管理是为了解决问题

收入管理

因为每笔小钱都可以创造天文财富，那么我们没有理由不厉行节俭；当然节俭不是对员工和社会吝啬和刻薄，因为对股东来说保持合理的回报率即可；做企业不能总想着一夜暴富，机会要抓住，但不是总想暴利，高收益必定高项目，一旦一个项目失利，一切就要从来，而这与持续投资的要素是相反的；永不停步是企业家精神的另一特点，半途而废者，小富则安者有之根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。

收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。

记账凭证登记明细分类账。

记账凭证汇总、编制科目汇总表

科目汇总表登记总账。

期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。

但现在企业的管理者是越来越多，管理者嘴里的名词和知识也越来越多，企业引入的管理方法和工具也越来越多，与此相对应的是企业的问题同样越来越多。我们看不到企业的“问题”有被“管理”解决掉的趋势，我们看到的是“管理”对“问题”的无奈，看不到管理对企业的贡献和价值。

是管理者不在工作？错。凡是到过企业，特别是制造型企业的人都明白，企业的管理者总是像救火队员一样的上蹿下跳，忙的不亦乐乎，甚至焦头烂额。

是管理的知识错了？也不是。这些管理的知识都是前人智慧的结晶，同时也是企业实战经验的总结，有诸多的案例可以佐证，怎么会错。

是管理的工具有问题？别的企业有用的ISO、ERP等等在我们的企业就错了吗？没有道理呀。

那么，究竟错在哪里?

错在我们走偏了！偏在我们的理念上。

企业管理的本质是将企业的人调动起来，去用好企业的资源，达成企业的目标。其他的都是手段和方法。

管理的这一本质，就决定了我们一切的管理活动的出发点都应该是企业现有的人，必须依靠他们，调动他们，才能解决企业的问题。

但我们在现实的管理活动中，我们的理念是与此相违背的。多少人张口闭口就说：我们的制度就是落不了地。你的制度要落地干嘛？你为什么会有一个需要落地的制度呢？

有些人可能会说：没有制度，怎么做管理？没有制度，员工还怎么管？问题是，你为什么要把员工当成管理的对象呢？你为什么要去管员工？

员工是拿来管的吗？

员工是来做事的。离开了做事，何谈管理。管理是要为做事服务的。员工在做事，所以，管理是为员工服务的。

把员工过当成管理的对象，把管理当做了管束员工的工具，这就是二元思维。这里有一个被管理的员工，有一个做管理的管理者。二元分立，就会造成二元对立，二元对立就会引发二元对抗，都对抗了，还怎么做管理。根子就出在二元思维上。员工是一，管理是一，不要有二。不要有一个管和被管的二元对立。

有这种二元对立，管理就会被我们弄得越来越复杂，越来越专业。知识、方法、工具、理论就会越来越多，但也会越来越没用。正应了这样一句话：哪里有压迫，哪里就有反抗。换句话就是：哪里有管理，哪里就有人反管理。

如果我们换一种思维，我们想到，员工做事，企业生产这是对大家都有利的事。企业有效益，员工有收入，完全是相辅相成的东西，我们为什么还要觉得员工难管呢？难道他们就不想做好事？不做事他们能挣到钱吗？天上不掉钱的道理还需要谁去教吗？进一步讲，员工就不希望成长吗？不成长，他们就愿意一辈子这样，就能满足于这点工资？根本就不可能！

那么，要把事做好，要得到成长，要多拿钱，我们就必须要有管理。没有管理，物料不能及时回来，上工序不能及时交下来，你这个工序能做什么？你把事情做好，多拿钱的目标能实现吗？所以，管理从根本上来讲，它来源于员工自身的一种要求。既然是员工内在的一种需求，我们为什么还要使劲往下压，定无数个制度去往下压，仿佛员工根本不需要管理，根本就不希望管理，是我们管理者要管理。

这实在是太荒谬了。明明是员工很需要的东西，竟然被我们当成了员工根本不需要的东西。问题出在哪里？

问题出在：管理是员工需要的，但我们强加给员工的管理是员工不需要的，尽管都叫做“管理”，但本质上根本就不同。

我们强加给员工的管理，是我们脑袋里杜撰出来的一套东西，它既不能让员工需要的物料及时回来，又不能让车间出现的异常及时得到解决。也就是说，它一点都不会提高员工的效率和收入，员工为什么需要它？为什么要执行它？

管理已经成了我们管理者需要的东西，而不是员工需要的东西了。所以管理就失去了价值。

管理一旦成为管理者需要的东西，它就开始专业化、知识化、理论化，文件、流程、制度越来越多，问题却未见解决。

员工其实很需要管理，他们需要的管理是什么样的管理呢？是服务型的管理：物料回不来，你能不能帮忙催一下采购，或是让采购催一下供应商，或者让采购担一点责任，或者每天开会跟进协调这个事。这就是员工需要的管理。

又或者，生产出现了异常，你能协调技术部门，迅速赶到现场解决。这也是员工需要的管理。

当你把一个员工做事相关的条件基本满足以后，你就可以对员工说：你必须做到什么程度。因为条件都具备了。并且，你做到什么程度，相应的你的收入就提高到什么程度，你的收入掌握在自己手里，你为自己而工作，你有什么理由不好好做呢？当员工信心不足的时候，你可以通过树样板来鼓励他：别人做得到，你为什么做不到呢？当你所做的一切管理动作，都能体现为帮员工提升效率、增加收入的时候，他还要跟你作对，他疯了吗？问题是，我们现在的管理者，在制定一系列的管理措施的时候，你能明明白白告诉员工，这个措施能给你的效率提高多少，收入增加多少吗？答不出来！如果答不出，那你不就是为做管理而做管理吗？那管理不就成了你要的东西了吗？跟员工有什么关系？他不执行，你生什么气呢

从效率和收入出发来做管理，其实管理就很简单了。大家坐在一起，一个个的分析企业运作当中，影响效率的因素。然后，大家群策群力的想办法，一个一个问题的拿对策，定方案，分工定责任，抓执行，出效果，管理不就很正常的实现了吗？这就是我们通过三百家企业实践所走的路，我把这个模式叫“自性开发”。在我们这种“自性开发”的管理模式中，我们没有一个需要企业方的人必须

执行的什么制度，我们只有共同面临的问题。

首先，我们问大家，这些问题要不要解决？要解决，好，我们一起来解决。如果员工说：问题很难解决，因为这么多年都没有解决。我们就会抓住其中的细小问题，先来解决，结果，员工们看到问题是可以解决的，于是，我们一起来解决更大的问题。

其实，管理是一场很好玩的游戏，大家只要玩上瘾了，你想让他不玩都难。要热爱管理，更要让你的员工热爱管理，要让大家看到管理就是一场智慧和行动的交响乐，只要大家都很有节奏的动起来，效果就会出来，收入就会提高，就像美妙动听的音乐一样会感染我们所有的人。智慧和行动都是人本质的力量，谁会不愿意看到自己的这股力量呢？没有人！所以，管理是很美的东西。

你如果做管理还觉得难受，是因为你没有找到与下属统一的点，你还没有将自己的管理要求，和员工对管理的需求统一起来。是你自己的问题没有解决，并不是员工很难管。你还得先开发自己的“自性”，去觉知员工究竟需要什么，然后去调整自己。满足员工需求，并不是满足员工的所有需求，而是员工的本质需求，就是他们的成长和收入。但要在企业错综复杂的运作活动中，理清有助于员工成长和效率提升、收入增加的动作，也并非易事。这需要我们自己沉下心来，带领大家，以一种很笨拙的精神，然后精雕细琢，找到能明显提升效率的动作，形成模式。这样的管理，员工是一百个欢迎。

在这里，笨拙的精神非常重要，只有笨拙才能专注，只有专注才能精细，才有效率。好的管理者应该像一个工匠，热爱自己的事情胜过爱这些事带来的利益，同时，又喜欢不断地默默无闻的雕琢自己的产品，耐得住寂寞，总是向自己挑战，最终名副其实的成为自己这个领域的专家。管理二字是需要耗费一个人毕生心血的字眼，没有笨拙精神的聪明人是吃不了这碗饭的。

坚持最大程度提高员工工作能力和收入水平原则。不断提高员工的工作能力和收入水平原则是指企业必须通过宣传和教育指导员工不断地提高自身胜任工作的能力，从而提高其收入水平的原则。企业与员工之间的关系不仅是一种雇佣被雇佣的关系，还是一种合作关系，因为员工是企业的员工，要通过与企业合作获得一定的收入，企业是员工的企业，只要通过员工的不断努力才能使企业获得更多利润，使员工需要得到满足。

综上，企业要坚持目标一致原则，坚持公众利益第一原则，坚持管理水平和科学技术是企业的第一生产力原则，坚持企业效益优先原则，坚持最大程度提高员工工作能力和收入水平原则，才能保持快速、和谐发展。这五项基本原则是企业生存和发展的根本，它们相互渗透、相互依存、密不可分，构成一个有机的整体，对我国现代企业管理具有深刻的指导意义和实践意义。