建立《××商学院培训课程体系》的方案

建立

《××商学院培训课程体

系》

方案

商学院培训管理部

2016年2月

《××商学院培训课程体系》方案

目录

一、背景…………………………………………………………2-4

二、建立培训课程体系理论依据………………………………5-6

三、培训课程体系的建立思路…………………………………7-8

四、培训课程体系的实施步骤及方法…………………………9-12

五、建立培训课程体系的其他问题 (13)

一、背景

公司培训职责从人资系列单列部门已有10个年头，几经风雨，如今茁壮成长起来，公司商学院的建立，让我们看到了未来企业大学的雏形，看到了公司对人才培养战略的宏伟目标。

任何事物的发展，在成长中总会遇到新的问题和挑战，培训工作也是如此。通过近段时间对公司培训工作的了解与实践，内部培训管理遇到了发展的“瓶颈”期，有较多频繁出现但未能解决的核心问题，一直困扰着培训管理人员，影响培训工作的快速提升，如果不找到突破口，对培训管理始终是一个无法逾越的障碍。这些问题急需要通过内部培训管理的变革和提升，通过建立整体、系统解决的方案，才能最终解决。

这些阻碍发展和急需提升的问题，经过自我的调研、分析，借鉴国内外目前企业大学的经验，对比、整理、归类主要体现在以下几点：

一、内训师方面

1、内训师开发的课程内容针对性不强、缺乏深度

内训师或许还沉浸在“我还不了解他们（学员）吗？”、“就那么点事，闭着眼睛想也能知道，不用调研”的思维中。

已有的课程中充斥着大量的低端、无序和重叠的内容；课程“开发切入点”和需求的方向也相去甚远；凭一些积攒的零散经验和自己的偏好开发，而不是在公司统一需求下，有目的、规范的提出系统解决问题的思路、方法。

内训师开发课程的方向不明确，开发计划性还需加强，内容上不够完善，PPT制作方面需要规范。在课程组建方面，急需要建立系统性的架构。

2、内训师的权威性吸引力弱

目前公司的内训师多数都是跨部门的中层以上管理者或具备一定技能的职能部门员工、专员，高层的课程就相对少的多。

3、内训师水平还无法与“外来和尚”形成辩证的对等关系

对业务类深入性的课题研究严重匮乏，也缺乏开发精深课程的激烈措施和环境，导致此类课题完全依赖于外部合作机构。外聘老师的理论和实战能力对学员的指导确实在一定时间内影响较大，也刺激着各级管理者改善，但往往无法解决“根”上的问题，原来困扰很久的

问题仍然存在，能力也没有得到很大幅度的提升。

4、内训师需要更科学的机制管理

目前公司内训师职称基本是根据其自己特点开发课题而确定的，主要参考职位、经验、授课技巧、PPT内容等进行确认内训师身份。存在的主要弊端有三个：

a、一旦获得职称后后续的管理基本进入“安全期”，虽有考核，但基本不影响，因而导致培训师并不重视此项荣誉。

b、课程开发不积极或只开发大众、通用型课程，深入研究不够，也不愿学习其他跨部门的知识、技能。

c、目前课程之间基本有固定讲师讲授，内容的针对性、适应性是否合适，缺乏考核依据。

二、缺乏机制激励参训者主动学习

1、以忙为“借口”不学习

公司主业市场销售同比下降，业绩达标考核的压力影响参训的积极性。借口可以有，但这一条似乎是最有说服力的——“忙销售呢”，“和客户约好了今天来谈合同”，诸如此类。

2、是否参加培训与晋升发展无关

培训的内容与个人发展无明显利害关系，进入“不逼不学”的怪圈。这是人才发展体系的问题，主要是没有理清培训学习与晋升的关系，培训学习对工作的重要性，需要从制度上健全，从课程体系设计上完善。

三、培训管理系统性需要提升

1、没有基于岗位需求设计课程

培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”。一些企业在课程设置上没有基于岗位能力需求来设计，尚未建立岗位素质能力模型，培训工作做了许多，结果“口渴的依然喊口渴”。

2、课程体系规划与课程开发欠缺

管理和业务的课程开发的深度欠缺，培训课程体系规划不够健全。近几年培训管理部在实践中总结出了培训课程的一些体系模型：从培训课程结构来看，课程可以分为基础课程、通用课程、技能课程、观念课程等；

从培训课程职能来看，课程可以分为采购类课程、人资类课程、营销类课程、服务类课程等；

从培训课程层次来看，课程可以分为人才库储备类课程、中层管

理者类课程、基层管理者类课程和新入职培训课程等。

但是这些培训课程内容肤浅、重复，甚至管理课、理论课占据多数，能够拿出实操的少之又少，案例的引用和启发性还远远不够。

3、E-LN学习平台系统运营不佳。

公司在2013年引进时代光华E-learning学习平台，但实际运营不佳，课程未进行分类、分层级建设，缺乏系统性，未与个人晋升、发展挂钩,学员主动学习的压力不强。

四、对商学院自身的发展迷茫不清晰

1、对商学院建设缺乏足够认识，定位还停留在初级阶段。

商学院与企业大学真正进入中国只有十几年的时间，并且真正被大家耳熟能详也是近三年，我们对商学院与企业大学的理解还很粗浅，有些认识甚至是有偏差的。在建设商学院过程中，只是简单的外在形式转变，换汤没换药，并未真正体现出商学院的核心价值和功能发挥。

2、培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁。

培训管理部的培训工作需要与公司的发展战略目标、业务发展规划相结合，不能“跟着感觉走”，培训目标要明确，不能忽东忽西，否则将无法聚焦于公司的长远发展需要。

某知名咨询机构的调研结果显示，国内70%企业每年会制定培训计划，但却没有制定培训规划，不能有效指导企业培训的长远规划。我们也是如此，没有短、中期的培训规划，或者没有与公司的短、中期目标相契合。

十年来公司培训发展的积淀，得到了公司战略层的支持，但在自身的发展上必须自我突破。每年各种层次、课题的培训，50多位内部讲师的课程开发，优秀文化案例的编撰……我们并不缺乏知识，而是缺乏知识积累的系统和再开发的能力。

下面主要探讨《××商学院培训课程体系》建立方案，通过建立《课程体系》来解决、改善上述多数问题，但仍有部分问题无法彻底解决，譬如，有关内训师的管理，将单独再提案。

二、建立培训课程体系理论依据

主要是根据“胜任力模型”、“职业生涯规划”和“学习路径图”理论

一、岗位胜任力模型

培训与发展是胜任力模型最核心的作用之一，胜任力模型是企业设计培训课程体系的重要依据，越来越多的企业开始依据胜任力模型来构建新的培训课程体系。基于胜任力的培训课程体系建设，以公司人本资源战略规划为指导，以岗位胜任力模型为基础，持续、阶梯性的提升各级管理者素质和能力水平为目标，构建较为系统、科学的岗位培训课程体系。

从三个层面进行：

1. 知识

知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

2. 技能/能力

技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3. 职业素养

员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

岗位胜任力模型解决个人与组织要求的差距，让员工了解离工作目标的距离，是“必须要达到”的内容。

二、职业生涯规划

职业生涯规划的理论不再赘述，主要是让员工通过公司岗位体系

来制定个人清晰的发展路线，让员工意识到目前阶段与更高阶段的差距，解决员工“我要学习这些内容”的目的。

三、学习路径图

一个成熟管理者回头看自己成长的过程，往往会有“让后来人不要走弯路”的想法，只要有明确目标和方法，成长的速度和时间是可以加快的。譬如让业务娴熟的收银员培养一个新人的收款准确率和速度，一定比直接把新员工“放任自由成长”要快的多。这里面有两点：

1、老员工曾经走过的“弯路”是可以避开的；

2、新员工在老员工的指导下明晰自己应该做什么不应该什么。

学习路径图，就是解决员工如何学习快速达到目的的办法，是如何学习更快、更好、更针对性的问题。

公司培训课程体系的建立，基于工作岗位业务本身，需要以基本岗位为标准，以职业生涯规划为成长路线，以学习路径图为方法。

三、培训课程体系的建立思路

课程体系的开发要结合公司总体发展战略、业务发展需要，配合人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。

在课程体系构建上,从国内课程体系情况来看，结合公司的情况，有四种模式可考虑:

1、岗位型

即针对具体的岗位调研、开发设计，在2009年涉操作过。

缺点：工作量大（调研、分析、整理、开发，涉及面、部门间交叉错杂，知识点面、丰富）。适合岗位层级相对精简、独立的岗位。

优点：能让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，针对性强。

这种模式要注意：在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。

2、职能型

即针对工作职能进行划分。

优点：适合拥有一定规模、多家子公司、职能分工相对明确的集团公司。这种模式比较适用目前公司状况，按此模式设计可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类。比如，把职能类型整合成采购管理类、营销企划类、营销经营类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、职业素质类、营销服务类、财务管理类等等。

缺点：由于按职能划分，导致各职能间的课程会过于独立，如，财务部门只会重视财务内的相关知识，缺乏对业务知识的了解。

这种模式要注意：各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。

3、部门型

即针对部门而设定课程。

这种模式对于规模小、业务相对单一的子公司（部门）可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，

这种模式要注意：结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面

要加以关注。

4、开发型

即从人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程。

主要分为开发四阶段：新员工培训课程、员工基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程、员工个人成长培训课程。这些课程主要依据能力模型、业务需要来构建，可以把所有的职位划分为初级、中级和高级三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，清晰个人发展的目标，使人力资源不断增值。

这种模式非常适合于公司人才梯队的建设。

四、培训课程体系的实施步骤及方法

建立适合公司的培训课程体系，是一个庞杂的过程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及较多的岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。不能只商学院二个部门或者几个月就能完成的，这是一个典型的项目工程，建议由分管领导亲自担任负责人，以保证项目的良性进展。

第一步：成立课程体系项目组

1、职责：

a、对建立培训课程体系项目进行统一管理；

b、对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。

c、以项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各典型岗位的骨干成员充分参与、高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。

2、人员组成

建议：

a、商学院领导、各子公司总经理、各部门总监、门店店总、部分部门经理等负责人参加；

b、商学院部门全体成员、所有内部讲师。

c、可以考虑咨询公司的专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。

在项目启动时，全体成员参加，在初步试点提炼知识阶段，项目小组人员可以精简，具体依据业务进展需要适时扩大范围。

3、人员分工

a、商学院领导：主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。

b、培训管理、人才发展部：主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要

技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。

c、各子公司总经理、各部门总监、门店店总、部分部门经理等负责人：主要负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。

d、咨询公司的专家顾问：主要起参谋和指导作用，一些关键性课程提炼，如营销、采购、财务等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。

另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。

第二步：知识体系梳理

公司各部门分工不同，多年来的经验积累、实战案例的培训素材也非常多。要从哪里下手进行梳理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。

1、梳理的范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训）、案例，都需要总结和提炼。不仅要梳理本公司的知识成果，更要对同行、对手及外界优先的成果、先进的做法进行整合，如采购、招商部门。

2、梳理的类别：知识素材的梳理根据岗位不同、职能不同来确定知识体系的模式后再进行归类整理，项目小组要在此前确定哪些按岗位来确定，哪些按职能来确定课程体系，商学院也可提出相应的建议。

3、注意事项：知识体系的梳理是对公司内部知识、技能的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，考虑到内容非常庞杂，或许需要一个漫长的过程。当然，公司有别于学校，可适度掌握深度和专业度，可在第一次梳理的基础上建立基本框架，再逐步完善，但要注意关键内容或岗位的重点突破——对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。主要包括采购、营销、企划等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。

第三步：提炼关键知识

通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。在提炼关键知识时，要考虑“理论性、实操性与未来发展趋势”相融合。

1、头脑风暴：关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。由商学院主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。

当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，分管领导、部门经理及相关骨干人员都要参与，上下游的部门岗位的人员也需要参加，如讨论卖场经理需要的知识，采购部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求，类似于360度调研。

2、建立岗位知识框架：提炼形式要按照岗位知识技能要求，确定培训课程框架。框架模板由商学院确定初步标准，讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。

通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，再往里逐步填写内容。

不同岗位的培训课程的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。关键流程的知识或者岗位人员容易出问题的知识、技能可以详细提炼，并尽可能流程化、规范化、图表化。如顾客投诉处理技巧。

3、注意事项：

a、一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，可能需要数次、多天的时间，其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，就要及时补充完善。

b、在岗位知识提炼的过程中，要有“对岗不对人”的态度，必

须是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被目前本岗位在职人员的行为能力所影响。

第四步：岗位知识体系转化为课程体系

岗位培训知识的梳理完成后，需要进行公示，听取未参会人员意见，继续讨论补充完善，最终形成岗位的知识体系结构，交由公司项目小组审核、确认后转由商学院进入课程研发或管理的阶段。

1、依据各岗位的知识体系，商学院对相关知识进行梳理、归类。

2、公司现有资源中能够解决的，如，E-LN中有的课程资源、内部讲师能够讲授的课程等，归类划入新的岗位课程体系中进行管理。

3、公司现有资源不能解决的，a、内部讲师进行课程开发；b、内部讲师不能开发的，从外部采购相应课程或参加类似公开课，参训人员返回后进行分享汇报。c、其他个性知识无法解决的，由岗位的上级主管分析或个人自学解决。

4、内部讲师开发的课程由商学院统一管理，可以通过授课、录制课程、编制教案或其他形式保存。岗位知识尽可能用文字化、音频化、视频化、图像化等方式进行标准规范，把理论知识转化成可看、可听、可感受的行为标准流程，只有这样才是复制传承的基础，这才是企业知识积累的宝贵资料。

第五步：培训课程体系的管理

关键岗位、部门的培训课程材料定稿后，商学院对课程、教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。

商学院可以根据需求进行培训的组织。通过逐年累月的坚持，公司的培训课程体系就能逐渐完善建立起来。

五、建立培训课程体系的其他问题

一、“本土化”改造和知识转化

在培训课程的开发、编写过程中（主要是公司内部讲师肩负的责任），对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。同时一定要对这些知识进行“本土化”改造和知识转化，更符合公司文化，更容易让员工接受。

本土化改造主要由商学院负责审核、指导，加入本企业的实际运行状况、操作流程、相关案例等，对教材内容提出修改或丰富化的建议。

二、课程更新的及时性

知识的更新日新月异，外部环境发展的瞬息万变，公司内部培训课程体系要紧跟时代发展的步伐及时更新，商学院需要由专业人员负责对课程体系进行管理、跟进，把公司最新的经营管理经验快速形成标准化课程，保持公司课程资源的与时俱进。

三、组织保障

1、培训课程体系的建立是一个没有终结的工作，需要公司、商学院等多个部门的共同关注和坚持，如果没有高层领导的支持，培训课程体系很可能就会流于形式甚至会中途流产！

2、需要人力资源制度来维系课程体系的“存在”。培训只是人力资源管理体系当中的一个模块，需要一个建立一项“课程研修与员工晋升相融合”的制度，才能保证课程体系、E-LN体系的“存在”。