哈佛管理导师-设定目标
哈佛管理导师
主题摘要
本主题包含有关如何完成以下各项任务的相关信息：?根据工作的优先次序设定有效的目标
?为应对实现目标过程中的各种障碍做好规划
?监控目标的实施
?评估目标实现过程
主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
目标设定：概述
设定 SMART 目标
制定部门目标
制定个人目标
最大限度地增加目标成功性
实现目标
评估目标
步骤
确定目标和排定目标的优先次序的步骤目标实现步骤
监督自身进步的步骤
技巧
设定部门目标的技巧
为团队成员设定个人目标的技巧
提高目标成功性的技巧
练习
说明
工具
目标制定工作表
SMART 目标工作表
目标与任务工作表
障碍/解决方案工作表
目标评估工作表
自测
说明
学习更多内容
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文章
著作
网上课程
导师简介
彭妮·罗茜 (Penny Locey)
加盟 Polaroid Corporation 之前，彭妮·罗茜是 New England Institute for Career Development 创始人之一并担任院长，这是一家致力于教育和培养志在职业发展的专门人才的组织。她还做了 10 多年的咨询工作，帮助各种组织进行管理培训和职业生涯发展教育。目前，她是 Polaroid 公司行政及职业发展部的经理，负责机构发展以及团队培训方面的工作，其中包括团队和领导力的培养。
琳达·希尔 (Linda A. Hill) 教授
琳达·希尔教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平
化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的
环境。她是 Harvard Business School 的教授，是“领导力计
划”(Leadership Initiative) 的主讲教授。她还是畅销书
Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，
该书现已出版平装本。琳达曾任 Harvard Business School Publishing 的Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两项获奖互动课程的课程专家。她还是诸多 Harvard ManageMentor 主题的导师。
如果是您，您会怎么做？
玛吉在管理产品开发团队时遇到了困难。团队成员个个灰心丧气，因为“政令不一”让他们无所适从。客户服务部需要这个，市场营销部需要那个，财务部还在等着本应在一周前提交的一份报表。除去所有这些不同的要求外，团队还必须要在两个月内发布一个新产品！事儿简直太多了。团队士气低落，成员过度操劳。玛吉如何才能使团队成员从目前的各种困境中解脱出来，集中精力努力实现目标？如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
虽然玛吉和她的团队已经过度操劳了，她仍需要总揽全局，为他们手头的各项工作排出优先次序。因为准时发布新产品十之八九是最最重要的，玛吉应该让团队集中精力先完成这项工作。客户服务部、市场营销部和财务部的请求需要委托给其他人或者推迟到团队中有人空闲下来的时候再做。设定这个目标后，玛吉就可以集中团队精力，为团队确定一个统一的方向了。
在本主题中，您将学习如何通过团队合作来达成目标、将目标分成几项能应付的任务，以及评估你们在通往目标过程中的进展。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“设定目标”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念
点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。学习如何确定最适合于您和您团队的目标。其他主题包括制定、完成和评估目标。
步骤
点击“步骤”可学习帮助您排定目标优先次序、实现和监控目标的过程。
技巧
点击“技巧”可获得关于设定成功的部门和团队目标的简要提示。
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”可获得帮助您草拟、跟踪和评估目标及克服障碍的表格。
自测
点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
?从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
?从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
?在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。
再次点击“下一页”继续。
?在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
?最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，
至此完成整个主题的学习。
目标设定：概述
目标设定是一个明确您计划要达到目标的正式过程。当设定目标时，您是在对那些将由您个人或通过团队实现的成果做出承诺。
目的和好处
目标设定能为您的部门建立一个远景规划，并激励大家不断努力。它还能帮助您更有效地集中资源，更合理地利用时间。
通过设定目标并对其完成情况加以衡量，您能够：
?将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上
?为您的团队指出统一的方向
?将工作量优先集中在关键任务上
?调动团队成员积极性，并增进他们的总体工作满意
度
目标类型
作为管理者，您有责任与团队一起制定：
?部门目标：您的团队作为一个整体所期望完成的目标。例如，重新设计网站，使其更便于升级并改进客户体验。
?个人目标：每个员工为完成部门目标所应做的贡献。例如，一个设计师可以将自己的目标定为构建一个具有模块架构的网站，但仍然能够引起网上购物者的注目。
目标一致性
部门目标和个人目标应该服从整个公司的战略。例如，如果您组织的战略是通过快速的产品投放占据最大的市场份额，那么您的部门及个人目标就应该为之服务。
下图所示为自上而下排列的一系列协调一致的目标对应的等级：
这些级联排列的目标的真正威力在于，它们与组织的目标是协调一致的。理想情况下，每个员工都明了其个人目标与部门目标的关系，以及部门的活动在实现公司战略目标中起到的作用。
时间框架和重要程度
各个目标的时限与重要程度也不尽相同。短期目标可以在一到两个月内完成，而长期目标则需要数月乃至数年。本主题主要关注长期目标。
就重要性而言，目标通常分为以下三类：
?关键目标：这类目标对您的业务至关重要。部门要继续顺利运作，就必须完成这些目标。例如，产品经理希望确保用于处理一种定制医疗设备的订货单的技术是最新的，以便能够及时交货。
?使能目标：这类目标是为了创造更理想的业务环境，或者利用某一业务机会。
它们也很重要，但其主旨不是为了保证让业务沿既定方向正常发展，而是着眼于通过长期努力创建一个更理想的业务环境。例如，市场营销团队就可以设定一个投资某种新流行的减肥食品的目标，以将健康快餐的销量增加 5%。
?“有则更好”目标：这些目标有助于增强您的业务。它们通常涉及如何让行动更快速或更轻松。例如，一名环保顾问制作了一个文档，用作填写现场评估报告的模板。
本主题将教您如何有效地设定部门和个人目标，带您学习完成目标以及在完成后对
它们加以评估的战略。
设定 SMART 目标
有效的目标设定将有助于您和您的下属在工作中充分利用时间。两个最常用的目标设定方法是自上而下和自下而上。
?自上而下的目标设定：部门管理层设定总体目标，而每个员工设定个人目标，来支持部门的总体目标。这一方法最适用于那些需要密切监督、新加入组织或对部门或组织目标不熟悉的员工。
?自下而上目标设定：下属制定个人目标，管理者再将这些个人目标整合为部门的更大的目标。这一方法最适用于那些具备较强的自我导向能力，明确理解组织总体业务战略和客户需求并充分意识到自己在其中所扮演角色的员
工。
不过多数情况下，公司目标的决策过程中同时融合了这两种方法。通常，管理层不会未经磋商就向员工指示目标，员工在决定自己的个人目标时也不是随心所欲。相反，目标一般都是经由管理层和员工的协商过程而确定，双方在这一过程中对目标的需求及可行性进行讨论。
设定 SMART 目标
无论您的目标是自上而下还是自下而上或是介于两者之间，重要的是它们是否得到了明确的表达。您在一开始对目标的表述越是明白无误，那么在末了时关于目标完成与否的分歧与争论就越少。
设定部门与个人目标时都应记录在案。这样有助于您对自己所希望完成的目标和自身承诺有更加明确的界定。以下的 SMART 标准可用于帮助起草清晰明确的目标：
?Specific（具体的）。您可以对细节加以描述。
?Measurable（可衡量的）。您可以用定性或定量评估来衡量目标。
?Achievable（可实现的）。您能够实现该目标。
?Realistic（切实可行的）。目标在当前条件（如时间和资源等）限制下切实可行。
?Time-limited（具有时限的）。您必须在特定时间限制内完成目标。
另请参见 SMART 目标工作表。
定量目标与定性目标
当记下您的目标时，您将发现其中许多是可以用定量方法衡量的。例如，您的目标可以是在下一个季度让某地区的销售量增加 10%。本主题主要关注这样的定量目标。
不过，有些目标无法如此简单地衡量，比如职业发展相关目标。例如，某员工可能想要提高她对在公众场合发言的适应度。她可以设定一个定量的目标，比如在来年进行 6 次公共演示。但您该如何评估她在完成这 6 次演示后是否已更适应在人数非常多的场合发言了呢？可以在每次演示后安排与她进行跟进讨论，以此了解她的感想并讨论可能的改善途径。这类目标的完成更具主观性，因此不易加以衡量。不过也不要因此回避这类定性目标，尽管它们难以评估。这些目标仍然相当重要，因为它们可促使您做出改善并最终学会有用的新技能。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《绩效评估》。
制定部门目标
找到潜在目标
潜在目标无处不在。在日常工作中，您很可能会考虑如何让您的部门运转更顺畅，需要履行什么新职能或是如何让您的员工更有团队协同性。这里的每个领域都可以有数个相关目标。您要面临的一大难题是对所有可追求的潜在目标进行筛选，从中找出能为您的部门和组织创造最多价值的目标。
定期（对大多数组织来说通常是一年一到二次）审核您部门的不同业务活动和您团队的任务。寻找机会在能够产生最重大影响力的领域内构思目标。应让您的团队一起对可能目标进行头脑风暴讨论，可以借助以下问题：
?为确保成功我们必须完成哪些计划？
?我们努力争取的标准是什么？
?可以在哪些方面改进生产力和效率并带来最大成效？
?我们想给客户带来哪些利益？
?我们的产品与服务所要求的规格是否变更了？我们该如何应对？
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《解决业务问题》。
在头脑风暴阶段，不要让条件限制或执行能力这样的问题束缚您的想像力。也不要忘记审查那些因为来自客户的压力或因为组织环境的变化而应制定的目标。
另请参见目标制定工作表和设定部门目标的技巧。
目标的排序与选择
列出一连串的可能目标后，下一步就是压缩此列表，留下那些您将会去努力完成的目标。首先可向自己提一些问题，这有助于您将高优先级目标与低优先级目标区别开来。例如，可以问您自己哪些目标：
?您的组织会最为看重？
?您觉得最有兴趣或最有挑战性？
?能对您的团队起到最大的杠杆作用？
?会对绩效与赢利有最大影响？
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《领导和激励》中的“领导者究竟做些什
么”。
此时您可能还会注意到某些目标的想法互相重叠，可以合并为一个更大的目标。
接着审核您的目标列表，按您的标准将它们的优先级划分为 A 级、B 级和 C 级。为目标设定优先等级。
?优先级 A：这些目标具有最高的实现价值和重要性。
?优先级 B：这些目标具有中等价值，重要性较前者为次。
?优先级 C：这些目标的价值和重要性都较低。
排除所有的 C 级目标。然后重新审视您的 B 级目标。将它们再划分为 A 级或 C 级目标，它们要么值得花时间完成，要么不值得。现在 A 级列表上的那些目标就是您优先级最高的目标了。
由于资源通常有限，您必须再次对那些要完成的目标进行排序：最后一步，逐个审核您的 A 级目标，并根据其重要性排位。注意不要让您的短期目标总是比长期目标占先。
最后写下您最终排序完毕的 A 级列表。定期对列表重新评估，以确保其与组织和部门的优先事务相一致。
另请参见确定目标和排定目标的优先次序的步骤。
制定个人目标
您的每个下属都需要制定符合部门总体目标的个人目标。您在这一过程中的角色就是为他们提供支持和帮助。在目标设定过程结束时，每个员工都应该能在没有提示的情况下说出以下几点：
“我们公司的目标是 _____________。本部门为该目标所做的贡献是
_______________。而我个人的努力目标是 ____________。”
明确定义目标
请确保所有团队成员都清楚了解部门目标、各自的具体角色和您对他们工作的期望。要求每个员工基于 SMART 标准来拟定（或修改）他们的目标。作为配合，您需要：
?商讨特定目标的详细职责，包括您在每个目标的完成过程中起到的作用。
?将目标实现与绩效评估挂钩
?对预期成果作清楚的表述
?让每个人都明确各个目标的负责人是谁
实现成功的战略
如果具备以下条件，团队成员将最有可能完成其目标：
?每个员工在他们的具体目标及预期成果方面与您达成一致。
?您建立了明确的检查点，并安排了提出反馈的时间。
?团队成员具有完成其目标所需的必要资源、相应的技能知识以及职权。
?每个人都清楚自己的努力会对团队目标带来什么影响。
?管理层在员工完成目标时予以认可并表示嘉许。
另请参见为团队成员设定个人目标的技巧。
为自己设定目标
作为管理者，您也需要制定个人目标。这可能包括：
?部门目标或其中需要您的特定技能而无法委派给他人的部分
?那些体现您对团队成员目标做出贡献的目标
?其他目标包括：在更广泛的组织范围内就您的部门业务进行沟通，确保您的团队资源，以及将自己部门的目标与其他部门的相协调。
您会发现自己在公司内的角色会导致您的目标与您所在的部门并非紧密关联。例如，您可能在某个任务组任职，或担任社区关系活动的辅助人员。将目标与此类职责关联起来有助于您确保履行已承诺的责任。
与您的管理者一起就您的目标达成一致，对预期成果形成共识并确保提供完成任务所需的支持和培训。此外，一定要向团队成员说明您自己的目标。如果他们能够了解您的优先事务以及团队行动与这些优先事务的关系，您的一切工作都会更加顺利。
另请参见 Harvard ManageMentor 《主题时间管理》中的“确定目标和排定目标
的优先次序”。
最大限度地增加目标成功性
无论您是在与员工一起设定部门目标还是个人目标，通过遵循以下基本原则，您将可以最大限度地增加制定成功目标的能力。
建立主人翁意识
您和您的员工都应该视你们的目标为重要任务，值得为之付出努力；否则当你们遇到障碍时就会失去斗志。要培养这种责任感，一个方法就是在设定目标和决定其实现方法时让员工参与进来。这会让员工产生一种主人翁意识，让他们认为实现最终结果是他们每个人的责任。
从讨论公司目标以及您的部门如何帮助实现这些目标入手。说明您为何选择这些富有挑战性的目标，以及实现它们对组织和团队的重要性。确保每个人都能从中看到其自己的切身利益。通过这一做法，员工将知道您的目标与组织的总体战略是一致的，并看到其所担负任务的重要性。
设定切实可行但又不乏挑战性的目标
如果目标过于好高骛远，很可能会陷入目标无法完成的窘境，并引发更严重的后果，比如不得不因为某员工未完成目标而扣除其奖金。如果设定的目标无法实现，您的团队成员也会对您产生不满情绪。
同时，您也不应过于保守。如果过于谨小慎微，您将错失机会并流于平庸。从以后可以展开为更大目标的较为集中的目标开始，这有助于您在过高和过低之间达到一种恰当的平衡。
将您的精力集中于具体目标上
从具体的小目标入手能很好地激励团队，使之不偏离轨道。许多管理者会犯贪多求快的错误，而未能把精力集中在一到两个清晰界定的目标上。如果制定的目标含糊不清或者过于宽泛，则几乎不可能成功实现目标。
考虑这样一个例子：某报纸印刷厂的管理团队想要进行一次全面的质量改进。然而，由于公司的要求面面俱到，员工的精力被分散到了不同方向，最后导致收效甚微。
在经历了这次失败的尝试后，管理团队与生产经理一起制定了一个更具体、可实现的目标。他们此次致力于减少公司产品的印刷错误。基于这一重点明确的目标，他们最终取得了成功。然后他们就能重复执行这一过程，逐一确定并完成更多目标。
确立绩效标准
用诸如“我们将对系统进行重组以将客户放在最优先的位置”这样含糊其词的话来陈述目标会带来另外一个问题，那就是，在进行评估时，将很难说目标是否已完成了。对此同一目标，可以用更好的方法来陈述：
“我们将重新设计整个客服流程。如果成功，95% 的客户来电将可以只由一名服务代表来处理，而且所有来电中的 80% 将会在三分钟内解决完毕。”
绩效标准是重要的，但小心不要让它们成为评估您的员工的唯一准绳。例如，如果仅仅按照接线员接听电话的时间是否在 3 分钟以内来进行评定，您可能就是在鼓励他们仓促回答客户的问题，不把客户的需要放在首位。
明确分配职责
一旦您和员工就一系列可衡量的目标达成一致，应明确各个部分的负责人。如果未能明确分配各人在实现目标过程中担负的责任，员工往往会把责任向上“推”，尤其当有一名管理者也参与了项目时。
请考虑这样一种情形：某公司总裁接到客户投诉，说该公司的新软件产品中存在缺陷。她随即设定了一个在下季度消除 90% 的缺陷的目标。为此她面见了研发、设计和质保部门主管，但每个人都声称自己的团队正在进行这项工作，质量问题来源于别的部门。在花费数小时与这些管理者扯皮后，该总裁仍未能让其中任何一个部门做出改进。她知道，如果不加以改变，下次发布的产品还会有相当数量的缺陷。
当她告诉部门主管，她认为由自己提出解决质量问题的方法并非明智之举时，事情出现了转机。与先前相反，她这次让自己的下属来全权负责减少缺陷。她指派一名主管制定出旨在实现必要的质量改善的全面计划。然后她要求其他每个主管都制定一个带时间表的具体计划，明确各自部门对实现总目标的贡献。根据这些计划，部门主管们成功地在之后发布的产品中减少了缺陷的数量。
为一组明确、可衡量的目标分配职责将有助于成功地实施。
另请参见提高目标成功性的技巧和在线文章：“Why Good Projects Fail
Anyway”。
实现目标
建立一组明确的目标是一项重要的成绩，但您必须切实完成这些目标，否则建立目标对您的组织将没有什么意义。
追求您的目标
要实现您的目标，就要将它们分解成实际工作任务，规划这些任务的执行情况并遵循做出的规划。可通过如下流程完成部门目标：
?确定关键的部门目标。
?自问：“为完成每项目标，必须执行哪些具体任务？”
?确定哪些任务需要按先后顺序完成，并对其进行排序。如果有能够同时完成的任务，则相应地将这些任务融入计划中。
?描述每项关键任务的可衡量结果或成果。
?确定执行每项任务所需要的资源（资金、人力）。
?确定每项任务的完成时限。包括开始与结束日期。
?在整个过程中设立一些里程碑，用以审查项目完成情况和总体效果。务必说明在每个里程碑预期实现的成果。
您和团队成员也可以用此同一过程来促进个人目标的实现。
另请参见目标与任务工作表。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《项目管理》。
克服障碍
预见到会有哪些障碍将有助于防止它们阻碍您朝目标前
进。例如，您可能设定了在部门中提升更多女性和有色人
种到管理职位的目标。但是，如果您的公司并没有为这些
员工安排相应的招募、培训以及支持其发展的计划，您就
很难完成这一目标，除非您找出了弥补此类内部资源缺失
的方法。
在开始按照计划向目标迈进前，应该考虑一下各目标及其相关项目可能会面临的障碍。然后针对每个障碍勾勒出可能的解决方案。以下策略可能会有所帮助：
?如果某项任务看来过于繁重，可以将其分解成更小的任务。
?如果您的团队成员在完成自己的任务时遇到麻烦，他们可能会开始失去努力实现目标的斗志。分析将可以得到什么样的回报，回想一下您自己和整个团队致力于实现目标是为了什么。
?在开始向目标迈进前，应先组织好您的资源。确保人员各就各位，不会由于人员编制不足而造成障碍。
?如果您觉得是与目标相伴的风险让您踌躇不前，则应评估发生风险的可能性。列出承担风险并取得成功能够带来的利益。
?在一开始就应该牢记，完成目标的过程中自然会出现中断和重新开始。有时任务也会变得困难重重或单调乏味。所以要不断提醒自己您的努力将带来什么样的回报。
另请参见障碍/解决方案工作表。
监督目标实现
始终要知道您对目标的追求是否在按部就班地进行，这一点十分重要。例如，您知道自己的销售团队是超前于还是落后于整体进度吗？网站任务组是在按计划正常进展，还是被一些技术问题缠住了？
通过了解这一信息，您可以不断地对任务、应急计划和跟进标准加以调整。您本人或向您汇报工作的项目经理必须：
?在您向目标迈进时，让每个参与者都随时获得最新信息
?审核即将开始的项目及其所需的资源
?到达每一个里程碑时，勾去已完成的项目
?必要时修改完成日期
?如果您更改了开始时制定的完成日期，请记录任务实际完成日期以供将来参考。审核这些延期任务带来的影响，并适当做出调整。
另请参见监督自身进步的步骤。
实现成功的战略
这些战略有助于最大限度地提高您实现目标的概率：
?将您的目标告诉同事朋友。除了提供支持外，他们在如何完成目标方面也可能会为您出主意。
?制定的目标应彼此相协调。彼此冲突的目标会分散精力。
?致力于那些将给您和别人带来最大成就感的目标。
?优先完成那些与最重要目标相关的任务。
?向目标迈进时应持之以恒。遇到困难时要提醒自己，一分耕耘一分收获。
?在实现目标的方式上体现灵活机动性。如果您能够根据情况的改变适时修改部门的项目列表，无疑会增加获得成功的机会。
?不要怕寻求帮助，无论对方是上级管理层、下属还是其他干系人。
?当您实现了某个目标时，应腾出时间与您的团队一起庆祝一下。不要忘了适当地慰劳一下您的团队成员和您自己。
另请参见目标实现步骤和在线文章：“T urning Goals into Results: The Power
of Catalytic Mechanisms”。
评估目标
在向目标迈进的同时，也应定期腾出时间从大局上重新审视一下这些目标。
?它们是否依旧切实可行？
?它们是否在按进度执行？
?它们是否仍切合需要且有意义？
如要在中途修改目标，应三思而后行。随意修改目标会引发混乱。如果组织或外部环境出现变化，导致实现目标不再有意义，则进行调整是合情合理的，而且确实非常重要。但另一方面，您不应该因为遇到人事变动或进度滞后之类的阻碍就轻易改
变目标。如果您确实需要对目标作修改，在执行之前应先获得团队、上层管理部门和其他关键干系人的支持。
完成目标后我应该如何进行评估？
达到目标并不意味着这一过程的终结。您还需要做的是评估目标带来的成效，以及将来您是否能够以更高的效率完成类似目标。
?确认其他人均认同目标已完成，预期成效也已实现。
?回顾目标实现的具体过程。
?找出哪些是成功之处，哪些有待将来改进。两方面都应加以记录。
?评估回报。如果带来的回报未达到您的预期，则分析一下您是否高估了目标的成效。
?把您对目标的评估告知每个相关人员。
?找出您下次需要解决的问题。
吸取的教训
找出应吸取的教训是目标评估流程中至关重要的一环。一旦领会了这些经验教训，您就可以将它们应用到制定新目标或调整现有目标的过程中。
?如果某个目标过于轻松了，那就应该增加未来目标的挑战性。
?如果某个目标太消耗精力，那就让新的目标更轻松些。
?如果您在追求目标的过程中意识到了某种技能不足，就可以把获得这一技能作为将来的一个目标。
?如果某个目标不切实际，那就要确保制定的新目标能更好地考虑到组织的现实和时间限制。
?如果团队成员失去了工作热情，那就要确保让新的目标看起来非常有价值，而且您要宣传这一价值。
评估成败得失并从中吸取教训可帮助您在实现将来目标的过程中取得更大成功。
另请参见目标评估工作表。
确定目标和排定目标的优先次序的步骤
1.以一年一到两次的频度审核您部门的不同业务活动和您团队的任务，看是否
存在具有较高价值的目标。在目标设定过程中，应让相关客户、团队成员及您的上级管理者也参与其中。
2.确定目标优先级的标准。例如，哪个目标最有助于推动收入的增长？
3.审核您的目标列表，将其按优先级标准划分为 A 级、B 级和 C 级。为目标
设定优先等级。
o优先级 A：这些目标具有较高的实现价值和重要性。
o优先级 B：这些目标具有中等的实现价值，重要性较前者为次。
o优先级 C：这些目标的价值和重要性都较低。
4.将您的 B 级目标再划分为 A 级或 C 级目标，B 级目标要么值得花时间完
成，要么不值得。现在 A 级列表上的目标就是您的最终目标了。
5.逐一审核您的 A 级目标，并根据其重要性归类。
6. C 级目标可以加以委派、暂时束之高阁或干脆放弃。
目标实现步骤
1.将每个目标分解为具体的任务。
2.确定哪些任务需要按先后顺序完成，并对其进行排序。如果有能够同时完成
的任务，则相应地将这些任务融入计划中。
3.描述每项关键任务的可衡量结果或成果。
4.判断并确保获得各项任务所需的资源。例如，您是否有足够完成任务的资
金？您的人员是否受过完成任务所需的培训？
5.确定每项任务的完成时限。包括开始与结束日期。您可以使用甘特图或其他
的时标任务图表来让整个团队清楚您的时间安排。
6.在整个过程中设立一些里程碑，用以审查项目完成情况和总体效果。务必说
明在每个里程碑预期实现的成果。
7.对各目标及其相关任务可能面临的潜在障碍加以考虑，然后勾勒出可能的解
决方案。
监督自身进步的步骤
1.按照您自己的每日及每周日程行事，也要顾及整个团队的工作计划。任务完
成时便将其从列表中勾去。
2.到达阶段性里程碑时，应审核接下来的任务和所需的资源。
3.在您向目标迈进时，让每个参与者都随时获得最新消息。
4.定期从大局上重新审视这些目标是否依然切实可行、守时而且有意义。
5.如果目标的实现不再具有意义，就应该加以修改。不过请确保在行动前先获
得您的团队、上层管理部门和其他牵涉团队的支持。
6.当您觉得自己已经完成某个目标时，应确认其他人均认同目标已完成，预期
影响也已实现。
7.对每个已完成的目标，应辨别其过程哪些是成功之处，哪些有待下次改进。
对两方面都加以记录并与每个参与者就取得的经验教训进行沟通。
设定部门目标的技巧
对您的目标列表进行头脑风暴讨论时，应将可加以考虑的目标一一列入清单。
请确保您的目标与您的上级管理者及组织目标协调一致。
确保目标符合SMART 标准（Specific“具体的”、Measurable“可衡量的”、Achievable“可实现的”、Realistic“现实的”、Time-limited“具有时限
的”）。
记录下您的目标并公开这份目标列表。
可能的话，将基于不同目标的任务进行组合。
为团队成员设定个人目标的技巧
在员工制定个人目标时，尽可能让其具有自主权并为其提供信息。尤其要在时限方面给出意见。
将目标实现与绩效评估联系起来；这会向团队显示您对完成任务的重视程度。
一旦对某个目标达成了一致，就应确保完成该目标所需的足够资源和职权。并确保其他人也提供支持。
鼓励您的员工去涉足那些需要额外培训方可完成的目标。贯彻对他们进行培训的意图。
让您的员工决定如何评判目标的实现情况。
提高目标成功性的技巧
优先完成那些与目标相关的任务。
不要让优先级为 C 级的目标反而凌驾于 A 级目标之上。
制定的目标应彼此相协调。彼此冲突的目标会分散精力。
将您的目标告知那些可以直接提供帮助或支持的人。
持之以恒。遇到困难时要提醒自己，一分耕耘一分收获。
取得关键的阶段性成绩后应腾出时间庆祝一下。
练习
练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请
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任务3 制定计划与实行目标管理(参考答案)
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A 2．A 3．B 4．A 5． A 6．B 7．D 8．C 9．C 10．C 二、判断题 1．错 2．错 3．错 4．对 5．对 6．错 7．对 8．对 9．对 l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标 计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必
目标与时间管理2
目标与时间管理 第一大项：单选题 1、所谓目标控制系统，即从（）出发，由监督与反馈两条线路和分析中心构成自动控制系统。单选题（1分） A. 目标指标√ B. 领导意愿 C. 时间管理 D. 控制计划 得分: 1分 2、一个外向且反对社会规范的人适合的工作是（）。单选题（1分） A. 生产管理 B. 设计研发 C. 内务管理 D. 市场销售√ 得分: 1分 3、在目标管理体系中，处于统领地位的是（）。单选题（1分） A. 个人目标 B. 组织目标√ C. 业务目标 D. 职能目标 得分: 1分 4、我国政府实行目标管理的特点是（）。单选题（1分） A. 完全照搬苏联模式 B. 借鉴吸收了国企改革的经验和企业管理的经验√ C. 从一开始就实行了360度考核 D. 目标的考核与评估工作由纪委负责 得分: 1分 5、1992年美国学者奥斯本和盖布勒在《改革政府——企业精神如何改革着公营部门》一书中提出了政府再造的十大原则，其核心是（）。单选题（1分） A. 使政府更有公信力 B. 使政府更有效率√ C. 使政府更加廉洁 D. 使政府更加集权 得分: 1分 6、目标管理的缺陷是（）。单选题（1分） A. 目标是动态的√ B. 目标与手段的概念重叠 C. 目标是一种承诺 D. 目标不能决定组织的未来 得分: 1分 7、下列选项中，属于目标体系中的部门目标的是（）。单选题（1分） A. 社会目标 B. 技术目标 C. 人事目标√ D. 管理目标 得分: 1分
B. 宗旨√ C. 流程 D. 规划 得分:1分 9、下列时间段中，最适合作为会议时间的是（）。单选题（1分） A. 周四上午 B. 周三上午 C. 周二下午√ D. 周五下午 得分: 1分 10、绩效管理工作的出发点是（）。单选题（1分） A. 促进员工和组织的核心竞争力 B. 发挥员工的潜能和积极性 C. 员工和组织的需求分析√ D. 改革、改善组织的管理方式 得分: 1分 11、时间管理的发展经历了四个阶段，最后一个阶段是（）。单选题（1分） A. 以价值和目标为导向阶段√ B. 时间增加和备忘录阶段 C. 追求效率和排列优先顺序阶段 D. 工作计划和时间表阶段 得分: 1分 12、关于时间管理，下列说法错误的是（）。单选题（1分） A. 时间管理除了涉及你该做些什么事情之外，还涉及什么事情你不该做 B. 时间管理就是要完全掌控，提高变动性√ C. 时间管理要求人们运用一定的方法和技巧合理利用时间 D. 时间管理可以帮助人们有效的完成工作，实现目标 得分: 1分 13、在目标管理中，目标的达成是通过（）来实现的。单选题（1分） A. 专业技术人员培训 B. 考核√ C. 监督 D. 年终总结 得分: 1分 14、现代的目标管理理念是由（）提出的。单选题（1分） A. 爱德华?施来 B. 彼得?徳鲁克√ C. 乔治?奥迪奥恩 D. 道格拉斯?麦格雷戈 得分: 1分 15、在目标控制过程中，第一步的工作是（）。单选题（1分） A. 将实际进度与目标进度比较 B. 确定控制标准√ C. 衡量目标执行进度 D. 采取行动纠正偏差与不足 得分: 1分 16、时间的分配本质是（）。单选题（1分） A. 对未来的向往
职业生涯设计方案
职业生涯设计方案 职业生涯规划应充分考虑人、环境、职业与成功的事业生涯之间的关系。那么如何规划职业生涯的呢？下面具体的规划职业生涯应考虑的因素和步骤。 1、确定志向。 志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。 2、自我评估。 自我评估的目的，是认识自己、了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。 3、职业生涯机会的评估。 职业生涯机会的评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。所以，在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。 环境因素评估主要包括： (1)组织环境。 (2)政治环境。 (3)社会环境。 (4)经济环境。 4、职业的选择。 职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行 ”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。如何才能选择正确的职业呢?至少应考虑以下几点： (1)性格与职业的匹配。 (2)兴趣与职业的匹配。 (3)特长与职业的匹配。 (4)内外环境与职业相适应。
绩效管理的绩效目标设定方法
LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序 整体评价程序 目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标 使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page ８
2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评 价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)， 通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page ９
目标管理的四大步骤
若要保持高昂的战斗力，你必须清楚未来的方向，而目标就是你的里程碑，你不需要盲目地跟着别人走，有了目标就能指引你一步一脚印地迈向成功。 向盲目跟从说不----------------------目标管理的四大步骤法国有位伟大的昆虫家法布尔（JOHN HENRY FABRE ）曾观察一种只会盲目地跟着前面走的毛虫，他将这些毛虫排成一个圆圈，并在中间放了他们最爱的食物---松树的针叶。毛虫开始绕着针叶打转，不停地转了七天七夜之后，最后饥饿而死。 设立目标方能有所成长 毛虫的食物其实近在咫尺，却因为只会盲目跟从前面的毛虫，不会找出自己的新方向而惨死。许多寿险行销人员也是人云亦云，按照别人的步伐，没有设定自己的目标，不知何去何从，怎能踏上成功的销售之路。 若要保持高昂的战斗力，你必须清楚未来的方向，而且目标就是你的里程碑，指引你一步一脚印地迈向成功。个人的成长确实是成功的必要条件，没有目标你根本不可能发挥潜力，让生活过得更好，或是过着你想要的生活模式。无论你眼前的目标为何，至少它会给你一个起步的方向。 目标管理的四大步骤 目标不是纸上文章，写写就算了，要能贯彻始终将有不少的挑战要应付，以下以四大步骤教你如何做好目标管理： 一弄清你的目标 在找出未来准备要走向何方，以及该如何达到目的地之前，你必须先弄清楚自己现在置身何处。之后决定好什么对你而言是最重要的事，接着进行筛选出你的目标，包括了大目标、小目标、近程目标及长程目标。你需要的目标应涵盖三大范畴：家庭及个人、生意及事业，以及个人发展目标。 设立优先顺序 也许你有一长串的家庭、事业及个人目标，不妨按照ABCDE等级一一排列（见图一），A代表某些你一定得做的事，若有其他同样属于A等级的目标，就编列成A-1或A-2-----依次类推，B表示你应该要完成的工作，C是没有完成虽无严重后果，最好还是要做到，D目标是些你可以授权给别人完成的工作，E是在你动手之前就应该删除的目标，因为执行该目标可能不符合经济效益，或是现阶段费时费力又难以办到的事，经过评估后还不如加以删除。撰写计划大纲 任何好的策略都需要目标和计划搭配才行，有了目标却没有计划，策略很难成功。分析清楚你和目标之间的阻力为何，以及该采取什么行动克服障碍。之后更新或改善你的计划，给自己一些完成计划的诱因或报酬，有助于计划的贯彻始终。 计划付助行动 行动是任何计划成功与否的关键，有太多人定好目标及做好规划后，却迟迟没有采取行动，有人预雇实际会有所行动的人只占20%，一般人都会有这种倾向，只要事情一多觉得太忙，就会将计划搁下延后执行。“计划你的工作，运作你的计划”，时时牢记在心，否则目标、计划都只会空谈！ 不要担心目标过于远大，当你朝目标走去，到达近程目标时，自然可以看得更远。目标是你手中致胜的力量，做好目标管理，才能按部就班地一一实践。
制定职业生涯规划的步骤.doc
制定职业生涯规划的步骤 1、自我评估: 自我评估是对自己做出全面的分析，主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气 质等等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备哪些能力。 组织与社会环境分析 组织与社会环境分析是对自己所处的环境的分析，以确定自己是否适应组织环境或者 社会环境的变化以及怎样来调整自己以适应组织和社会的需要。短期的规划比较注重组织环 境的分析，长期的规划要更多地注重社会环境的分析。 2、生涯机会的评估： 生涯机会的评估包括对长期的机会和短期的机会的评估。搜前程通过对社会环境的分 析，结合本人的具体情况，评估有哪些长期的发展机会；通过对组织环境的分析，评估组织内有哪些短期的发展机会。通过职业生涯机会的评估可以确定职业和职业发展目标。 3、职业生涯目标的确定： 职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分 别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。一般，我们首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标进行分化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目 标。 制定行动方案 在确定以上各种类型的职业生涯目标后，就要制定相应的行动方案来实现它们，把目 标转化成具体的方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择， 职业的选择和相应的教育和培训计划的制定。 4、评估与反馈： 在人生的发展阶段，由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，会使我们与 原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标与规划进行评估和做出 适当的调整，以更好地符合自身发展和社会发展的需要。职业生涯规划的评估与反馈过程是 个人对自己的不断认识过程，也是对社会的不断认识过程，是使职业生涯规划更加有效的有 力手段。 5、职业生涯目标规划方式： 职业生涯目标规划，应从一生的发展写起，然后分别定出十年计划，五年、三年、一 年计划，以及订出一月、一周、一日的计划。计划定好后，再从一日、一周、一月计划实行 下去，直至实现你的一年目标、三年目标、五年、十年目标。 ①定出未来发展目标：今生今世，你想干什么?想成为什么样的人?想取得什么成就?想成为哪一专业的佼佼者?把这些问题确定之后，你的人生目标也就确定了。
怎样给自己设定目标——设定目标的九个步骤
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。全世界的人都好奇他凭什么取得如此惊人的成绩时，而他在自传中这么写道： 每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 可见，目标的力量是巨大的。不过这个故事更加强调的是：在大目标下分出层次，分步实现大目标。设定正确的目标不难，但要实现目标却不容易。如果目标太远大，我们会因为苦苦追求却无法得到而气馁。因此，将一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到具体的每天每周的任务上，正是实现目标的最好方法。 目标又分成许多不同种类，如：人生终极目标、长期目标、中期目标、短期目标、小目标，这么多的目标并非处于同一个位置上，它们的关系就像一座金字塔（如下图）。如果你一步一步地实现各层目标，取得成功注定容易获得；反之，你若想一步登天，那就相当困难了。 人生终极目标是统帅，是灵魂，是抽象的理念，它贯穿于你生活的每一个目标，每一个目标也都体现了人生的终极目标。比如，你希望自己能为社会作出贡献，那么无论你的学习、工作、生活都会以它为标准，学习是为作贡献作准备，工作则直接创造财富，生活上做到关心社会、服务社会。每一个目标实现的同时也实现了人生的终极目标。
制定个人职业生涯规划的原则和步骤教学教材
制定个人职业生涯规划的原则和步骤 一、制定个人职业计划的原则 1、实事求是 准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。对自己要有四方面清醒的认识： （1）价值取向、自我确定的整个人生之路和生活方式； （2）本人知识、技能水平及工作适应性； （3）个人特质，主要是素质、性格、爱好、兴趣和专长等； （4）自己事业中最渴望的是什么？最有价值的追求是什么？准确的自我认识和评估显然是制定个人职业计划的基础。 2、切实可行 一方面，个人的职业目标或职业需求，一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符合，这样，职业计划实现方有可能。另一方面，个人职业目标和获取职业成功之路，要考虑到周围客观环境和条件的允许。 3、个人目标与组织目标一致 雇员是要借助于在企业中工作而实现自身职业需求的，其职业计划在为组织目标而奋斗过程中得以实现。离开组织目标，便没有个人的职业进步，甚至难以在组织中立足。所以，以个人职业计划制定伊始，就必须与组织目标相协调，保持一致。为此，雇员在制定计划之时，应积极主动与组织沟通，获得组织的指导与帮助。
4、修正个人职业规划 雇员的职业生涯经历进入组织、职业早期、职业中期和职业后期等不同阶段。雇员应当根据不同阶段的职业任务和个人职业特征，制定不同时期或阶段的个人职业目标、需求及其实现途径。计划一经制定，并非一劳永逸，尚需依据客观实际情况及其变化，不断予以调整、修改和完善，使之可行，且行之有效。 二、制定职业生涯规划的步骤 1、环境评估 环境评估主要是评估各种环境因素对个人职业发展的影响，主要评估指标包括：社会与政治环境、经济环境、职业环境和组织环境。在分析环境影响时，应注意环境的特点、发展变化趋势、环境对个人提出的新要求以及环境对自己有利和不利的因素等。 在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。 2、自我评估 自我评估的目的，是认识自己、了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。自我评估包括自己的兴趣、特长、
设定目标的七个步骤
设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致 设定目标的步骤 设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标并向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。
中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 符合SMART原则的目标才是好目标。 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。 在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART 原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否与上司的目标一致 图17-1 现代企业的目标制定程序 一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法
实现目标的六个步骤
实现目标的六个步骤 没有目标，人生就没有方向；而少了计划，目标就没有办法实现；目标和计划一样重要，都是实现梦想不可缺少的步骤，懂得设定目标、拟定计划，才能逐一实现自己的梦想，过上自己想过的人生。 拟定计划、实现目标的六个步骤！ 一、设立明确的目标 「为自己设立目标，才能了解什么是你这辈子最重要的事」 「人，一旦确立了自己的目标，就不应该再因任何事动摇为之奋斗的决心。」 一个人会成功，除了目标明确之外，使命跟理念也要很清楚 梦想一定要远大，但目标的设定却要合理。永远要对自己设立高的标准，而不要让自己甘于接受二流的水平。 无论你想做什么事，都得先替自己设定一个目标，没有目标就找不到人生的方向，我们不必是「足够聪明」才能朝着我们的目标努力。 当你有了一个明确的目标，就会变得很专注，一件事情只要你很想达成，就会想办法找出时间完成它，替自己设定一个长期目标，才能让你的生活更加充实。 二、拟订详细的计划 成功的人都善于规划自己的人生，他们设定目标、拟定计划，然后逐一实现它。 你不只需要长期、中期、短期计划，更需要将计划里面的细节写出来，越详细越好，当你写得越详细，就能够越贴近现实，也才能思考到你平时不会思考到的事情。 三、划分优先级 除了设定目标之外，也要懂得设定优先级，设定了优先级才能让你了解什么是最重要的，什么是次等重要的事。 当你能够划分清楚每个计划的优先级，你才不会因为要做的事情太多，而不知道从哪件事情开始，当你设定了优先级，就可以从最重要的事情开始做，然后逐一完成它，划分优先级，才不会让你手忙脚乱，不知从何开始。 四、订定奖赏及惩处 有了目标、有了计划，知道了优先级，你还必须时时督促自己，而奖赏与惩处就是最好的方式，当你达成了某件事，就给自己一点奖励，当你进度落后了，就给自己一点小惩罚。
【目标管理)设定目标的七个步骤
（目标管理）设定目标的七 个步骤
第17讲设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标且向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否和上司的目标壹致 设定目标的步骤 设定壹个好的目标，应该有以下七个步骤。可是许多中层经理于设定目标时往往只重视步骤壹、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标且向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标壹：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个之上国家壹类新药品种，且进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。 中层经理只有于正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定于5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站于高层领导的角度才能正确理解这些问题。于理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 于制定部门目标时，要点之壹是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 壹般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，壹是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标壹：于2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：于2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：于2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：于2001年3月底制订出公司年度培训计划，且按计划开始实施。 于这壹步骤,可能出现俩类问题：壹是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第壹类问题,能够参考上壹讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART 原则的目标有太多太多，能够借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否和上司的目标壹致 图17-1现代企业的目标制定程序 壹般而言，现代企业里的目标制定程序能够用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的壹员，于目标的执行上不存于讨价仍价的余地。你的目标必须和上司的目标壹致，这是确定无疑的。所以，于目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否和上司的目标发生偏差。主要从俩个方面检查你的目标是否和上司的目标发生偏差：壹是和谁保持壹致；二是针对目标的计划于具体执行方面也应该保持壹致。 列出可能遇到的问题和阻碍且找出相应的解决方法这壹步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。 【案例】 任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标：于2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。 问题壹：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然于2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。
《目标与时间管理》试题及答案
目标与时间管理》试题及答案 单选题 1 下列时间段中，最适合作为会议时间的是（周二下午） 2 在管理学中，管理的首要职能是（计划与控制） 3 时间管理的发展经历了四个阶段，最后一个阶段是（以价值和目标 为导向阶段） 4 目标管理的概念是由（彼得.德鲁克）提出的 5 在设定绩效目标时，下列做法错误的是（目标越多越好） 6、计划管理是一个由宏观到维观的过程，计划管理中处于最高层次的是（流程） 7、关于时间管理，下列说法错误的是（时间管理除了涉及你该做些什么事情之外，还涉及什么事情你不该做） 8、关于应酬的时间管理，下列说法错误的是（参加的人数越多越好） 9、所谓目标控制系统，即从（时间管理）出发，由监督与反馈两条线路和分析中心构成自动控制系统。 10、下列选项中，属于目标体系中的部门目标的是（管理目标） 11 、时间管理最基本的作用在于（给工作人员以方向上的指引，保证工作中最重要的事情能够妥善完成） 12、绩效评估的目的是（推进绩效管理） 13、在本书中，目标是指（个体、群体或组织所指向的终点） 14 、在制订时间进度表时，最好能够将60% 的时间安排在（具有前瞻性的任务上）
15 、在目标控制过程中，第一步的工作是（将实际进度与目标进度比较） 16、计划管理始于目标，以（时间）为主线 17、进行目标分解的标准是（组织目标与岗位目标没有任何关系） 18、在目标管理体系中，处于统领地位的是（组织目标） 1、科学设计考核指标，前提是（指标所衡量的目标是正确的）。 2、绩效评估的目的是（促进持续改进）。 3、目标管理的缺陷是（目标是动态的）。 4、进行目标分析的标准是（组织目标等于所有岗位目标之和）。 5、我国公共部门实行目标管理是从（岗位责任制）开始的。 6、在目标管理中，目标的达成是通过（考核）来实现的。 7、对于一些涉及多个部门协调的紧急事项，应以现场会方式，由（有决策权的部门负责人）参加，迅速解决，并形成“判例” 。 8、时间的分配本质是（价值观的体现）。 9、在制定行动计划时，首先要（分析理解自己要达成的目标）。 10 、在目标管理中，工作目标的来源是（岗位说明书和年度计划）。 11 、在绩效的各种因素中，如果缺乏愿景，那么可能会导致的个人表现是（茫然）。 12 、在一个人的职业生涯中，要学会适应和坚持，适应与坚持的关系是（适应是生存的需要，坚持是发展的需要）。 13 、我国政府实行目标管理的特点是（借鉴吸收了国企改革的经验和企业管理的经验）。
目标管理-17设定目标的七个步骤
第17讲设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致 设定目标的步骤 设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标并向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。 中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。
例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。 在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否与上司的目标一致 图17-1 现代企业的目标制定程序 一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法
设定目标的15个步骤和方法(精)
设定目标的15个步骤和方法 1热切的期待和欲望？问自己：“真的很希望得到吗？”强烈的愿望是人类一切活动的原动力。欲望越强烈，决心越大，而自己也才愿意付出代价。2目标必须是明确的，可达到的，可以衡量的? 只有明确而具体的目标才可衡量，而只有可衡量的目标才可能达到。否则只可能是笼统、空泛的无意义的大话而已。3把目标写下来当你在书写时，你的思维活动在记忆中产生一种不可磨灭的印象，它告诉你的潜意识：这是真的。我不相信我的记忆，我只相信我的笔记。4问自己：“为什么要实现这个目标”写出实现这个目标的理由，好处和意义理由或好处越多越好。这样做，有助于发现、认识目标的必要性和重要性，从而增加实现目标的紧迫感，获得强大的驱动力。5规定实现目标的期限没有期限，就等于没有目标，就永远达不到成功的彼岸。期限，是衡量目标进展的尺度，是激发你向目标不断前进的动力。6分析你的起始点没有理想，就没有前进的方向。没有起始点，就无从规划自己的航程；即使有了地图和指南针，仍然会无可奈何的迷失方向，只有明确自己现在所处的位置，地图和指南针才能发挥作用。分析起始点，就是弄清现在所处的环境和条件。7确认实现目标的障碍，并依“难度”设定优先顺序人不是为了痛苦而活着，是为了幸福才活着，而痛苦却伴随着人生。确认障碍，是为；了有备无患，从容不迫。‘同时要记住：障碍是对我们的锻炼和考验，而不能阻碍我们的前进。每前进一步都会有障碍，实现目标的过程，就是克服障碍的过程。8 确认达到目标所需的知识和技能为了实现目标而不断完善自己，作好知识和技能的充分准备。生命不息，学习不止。9确认对实现目标有帮助的人和团体调动一切可以调动的力量和因素，来帮助自己实现目标。10找出克服障碍的方法对关键性障碍应找出不少于五个解决方案，其他每个障碍都有有克服的办 法。11制定实现目标的计划一但定了目标及实现目标(克服障碍的方法，就要制定每年、每月、每周甚至每天的计划。计划，就是目标分解一览表。12将你的计划付诸行动，立即去做没有行动再好的行动也只是白日梦。不要拖延，不要“以后”，立即就做，现在就做。13将目标视觉化想象目标实现以后的情景，将自己沉浸在成功的快乐中。描绘一幅明晰的胜利景象，激发现实目标的动力和克服障碍的决心。14以坚定的信念支持你的目标任何事，
达成目标的12个步骤
达成目标的12个步骤 目标领域： 目标： （1）第一步：目标必须是你热切的愿望。 热切的愿望，是你完成伟大事情的起始点。 你必须面对自己完全诚实，这个目标是否真的是你想要的，想做的，想拥有的？_________________ （2）第二步：目标必须是可以被相信的，可以达到的。 这个目标必须是可以被相信的，也就是你必须相信这个目标是可以达成的。这个目标是否有50%的成功机会？__________________ 假如答案是否定的，重新设定这个目标，使它变成有50%成功机会的目标：（记着，每一个目标都应该建立在通往成功的下一步上。） （3）第三步，将目标写下来 请评估你的目标： 它是否具体？_____________ 它是否清楚？_____________ 它是否明确？_____________ 它是否以生动的文辞，积极的语言描述出来？_____________ 现在，请以个人语气，积极的言词，将你的目标清楚地陈述出来 ___________________________ （4）第四步：你为什么要这么做？你能获得些什么利益？你为什么要达成这个目标？ 将理由依序写在下面，你的理由写得越多，你就越能完成这个目标。 （5）第五步：分析你所在的位置 你现在整装待发的起始点在哪里？请明确注明。 ___________________________________________________________
（6）第六步：设定一个期限 在哪一天以前，你会达成这个目标？ ___________________________________________________________ 除了在总目标设定一个期限外，在设定一些迷你目标。 __________________________________________________ （7）第七步：确认你要克服的障碍 在你追求完成目标的过程中，你预期会遇到一些什么障碍？ 请将以上各项障碍，以其重要的优先顺序予以编号。 （8）第八步：确认你所需要额外的知识 你需要去学习什么知识以完成此目标？ ___________________________________________________________ ____ 你如何能获取你所需要的知识？ （9）第九步：确认你需要哪些人的帮助？ 确认有哪些人，哪些团体，哪些机构，你将会需要他们的协助来完成你的目标 记住：你的生活中的回收，永远会相等于你对他人所提供服务的价值。 （10）第十步：制订一个计划 列出了要达成目标所以你必须要做的事情。 接着针对每一件事，每一项活动，设定优先顺序，以及你需要花费多少时间完成哪一件事情，借此你可设定“迷你期限”，来协助你完成总目标。 优先顺序活动事件需要时间 1．#__________________________________________________ ____ 2．#________________________________________________ ______ （11）第十一步：视觉化与情感化 以生动的字眼来描述，当你达成目标时，你将经历到的感觉，你将看见的具体的
目标与计划管理
目标与计划管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺 一．目标管理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有 主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。 1，目标管理的意义 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 2，目标的内容 共同价值，态度承诺，各付其责，注重绩效，不断发展。 3，目标管理的特点 注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标→行动→结果→新的目标。 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。 1）部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2）可使主管集中于关键领域。 强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。 强调结果 对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。 强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。
中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励 * 你认为他的目标是什么？ 4.工作目标的类型 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因－5WHY。 例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。 5，目标的SMART要素 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Action-oriented 可接受的 Realistic 现实可行的 Time-related 有时间限制的 6，设立目标的七个步奏 第一步，正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第二步，制订符合SMART原则的目标 第三步，检验目标是否与上司的目标一致 第四步，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第五步，列出实现目标所需要的技能和授权 第六步，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第七步，确定目标完成的日期 7，如何实施目标管理
时间管理与项目管理答案
时间管理练习题 一、单项选择 1、“时间是制造生命的原料”一语出自(B ) 。 A 、林肯 B 、富兰克林 C 、马克思 D 、罗素 2、人们对时间和它流逝产生的兴趣至少始于(A )时代。 A 、古埃及 B 、古巴比伦 C 、罗马帝国时代 D 、中国春秋战国时代 3、将一天分为午前和午后的是从(B )开始的。 A 、古埃及 B 、古罗马 C 、古印度 D 、中国春秋战国时代 4、机械时钟起源于(B ) 。 A 、古埃及 B 、中世纪的欧洲 C 、南美玛雅人 D 、中国汉代 5、机械时钟会通过鸣钟方式来报时在(C ) 。 A 、13世纪 B 、14世纪 C 、15世纪 D 、16世纪 6、“ PDA ”是指(D ) 。 A 、工作进度表 B 、日程工作计划 C 、个人时间表 D 、个人数字助理日程表 7、在日程工作计划和个人数字助理盛行的时代,我们的工作时间安排已经以(C )分钟为一个间隔。 A 、5 B 、10 C 、15 D 、30 8、《更快:所有事情都在加速》的作者是(A ) 。 A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特9、《发现者》一书的作者是(B ) 。 A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特10、发现经理人和CEO 们的时间分配具有不连续性的管理学家是(C ) 。 A 、迈克尔·罗伯特 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、亨利·明茨伯格 D 、托马斯·豪特11、时间管理就是对每周可以利用的(D )个小时时间进行控制的法则。 A 、40 B 、35 C 、12 D 、168 12、下列对成功来说至关重要的目标是(B ) 。