《管理学基础》考试试卷1附答案

门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提升去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交付计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人、经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们给付咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和制定绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有提升，反而下滑了。部门之间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

问题：（1）为什么该制药公司设定了目标却没有达到预期的效果，反而使业绩下滑了呢？（5分）

（2）这通过该制药公司的例子，你认为企业制定目标有必要吗？（5分）

3.比特丽公司的管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（5分）

（2）参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？（8分）

4.李强的忧虑与困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业

的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。（5分）

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。（5分）

5.ABC公司的领导方式

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

安西尔的领导方式

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

鲍勃的领导方式

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意；但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气。并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

查里的领导方式

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手。告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测它们各自将产生什么结果？（8分）

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效，为什么？（7分）

1.某公司生产某种产品，销售单价为750元，固定费用为5000万元，产品变动费用为500元。

问题：（1）它的保本点的产量是多少？（5分）

（2）若产品为40万台，可获得的盈利额是多少？（5分） （3）若盈利额为2500万元，其产量应为多少？（5分）

2.某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.

3.现提出大、中、小三种批量的生产方案。有关数据如下表所示：

各方案损益值表 单位：万元

问题：请你画出决策树图形、计算各方案的期望值并选择最佳方案。（15分） 3.某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案:A 方案是自己动手，改造原有设备；B 方案是全部更新，购进新设备；C 方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据预测，各个方案在自然状态下5年内的预期损益见下表：

各方案损益值表 单位：万元 问题：试用冒险法、保守法、后悔值法、折中法分别选出最佳方案（乐观系数为

0.7）。（12分）

二、计算题（共42分）

各下属公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制

力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要整体的力量，这好比拳头打出去比一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权和分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员拥有的只是辅助性职权，比如提高咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应作出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

4.（1）强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满、得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效的工作的必要条件。能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。

③激励因素、包括赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要、才可以保持人们的一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果、该公司主管人员必须做到：坚持物质利益原则；坚持按劳分配；随机制宜，创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作用。

5.（1）①安西尔的领导方式充分地体现了对产业的关心，是以产业为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但是员工的士气可能比较低。

（②与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理那样的的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

（③查理对人和生产这两方面都表现适度关心，采取是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

（2）是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

二、计算题（共42分）

1.（1）保本点产量为5000/750-500）=20万台；

（2）盈利额为40*(750-500)-5000=5000万元；

（3）产量为30万元；

2.（1）决策树图形略

（2）计算各种方案的期望值：

大批量生产期望值=[40*0.2+30*0.5+（-10）*0.3]*3=60（万元）

中产量生产期望值=[30*0.2+20*0.5+8*0.3]*3=55.2（万元|）

小批量生产期望值=[20*0.2+18*0.5+14*0.3]*3=51.6（万元）

（3）选择最佳方案。此例中，大批量生产期望值最大（60万元），故选中该方案。

3.（1）冒险法、乐观法、大众取大法：先从每个方案中选择一个最大的收益指，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元，然后从这些方案中选择一个最大值，即B方案得100万元作为决策方案。

（2）保守法、悲观法、小中取大法：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20万元；B方案-20万元；C方案5万元；然后，从这些方案的最小收益值中选取一个最大值，即A方案20万元作为决策方案。

（3）后悔值法、大中取小法：先从各种自然状态找出最大收益值；再用各个方案的收益值减去最大收益值，求得各个方案后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出每个方案最大后悔值；最后，从中选择最大后悔值最小的方案作为决策方案。三个方案的最大后悔值分别为30万元、40万元和20万元。因为C方案得最大后悔值最小为20万元，故选择该方案。

（4）折中法：本例中乐观系数为0.7，悲观系数为0.3，则：

A方案期望收益值=0.7*70+20*0.3=55(万元)

B方案期望收益值=100*0.7+(-20)*0.3 =64(万元)

C方案期望收益值=85*0.7+5*0.3=59.5+1.5=61(万元)

根据比较，选择B方案为最优方案。