商业银行客户服务与金融创新_徐志宏

商业银行客户服务与金融创新

徐志宏

［摘

要］商业银行的客户服务目前已经成为社会关注的焦点。改善并不断提高服务质量是商业银行的

基本职责和保持长期盈利的需要。客户服务是产品功能通过业务流程来实现的，功能的适用性和流程的便捷性是客户服务质量的两个最基本特征。本文在分析了商业银行在客户服务方面所存在的问题及其原因的基础上，指出在观念、产品、流程和组织等方面进行金融创新，从而提高服务供给能力是改善商业银行客户服务的根本出路。服务改善是一项具备基础性、全局性、长期性和艰巨性的任务，商业银行经营活动中没有任何其他事务比客户服务的改善更为困难、所需时间更为长久，从而也更需要资源的投入。

［关键词］商业银行；客户服务；金融创新［中图分类号］Ｆ８３０．３３

［文献标志码］Ａ

［作者简介］徐志宏，男，中国工商银行金融市场部总经理，博士，研究员（北京，１０００３２）。

［文章编号］１００９－９１９０（２００７）０６－００１３－０６

商业银行的客户服务目前已成为社会关注的焦点。银行服务是一项系统工程，涉及很多方面，既有银行经营定位、流程设计、产品供给、人员素质及网点数量等银行方面的因素，也有客户对银行新产品熟悉程度等客户因素。但最根本的还是中国日益增长的企业和个人金融服务需求与银行自身服务能力供给之间存在的矛盾所致。解决商业银行的服务问题最根本出路在于进一步引入市场竞争机制，增加商业银行经营压力，迫使商业银行在尽可能短的时间内加快银行的金融创新，提高服务供给能力。

一、改善并不断提高服务质量是商业银行的

基本职责和保持长期盈利的需要

商业银行是一个服务性行业。但长期以来，商业银行对客户服务重视不够，服务质量在低水平徘徊。这在过去银行竞争不充分、顾客选择余地较小的“卖方市场”时期，对商业银行的经营还未造成实质性影响。但随着市场竞争的加剧，越来越多的本土和外资银行的进入，客户可选择余地越来越大，银行不能提供令人满意的服务，就会面临客户特别是优质客户不断流失的风险。因此，服务工作越来越受到商业银行的重视。

尽管商业银行开始重视客户服务，但这并不意味着客户服务水平的提高可以一蹴而就，或可以通过行政化的手段来解决。商业银行在观念、认识上还存在着一定程度的误区。有的商业银行把客户服务等同于网点客户服务人员的态度；有的商业银行对客户服务重视不够，在潜意识里就错误地认为客户服务是一件轻而易举的事，长期轻视客户服务工作、

客户服务部门和客户服务人员。

事实上，客户服务能力是商业银行长期成功的第一关键，是维护客户的基础，也是取得持续盈利的保证。无论市场营销、销售推广还是其他各项工作，最后都要落实到客户服务这一环节上。任何一个产品的瑕疵、任何一个流程的不畅、任何一个环节的不顺、任何一个员工的差错都必然会影响到客户服务的效果和效率。客户服务工作做得不好或者不够好，将使其他工作的效果大打折扣，甚至“竹篮子打水一场空”。

蒂娜?哈里森（２０００）认为，“

服务与商品最根本的不同点在于服务的不可感知，就是说服务本质上不具备物理的度量尺度”（蒂娜，２０００：第３３页）。由于服务质量是无形的并随客户感受而变，因此较难衡量、比较与评价，因此也较难把握、创造与维持。同时，还由于客户服务位于商业银行长长业务链条的终端，集中体现了商业银行的综合能力，商业银行欲要改善服务状况，是一项具备基础性、全局性、长期性、艰巨性的任务，商业银行需从经营观念、产品功能、业务流程和组织结构等方面花大力气进行一番彻底的变革和创新，方有可能实现服务质量和服务效率的提高。

但商业银行服务的内涵究竟是什么，这并不是一个非常容易回答的问题。从一般产品和一般服务来看，产品是一个物体、一台设备等；而服务则是一种行为，一种性能，一种努力。产品的生产、销售和消费是一个分离的过程，而服务的生产、

消费和二次销售是一个不可分离

金融论坛２００７年第６期

的交互过程。有形的产品先被生产，然后销售，再被消费。服务先是被销售，然后被生产同时被消费，这一生产消费过程就是服务过程，同时也是二次销售过程。

具体到金融产品与金融服务，表面看来，金融产品和金融服务在一定程度上是密不可分的，产品寓于服务之中，界限模糊而难以区分以至于人们甚至创造了“产品服务”这个词。但笔者认为，更为准确的看法是：客户服务是产品功能的实现，或者进一步说，客户服务是商业银行为帮助其客户实现所持有产品之功能，而在此过程中所提供的场所、设施、设备、系统等硬件因素，制度、政策、流程等软件因素，工作人员等人员因素，以及由上述硬件、软件和人员等因素所共同形成并传递的行为的总和。

金融服务不是一次性的买卖，而是长时间内一系列的双向交易。一般的产品，如家具，售出后也要提供一定的服务，但主要就是消费者每天的使用，不涉及大量频繁的家具商与购买者之间的日常联系。而金融产品则与此不同，如信用卡产品，涉及大量而频繁的发卡行与持卡人之间的日常联系。持卡人要求迅速和良好的服务，如果不能得到满足，则会转向他行。

尽管有着多种多样的要求，但是对银行客户服务有两个最基本的要求：一是完成某些金融功能（例如转账），二是完成这些功能要尽量地方便和快捷。也就是功能的适用性和流程的便捷性①，客户对服务的其他要求以及客户服务的其他质量特征都是以这两个最基本的特征为基础。如果功能的适用性或者流程的便捷性存在问题，客户其他的服务要求就难以达到，而且，即便其他服务做得再好也难以弥补由于这两个基本要求所存在的欠缺及其带来的不好用或不方便。

以上分析表明，产品功能和业务流程是客户服务的两个主要实现手段，是客户服务的“鸟之双翼，车之双轮”。产品提供了客户服务的功能基础，流程决定了功能能否实现以及如何实现。围绕产品功能和业务流程也形成了客户服务质量的两个最基本特征，即功能的适用性和流程的便捷性。

二、当前我国商业银行在客户服务方面

存在的问题及其原因

总体来看，无论是与国外先进银行还是与客户的需求相比，我国商业银行产品功能和业务流程都存在较大的差距。在产品功能方面，尚不能较好地满足消费者快速增长的金融需求，特别是高端客户的需要；在业务流程方面，如何面向广大的客户提供便捷的服务已经成为一个社会关注的焦点问题。产品功能与业务流程二者比较，业务流程的问题更为严重，因为业务流程的不合理使得银行有限的产品也不能方便快捷地传递给客户，对客户服务水平的制约更大。我国商业银行，特别是大型银行服务水平提高缓慢的原因主要在于以下三个方面：（一）商业银行自身定位于政策的制定者而不是服务的提供者

我国商业银行，特别是国有商业银行脱胎于政府机构。由于竞争不充分，长期以来，一直习惯于作为政府机构或者准政府机构而存在，在观念中将其自身看做是类似政府部门那样居高临下的社会管理者，而不是与客户平起平坐的服务提供者。具体表现在商业银行制定的各项政策、制度、流程等都是以满足其作为社会管理者的自身需要，而不是作为服务提供者为客户提供最方便服务的诉求。银行潜意识中还存在银行制定什么，客户必须遵守什么，客户没有选择和讨价还价的余地。

随着市场竞争的引入和加剧，客户有了更多的比较与选择，商业银行逐步开始认识到要“以市场为导向，以客户为中心”，但是目前这种认识，特别对国有商业银行来讲，还处于一个刚刚引入的起步阶段，还未在商业银行内部得到全面的贯彻和执行。

一者因为任何思想的取胜并取得实效都需要一个过程，对于拥有几十万职工的大银行来说更是如此。二者更重要的原因是，“以市场为导向，以客户为中心”这一理念的贯彻不单需要商业银行自身观念的转变，更需要在市场化条件下商业意识和商业技能作为其能够深入贯彻下去的条件和手段。如果没有相应的商业意识和商业技能加以配套，“以市场为导向，以客户为中心”只能是一句空洞的口号并且永远停留在口号的层次上。“没有武器，何以出击”，必须有新一套做法替代老一套做法，否则老一套做法仍将长期存在并将延续下去，并有可能进一步强化老观念的地位。而新一套做法只能是在相应的商业意识的指导下运用商业技能的结果。新一套做法将从上到下、从头至尾、从里到外充斥着市场化条件下的商业意识和商业技能，否则即便似模似样地形似，也难以做到一以贯之的神似。但是商业银行，特别是国有商业银行十分缺乏市场化条件下的商业意识和商业技能，再加上内部培养和内部选拔的封闭式用人机制难以从市场上引进具备商业意识和商业技能的专业人才，因此将很难在短时间内形成新一套做法。这样，商业银行不自觉地就会在各个方面流露出老观念、老习气和老思路。

因此，商业银行“以市场为导向，以客户为中心”的

①克里斯廷?格罗鲁斯（２０００）认为总的服务质量有两个构成要素，一是服务结果的技术质量，即顾客接受什么服务，二是服务结果的过程质量，即顾客怎样接受服务。我们认为，技术质量就是功能的适用性，过程质量就是流程的便捷性。

徐志宏：商业银行客户服务与金融创新

自身定位和观念转变尚需一个较长的时期。这是商业银行客户服务水平较低的总根源。

（二）差异化服务程度较低

市场需求千差万别，但是长期以来商业银行所提供的服务却是千篇一律。近年来商业银行已经提出了服务差异化并进行了一些尝试，但是总起来看差异化服务程度仍然较低。

首先，我国商业银行产品品种有限，核心产品不突出，结构不合理。虽然，近几年商业银行产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限。商业银行产品创新针对性不强，对市场真正需求缺乏充分调查，在一定程度上带有盲目性和随意性。创新大都是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。

其次，没有针对不同业务和不同客户实施有针对性的差异化流程。一方面，我国商业银行业务流程缺乏模块化和标准化；另一方面，业务流程僵化单一，没有按照不同业务或者不同客户的不同需求和不同风险来设计差异化业务流程，而往往仅根据业务金额的多少来划分管理权限。对高端客户、优质客户和普通客户实施单一的业务流程，缺乏多样化的服务流程，往往造成越是优质客户，越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂，等待时间越长。

（三）产品和流程缺乏统一规划

我国商业银行产品和流程往往由各业务部门自行设计和制定。但是，任何部门职责的划分都不可能尽善尽美，经常会出现不属于任何部门既定职责所管辖的空白区域或者重属于多个部门的重叠区域，这两种情况都会引起部门之间的推诿或纷争，很容易产生“各自为政”的现象。另外，即便在职责划分较为完善时，每一个部门设计的专业产品都只是一个产品系列中的部分产品、所制定的部门流程只是完整流程中的一个部分。因此，分属于不同部门的产品有时存在着产品功能的重叠，但同时又会存在一些功能的缺失，这在许多银行的贷记卡产品和借记卡产品上特别明显①。

我国商业银行不同产品的业务流程之间相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，如存、贷、转、信用卡、理财等产品线都有着各自不同的运作模式。完整的业务流程常常被割裂开来，各业务流程彼此间缺少衔接和协调，甚至存在着重复和冲突，这些都最终影响了客户服务的质量和效率。

三、金融创新是改善客户服务根本出路

要解决客户服务中产品功能和业务流程所存在的问题，必须通过银行创新来实现。笔者认为，改善客户服务应当从经营观念、产品功能、业务流程和组织机构等几个方面大力推进商业银行经营创新。

（一）观念创新

我国商业银行改善客户服务的突破口在于观念的创新和转变，以及相应的商业意识和商业技能的创新和引进。

１．坚决树立和贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。商业银行业务流程的制定首先要坚持以客户为中心的原则，即要按照为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，从根本上提高商业银行的客户服务水平。

在向客户最终传递某项服务之前，商业银行内部要经历一系列的复杂流程，但客户并不关心银行的内部流程，客户所关心的是最后到他那里的“临门一脚”。因此流程的构造要努力做到不管一个业务有多复杂，但客户却感觉不到这种复杂性，而是感到办业务的简便快捷。

另外，目前客户往往要在不同柜台、不同部门，甚至要到不同网点之间辗转去办理金融服务。商业银行应提供“一站式”服务，尽可能使客户通过一个界面或者一个平台或者一个人员（如客户经理、理财经理等）即可办理所有的业务，免去客户来回奔波之苦。

２．树立新型操作风险观。要在风险控制与效率提高之间取得平衡，减少不必要的审核与监督。要防止将银行为了控制其自身的操作风险，而将风险控制外部化，从而给客户增添不必要麻烦。商业银行为了控制操作风险，制定了各项以岗位分离和业务授权为主要内容的严格制度。但要防止“过犹不及”的倾向，因为过于苛刻的风险态度往往给客户办理业务增添一些不必要的手续（如多次签字），导致银行内部岗位设置过于分散、零碎，授权链条拉长，致使业务处理效率下降，客户等候时间延长，增加客户排队时间。

因此，银行在通过业务流程控制其操作风险时，要考虑效率提高与风险控制间的相互平衡，而不是一味地将操作风险的控制做到天衣无缝，甚至力图将操作风险降至零。商业银行要保持正确的风险态度，接受合理范围内的操作风险，而随之而来的效率提高则是一种“风险报酬”。

３．树立新型的一线员工业务处理权观。加大对一线员工和客户经理的适度授权，提高现场处置权。金融服务的过程，是一个银行与客户之间持续的双向信息交流紧密互动的过程。例如，在信用卡业务中，从客户申请卡

①因为在商业银行中，贷记卡往往由信用卡中心经营，而借记卡却往往由个人金融业务部门经营。

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片开始，到卡片领取、启用、额度提升、用卡意外事件处理、问题咨询到卡片升级、账户整合等每一个环节，都要与银行发生密不可分的联系。在这个交互过程中，一线服务职员扮演了重要的“跨界”角色，他们既生产又销售；如同消费者本身在他们可能的范围内扮演了商业银行“内部职员”角色一样，他们既消费又生产。

目前商业银行对一线员工和客户经理缺乏适度授权，现场处置权少，许多业务必须返回后台处理，在适度范围内应赋予他们以较高权限处理事务。为此，有必要聘用高素质人才充当一线服务人员，并努力消除那种“服务人员遍地都是”的过时观念。

４．树立“先流程后部门”的新型组织观。我国商业银行的组织是一种“金字塔”状的等级制部门型结构，极容易滋生部门本位主义。产品设计和业务流程应专注于整体最优，而不是局部最优，许多跨部门的作业可以整合为一体，从而避免和消除部门本位主义。

工作流要从部门流动导向转向职能流动导向上来。商业银行按照客户需要对产品系列进行规划，在产品规划的基础上设计流程，应先设计好各项业务流程后再根据流程的需要设置相应的职能部门，将部分职能零散、孤立的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠甚至起阻碍作用的部门进行调整乃至取消。也就是说，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，在需要时则应超越现有部门限制，而这对目前我国商业银行来讲则可能是一种必须。

（二）产品创新

产品创新是增加商业银行服务供给能力的手段。商业银行目前服务能力的表象为顾客等候时间长，但更长久的制约因素还是产品的供给问题。

１．应基于客户真正的金融需求进行产品创新。通常来说，消费者的金融需求包括以下几个方面：（１）现金提取；（２）资金划转，如清算和结算；（３）资产安全，如防止被盗、防止贬值，通过保险以及其他机制实现对冲和多样化，提供风险管理；（４）个人和企业融资；（５）跨越时间和空间转移购买力，如以合理的成本对于商品或服务延期付款已经成为获得商品或服务越来越重要的一种手段；（６）改善个人和企业资产负债状况；（７）通过投资取得盈利，如各项理财业务；（８）财务咨询。所有的金融产品设计，都体现在上述几个需求的不同功能不同程度上的组合。

约瑟夫?Ａ．迪万纳（２００４）指出“提供新的银行产品和真正的银行创新之间存在明显差异”。为防止“为了创新而创新”的闭门造车倾向，需将产品创新建立在真实的客户需求之上，而不能想当然，一味地追求玄而又玄、高而又高的，但不符合目前市场需要的金融产品。

不同细分市场上的客户群体的需求是不一样的，如对富翁阶层的中心需求是财富管理，中间阶层的中心需求是家庭资产和负债的整体改善。在市场细分基础上，根据选定的目标市场以及目标客户进行产品设计和产品组合：针对特定大客户或重点客户群开发全新的产品，针对不同客户群开发并形成核心产品、重点产品和特色产品。

２．对企业客户的产品创新应从关注客户资产负债表的优化着手①。笔者认为，一个可行的思路是从改善企业客户的资产负债状况入手进行产品创新和研发。在资产负债表的借方是客户的各类资产，在贷方是客户的各类负债和权益。商业银行过去以及现有的思路和业务着眼于客户资产负债的某些项目，例如资产方中的存款项目，负债方的贷款项目，而不是着眼于客户资产负债状况的整体改善。但是客户真正的需要是资产负债状况的整体改善，而不仅仅是某些项目的个别改善。商业银行通过关注客户资产负债的整体状况，在资产方改善客户的资产结构，在负债权益方改善客户的负债结构、股权结构和资本结构。这样一方面可以挖掘并满足客户需求，另一方面银行自身可以增加业务品种，拓展业务范围。

商业银行可以通过产品创新帮助企业客户改善其资产结构。如通过“现金池”产品，商业银行可以帮助企业集团对各地分（子）公司的流动资金进行实时监控和统一调度，进行投资和风险管理。借助现金池，商业银行提供流动资金的集中管理服务，既吸收了企业的存款，又可以就现金池管理收取服务费。又如不少企业积累了大量的库存和应收账款，商业银行可以通过资产证券化盘活库存和应收账款，提高企业库存和应收账款的流动性，改善企业的资产结构。另外，商业银行还可以就企业是购买还是租用固定资产提出建议，并提供租赁融资服务，这样不仅企业的固定资产结构能够得到改善，同时商业银行也能取得租赁融资服务费收入。由此一来，商业银行就不仅仅是盯住企业的存款，而是通过产品创新满足了客户整体改善其资产结构的需要。

同样，商业银行往往只关注企业在负债和权益方的贷款业务。但事实上，商业银行可做事情还很多，如通过发行短期融资券，可以提高企业直接融资的比例，改善债务结构，降低企业举债融资的成本，同时商业银行也可取得短期融资券的发行服务费收入。因此，商业银行应关

①当然，对于个人客户，银行也可以以体现顾客总体的个人收支平衡的综合账户为基础来提供服务产品。这些账户方案允许顾客用资产来抵消债务。如用现金（或储蓄账户余额）来抵消抵押（或汽车等）贷款，这种抵消行为提供给顾客一种选择，即不必取得存款利息，而是运用这些资产抵消贷款总额，顾客只需对余下的贷款差额支付利息，从而减少了顾客所需支付的总体贷款利息。

注企业债务结构、股权结构和资本结构的整体改善来为企业出谋划策，并提供相应的产品以满足企业的需要。

着眼于改善客户资产负债的整体状况来进行产品创新有以下三方面的好处：第一，能够使银行产品创新更为切实，并且使产品创新工作更具系统性和整体性，更加有条不紊；第二，与单纯的存贷款业务相比，能够与客户形成更为多样化且更为紧密深入的业务关系；第三，能够促进商业银行经营转型，增加业务品种，拓宽业务范围，降低经营风险，能够改善业务结构和收入结构，促进商业银行经营模式和增长方式发生积极变化。

（三）流程创新

１．流程重组所应遵循的原则。商业银行要为客户提供最佳的服务，需要通过一系列的工作流程来实现。在一个设计完整的流程中，每一个活动都是建立在前一个活动的结果之上并对整体结果产生作用。不难想象，商业银行若没有健全、科学的流程作为有效运营的基础，就无法高效顺畅地完成任何一项业务，而且势必会引发企业低效率、低士气、高成本及高投诉等负面现象，同时也无法让客户体验到银行良好的服务，银行更无法与客户建立较为满意的关系。

可以说，我国商业银行业务流程一开始就设计得不尽合理，不同产品的业务流程相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，如存、贷、转、信用卡、理财等产品线都有着各自不同的运作模式。近年来，在原先设计不合理的流程上不断地叠加新的业务流程，这些叠加流程又大都仅仅是在原有流程上进行修修补补，而不是针对到目前为止的业务流程进行一遍全面梳理，且许多新添加流程本身也不合理，造成了业务流程“说不清、理还乱”的状态。为改变这种局面，商业银行必须进行流程重组。流程重组是一种跨职能的创新，主要包括清理、规范现有流程，对所有流程进行审视、调整、简化与优化，对业务流程进行彻底再设计，藉此建立“以客户为中心”的业务流程，并同时在组织结构、文化和信息技术方面产生变革，从而在运作成本、服务质量、服务效率、客户满意度和反应速度等方面带来的巨大改善。流程重组对那些标准化的产品，如信用卡、简单贷款和其他简单的商业银行金融产品而言，有着特别重要的意义。

２．业务流程的模块化和标准化。首先，实现同类功能的模块化，也就是将从属于不同产品但性质类似的业务流程归集整理为一个功能模块，这样基于不同性质的业务流程就会形成的不同的功能模块。如商业银行个人贷款和信用卡业务的开展，都要评估客户的违约风险，如果把现在分别从属于个人贷款产品和信用卡产品的风险评估整合为一个功能模块，那就不必对客户进行两次各自独立的风险评估，就可以大大提高效率。其次，在模块化的基础上实现标准化，也就是将上述不同的模块整合在同一个系统之内，通过这个系统而非不同的系统就可以办理不同的业务。仍以个人贷款和信用卡业务为例，如果将各个模块整合在一个系统上（这个系统整合了不同的功能模块），通过这个系统就可以办理这两种不同的业务了。

通过业务流程的模块化和标准化，目前分散在各个部门由各个部门员工处理的工作就可以由同一群员工来处理，“一站式”服务就可能成为现实。这样不仅有助于提高业务处理的一致性和连贯性，也使客户信息变得更为准确、更为易得，还可以减少繁琐操作进而提高效率。

３．运用“重要性”原则，实行业务流程差异化。在设计业务流程时，应区分不同业务和不同的客户，按照客户需求和风险程度的不同设计不同的流程，在业务处理上应该具有灵活性，以满足不同客户和不同业务在质量与时间等方面的不同要求。如在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过最初信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行程序加以办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。又如商业银行可以考虑运用“重要性”原则，将某些种类一定金额以下的业务在表格填写、客户签字、内部授权、盖印盖戳、单据打印等流程等方面适当放松控制，采用快捷办理程序，没有必要对于所有业务在重要性上都千篇一律、同等对待，避免因小失大。

４．转变控制方式，尽量现场办理。商业银行应将目前的控制方式由事件控制改为功能控制。商业银行目前的事件控制方式是将一个事件分为不同的部分，每个人都只负责其中的一小部分，而且不同部分由不同部门、不同岗位和不同个人来操作。在改为以功能控制方式为主后，应将一个事件分为处理、审批和审核几个环节，尽可能地将一个事件集中于一个人身上处理，审批后实施，并对已完成的事项进行定时审核。审核应放在客户服务完成之后，绝大部分业务应只有处理和审批两个环节，将所有可能的客户服务事项前移至客户服务人员前端处理，以减少环节、缩短流程、加快沟通，提高对客户和市场的反应速度。

商业银行的各项流程之间相互制约、相互影响，因此，商业银行不仅要对单项流程进行合理的整合，更要重视流程之间的相互协调和相互配合，更应加强各项流程的总体规划。

（四）组织创新

尽管我国商业银行，特别是国有商业银行在组织机构方面进行了很多改革，但往往只是对内部权力和资源

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的重新分配，依然没有打破对于部门设置传统的思维定式。而且，商业银行一般是在机构调整之后再去设计各部门自身和各部门之间的业务流程，或只是对现有业务流程进行小修小补，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。

商业银行的大部分工作，应该围绕客户服务来进行。因此，商业银行在流程设计时要遵循“先流程后部门”的原则，在流程重组的基础上进行部门设置。从全球范围来看，大致有四种不同的组织模式：其一是横向组织，即一个业务平台只支持单一产品的运作，不同的产品平台之间不能共享，这是我国目前商业银行所普遍运用的模式；其二是纵向组织，即跨产品设置功能模块，例如对所有的个人业务都设共用的销售模块、业务处理模块和客户服务模块；其三是准横向组织，以产品为基准，以横向组织为基础，进行部分模块化；其四是准纵向组织，以纵向组织为基础，实现部分模块化，例如对所有零售产品的前台处理进行整合，但没有实现不同产品所有环节的整合。上述四种组织模式都在不同程度上实现了模块化和标准化，但是没有任何一种模式可以同时满足所有银行的不同需要。不同银行应该根据自身需要和具体情况，选择适用的组织模型。

在由产品经济时代进入服务经济时代的今天，服务机构的客户服务比一般的产品制造商更显重要。一个传统的产品制造商，往往是通过不同的营销渠道与客户发生直接或间接的关系，其产品本身就是企业品牌的载体。而对于专业服务机构而言，它的载体是无形的服务，往往需要通过人与人直接面对面的沟通来进行。许多管理不善的服务机构很容易就将其内部管理问题暴露在客户面前，令客户对其专业素质和服务管理水平产生怀疑，从而导致客户资源的流失。

客户服务的改善可能是商业银行所面临诸多难题中最难的一个，商业银行经营活动中没有任何其他事务比客户服务的改善更为困难、所需时间更为长久，从而也更需要资源的投入和技能的运用。没有来自商业银行最高层的决心、支持和参与很难实现客户服务水平的长期稳定提高。

［参考文献］

蒂娜?哈里森，２０００．金融服务营销［Ｍ］．北京：机械工业出版社．克里斯廷?格罗鲁斯，２０００．服务管理与营销：基于顾客关系的管理策略（第２版）［Ｍ］．北京：电子工业出版社．

约瑟夫?Ａ．迪万纳，２００４．零售银行业的未来：向全球客户传递价值［Ｍ］．北京：中国金融出版社．

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［Ｋｅｙｗｏｒｄｓ］ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓ；ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ；ｆｉｎａｎｃｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

（责任编辑：梅

言）

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金融论坛》编辑部２００７年１月