管理学原理复习提纲和思考题

2015 年《管理学原理》复

习提纲及思考题

第一讲：管理及管理学

1、管理的定义以及如何理解？

2、管理的性质是什么？理解管理的二重性的有何现实意义？

3、管理的特征有哪些？

4、管理有哪四大主要职能以及如何理解？

5、什么是管理者？在组织中管理者的分类？

6、管理者应具备哪些基本技能？对不同层级管理者的基本技能有何要求？

第二讲：管理思想理论的发展前沿

1、西方早期管理思想：代表人物及思想亚当. 斯密——劳动分工理论：劳动分工有三大优点：标准化、专业化、简单化，这因为有这三个优点，使得劳动生产率得到较大提高。

查尔斯. 巴贝奇——继承亚当.斯密的劳动分工可提高生产率的观点，还提出了利润分享的报酬制度和实行有益的建议制度．

罗伯特?欧文一一提出人事管理思想：重视人的因素，尊重人的地位，重视人的教育，可以使工厂获得更多的利润。（人事管理之父）

早期管理思想不系统，不全面，没有形成理论体系，但却是管理理论的萌芽。对以后科学管理理论的形成和发展起着积极的影响。

2 、科学管理理论：代表人物——泰罗

①科学管理四原则：A、每项工作都有科学方法，管理者就是要探究并开发出科学方法来代替经验式的操作方法，B、挑选一流员工（胜任+愿意，因人制宜，人尽其才），C管理者与工人需通力合作，D管理者与工人各有工作与职责。

②作业管理原则：A、科学的工作定额，B、标准化的作业，C、差别计件工资制度。

③实行职能工长制

④管理例外原则

⑤精神革命（思想大解放）

3、一般管理理论：代表人物——法约尔

①从经营活动中独立出管理活动；

企业六大基本活动：技术、商业、财务、安全、会计（核算）、管理

②倡导管理教育：教育能提高管理能力；

③管理 5 项职能：计划、组织、指挥、协调、控制；

④14项管理原则

（ 1 ）劳动分工

（2）权力与责任

（3）纪律

（4）统一指挥（命令）：一个人只能有一个上司

（5）统一领导：一个员工只能服从一个上级的命令

（6）个人利益服从整体利益

（7）人员报酬：支付的数量和方式要公平合理

（8）集权与分权

（9）等级链与跳板原则：上下级之间建立明确的职权等级系列（“法约尔桥”）“法约尔跳板”，同级部门间横向沟通。

（10）秩序：成员明确其岗位（人有所事，人有所责，人尽其才，物尽其用）（11）公平：对下属仁慈、公平

（12）保持人员稳定

（ 1 3）主动性（首创精神）

（14）团队精神

4、行政组织理论：代表人物——马克思、韦伯

①提出理想的组织结构形态是从上至下的科层体系；

②社会权力类型：传统权力：由传统惯例或世袭得来

超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：（理性的）法律规定的权力③权力与组织关系: 只有法定权力才是行政组织的基础。

5、管理活动中的人际关系研究：代表人物及理论

（1）埃尔顿?梅奥——人际关系理论（霍桑实验总结出来）

①工人不是单纯追求金钱收入的“经济人” ，还是“社会人”；

②满足工人的社会欲望，能提高工人积极性、主动性和协作精神等，是提高生产效率的关键因数；

③企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织；

④领导通过增加员工“满意度”可以提高“士气” ，从而达到提高效率的目的。

（2）马斯洛——需要层次论

①人的需要是有层次的，较低层次需要得到满足后，才产生较高层次的需要；

②只有尚未满足的需要能够影响行为（已经满足的需要不能产生刺激作用）；

③人的需求是多样的，但在同一时段需求是分主次的，总有一个优势需求。

（3）麦克雷戈——理论

（4）威廉. 大卫——Z 理论

（5）赫茨伯格——双因素理论

6、现代管理理论（管理学派丛林）：代表人物及理论

（1）卡斯特与罗森茨维奇——系统理论学派

①组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成。

②局部最优不等于整体最优

③组织是一个开放系统，要重视环境因素。

（2）赫伯特?西蒙一一决策管理学派

①管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。

②以“满意标准”代替传统的“最优标准”。

③决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。

④决策可分为程序化和非程序化决策。

（3）德鲁克——经验管理学派（案例学派）

（4）菲德勒——权变管理学派

第三讲：管理的基本原理与基本方法

1、管理的基本原理系统原理：（1）组织是一个转换系统，是由相互依存的众多要素组成；

（2）局部最优不等于整体最优；

（3）组织是一个开放系统，要重视外部环境因数。

系统原理对管理实践的指导：

(1)整体性：指组织系统内部各要素之间, 要素与组织系统之间的相互关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。

(2)动态性：组织系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。运动是组织系统的生命。

(3)开放性：任何组织系统都是耗散结构，只有与外界不断交流物质、能量与信息，才能维持其生命。对外开放是组织系统的一种运动。

(4)环境适应：组织系统不是孤立存在的，而是与外部环境之间存在相互影响的关系。

(5)综合性：要把组织系统的各个部分和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。包括系统目标、系统实施方案的多样性和综合性。

人本原理：(1) 职工是企业的主体；(对人的认识分三个阶段：要素阶段、行为阶段、主体阶段)；

(2)有效管理的关键是职工参与；

(3)现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；

(4)管理是为人服务的。

人本原理对管理实践的指导：以人为本，尊重人、理解人、关心人、发展人。

责任原理：(1) 明确每个人的职责；

(2)职位设计和权限委授要合理；

(3)奖惩要分明、公正而及时。

责任原理对管理实践的指导：分工明确，职责明确，职权利对等，委授合理，建立健全组

织的奖惩制度。

效益原理：管理要出效益，追求管理投入和产出合理比例。效益原理对管理实践的指导：管理要追求社会效益和经济效益的最大化。伦理道德原理：管理当局在管理实践活动中要有是非问题以及讨承担道德责任，企业管理伦理道德涉及真实与公正。

伦理道德原理对管理实践的指导：管理者要有符合社会的道德标准来规范自己的管理行为，要为顾客或消费者提供真实安全的产品或服务。

2、管理的基本方法：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。

第四讲：管理的前提与本质

1、管理的前提：管理者实施管理活动要首先明确的思想观念。这些思想观念有：（1）管理道德：道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。

道德的四种观：功利观、权利观、公平观、综合社会契约伦理观。管理者持不同的道德观，表现在管理实践中的价值取向偏重不同。如在决策中：

持功利观的管理者决策的依据是后果为尽可能多的人提供尽可能多的利益当人与利益发生冲突时则更多地强调利益。

持权利观的管理者决策的依据是尊重和保护个人基本权利，把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。

持公平观的管理者要求管理者公平地实施规则。保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）。

持综合社会契约伦理观的管理者主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中。即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。（2）社会责任：如果企业在承担法律上的义务和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。法律上的义务是指企业要遵守有关法律；经济上的义务是指企业要追求经济利益；社会上的义务是指企业要提供就业、开展公益、有利于促进社会的和谐与发

社会责任的具体表现在对环境、员工、顾客、竞争对手、社会社区、投资者的责任等方面。

（3）组织文化：是指处于一定社会经济文化环境中的组织在长期发展过程中形成和发展起来为组织成员普遍认可和遵循的、独特的价值观、制度形式和行为方式的总和。

组织文化有三层内容：精神层、制度层、物质层。精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

2、管理本质——决策。管理实践中无处不有决策工作的存在。

（1）决策：就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

（2）决策的原则：满意原则，而不是最优原则。

（3）决策的依据：信息数量与质量。

（4）决策的类型

（5）决策方法：

群体决策：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、专家会议法确定活动方向的决策方法：分析法、经营业务组合分析法、政策指导矩阵选择活动方案的决策方法：

确定型决策方法：量本利法、线性规划法等

风险决策方法：决策树法

不确定型决策方法：乐观法、悲观法、折衷法、最大后悔值最小法同学们要掌握每一

种方法的基本思想和操作办法。

第五讲：计划

1、计划职能或计划工作：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作。即为决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。

2、计划的内容：“5W2H”：

3、计划的特点：目的性、首位性、普遍性、可行性、效率性。

4、计划的类型：分类标准不同，类型不同。其中要掌握计划的层次体系。

5、计划编制过程：

①确定目标（确定目标系统一一决策的任务）

②认清现在：环境研究（内、外环境研究一一分析法：解决组织会做什么，能做什么？）

③研究过去：过去决策已经带来的影响、总结经验教训，找出其一般规律。

④预测并有效地确定计划的重要前提条件（用德尔菲法）

⑤拟订选择和评价可行的行动计划拟订备选方案（用头脑风暴法）、比较和评

价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案

⑥制定主要计划（清楚确定和描述5W2H

⑦制定派生计划

⑧制定预算，用预算使计划数字化

6、计划工作的常用工具和方法

目标管理

滚动计划法

网络评审技术

甘特图

时间管理

第六讲：组织

1、组织：也称组织工作，是指管理者为实现组织目标，把所涉及到的各种相关资源在一定的时间和空间内进行科学合理配置后形成一个有机整体的过程。这个过程包含了建立组织体系，到组织的运行，实现组织目标的全部工作。

2、组织工作的内容：

（1）设计组织结构——确定岗位和部门化，建立组织系统；

（2）适当授权与分权——确定组织内部各部门及岗位的权责关系，建立职位系统；（3）人员选聘以及人力资源管理与开发；

（4）建立组织的制度规范体系；

（5）培育团队精神和建设组织文化；

（6）组织变革与创新。

3、组织设计的原则

（1）任务目标原则。

（2）分工与协作原则：部门之间、员工之间分工要合理，协作要明确。

（3）统一指挥原则：每个人只接受一个上级的命令和指挥，并对其负责。禁止“越级指挥或越权指挥”。

（4）管理幅度原则：一个管理者所管理的人数要有一定的限度。管理幅度是指一个管理者直接有效地管理下属的人数。

（5）权责利对等原则：规定管理者取得和利用权力（人力、物力、财力、信息等）的同时，必须履行相应义务和承担相应责任，履行完相应的义务和承担相应的责任后还必须获得应得的利益。（等边三角形原理）

（6）集权与分权相结合的原则其中还要掌握的概念：

（1）集权与分权及其关系

（2）管理幅度与管理层次及其关系

（3）格兰丘纳斯的上下级关系理论：格兰丘纳斯用数学模型，用来计算任何管理幅度下可能存在的人际关系数。当管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。

（4）两种组织结构形态：锥形组织结构和扁平组织结构以及各自的优缺点。

4、组织结构类型

（1）直线制

（2）职能制

（3）直线——职能制

（4）事业部制

（5）矩阵制

（6）动态网络型

以上六种组织结构的特点及功能。

5、人员选聘及人力资源管理

6、组织变革与创新

第七讲：领导

1、领导的定义：领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的过程。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导是领导者利用正式权力和非正式权力指挥、命令、带领、引导、鼓励部下为实现组织目标的过程。

2、领导者、管理者、当权者的区别与联系

3、领导的内容和作用：

内容：a.权力（职权和非职权）的形成和运用。

b. 激励

c. 沟通

d. 营造组织气氛, 建设组织文化

作用：沟通协调作用

指挥引导作用

激励鼓舞作用

4、领导理论：是关于领导者是如何影响他人，其影响力是如何体现的，以及对人性假设等相关理

（1）领导品质理论先天论——传统的领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。

后天论——现代的领导品质理论：

A、斯托格迪尔的领导个人因素论；

B 、鲍莫尔的领导品质论；

C 、吉赛利的领导品质论；

C 、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论。

（2）领导的风格理论

所谓领导方式、领导风格或领导作风就是对不同类型领导行为形态的概括。领导风格

的差异，是由于他们对权力的认识和运用方式不同，对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。不同的领导人，以及同一领导人在不同的时期和场合，都可能表现出不同的领导风格。

领导方式理论：

A.勒温三分法：基于权力运用不同，把领导风格分为三种类型：

专权型：领导个人决定一切，布置下属执行。民主型：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行联系，以利于下属的工作。

B.利克特的四种领导方式：基于领导者对工作和员工之间关系的态度和行为取向不同，把领导风格分为：

专制- 权威式

开明- 权威式

协商式

群体参与式

C.坦南鲍姆和施米特领导行为连续统一体模型：他们认为民主和专制只是领导风格的两个极端，在领导工作的具体实践中，领导呈现出的风格往往是处于[ 民主,专制] 这个区间内的某一种形态。

D.布莱克和穆顿管理方格图理论：对工作关心程度和对人的关心程度两个维度去分析领导的风格，领导者对工作关心（x）和对人的关心（y）都取值区间为[0 , 9] ，用坐标图的形式进行描述，可以得出五个极端的领导方式：贫乏型的管理、任务型的管理、俱乐部型管理、中间型管理、团队型管理。

（3）领导权变理论: 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这就是权宜制变的权变管理原理在领导工作中的体现。

S = f （L ，F，E）

s:领导方式，L:领导者的特征，F:追随者的特征，E:环境。

领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随

者的个人品质、工作能力、价值观等。

环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

A、菲德勒的权变理论：

权变因素：①职位权力的大小；

②任务结构是否明确；

③上下级关系（下属乐于追随的程度）

领导风格测试量表：量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心工作生产的领导。这种领导风格为：低型领导方式——任务型领导风格；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。这种领导风格是高型领导方式——关系型领导风格。

最有效的领导方式：因工作关心（上级关系）好差、工作任务是否明确、和职权强弱来决定的。如下表所示：

工作关系好好好好差差差差

工作结构P简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂

职位权力强强弱弱强弱强弱

I n川vn忸

环境好中等差

领导目标高不明确低

低领导人际关系不明确工作

高领导工作不明确人际关系最有效方式低高低

B、领导的周期理论：领导生命周期理论是依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功的权变理论。

领导风格有四种：命令式、说服式、参与式、授权式。

5、激励:

(1)激励的定义：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、弓I导和维持行为的活动或过程。

(2)激励的对象是人——组织范围内的员工或领导对象。人的行为是由动机决

定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目

标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到

目标，人的行为是一个

优势动机

激励力二某一彳导致的效价X期望值达到

发人的动机，优势需求产生优势动机，优势动机更能产生行为。管理者开展激励

(6)激励理论：

A、马斯洛的需要层次论

周而复始、不断进行、不断升华的循环

没有满足引发

(3)激励与行为紧关系：

工作就是找到下属或员工的需要尤其是优势需要, Z/A

产生完成组织目标所

给予引导或满足,从而使他们

满足匚_____

要更

(4)激励的目的：在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为

a.人人都有需要；

b.人的需要是由低到高分了层次的，只有较低层需要获得满足后，较高层需要才会出现;

c.在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要（优势需要）。

管理者必须懂得：

①该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用

②满足优势需要，激励效果最佳。

B、赫兹伯格的双因素理论

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系……

激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长... 管理者必须懂得：员工的保健因素得不到满足，会引起员工的不满，满足保健因素不能起到激励，只要满足激励因素才会起到激励员工作用。

C亚当斯的公平理论

人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。

管理者必须懂得：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。

a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。

b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。

c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。

D弗鲁姆的期望理论

期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情。

激励力二效价X期望值

管理者必须懂得：人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。

E、斯金纳的强化理论

所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。

管理者必须懂得：人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。对员工行为结果的评价是产生激励的关键。

6、沟通

（1）沟通的定义：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程.

（2）沟通的四要素

①信息源：信息沟通的发送者。

②信息内容：即沟通的内容（事实、情感、价值观、意见观点）

③信息的接受者

④沟通渠道

（3）沟通的作用

沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂（员工社交需要、产生对组织归属感、认同感、责任感等）；

沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径（目标解释与理解—明确行为与标准）；

沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁；沟通为领导决策提供依据。（4）沟通的基本原则

互相信任

清晰准确

完整性

适时性

“换位思考”

沟通过程中不能忘记“文化背景沟通中要注重“质量设计”

（5）沟通的类型

按照沟通方式划分：

口头沟通、书面沟通、

非言语沟通、电子媒介沟通

按照沟通组织系统划分

正式组织沟通非正式组织沟通（小道消息）

按照沟通方向来划分

下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通

按照沟通是否进行反馈来划分

单向沟通和双向沟通以及上述每种沟通方式的特点。

（6）沟通的障碍及其改善方法

A、发送者方面的障碍

信息发送者对信息的内容和含义表达得含糊不清，或隐晦难懂。改善方法：努力提高自己的语言表达能力

语义障碍。

改善方法：要从信息接受者的立场来考虑用语。

B、沟通渠道选择方面的障碍

改善方法：根据信息内容的不同和接受者的不同选用恰当的沟通渠道。链式或轮式传递层次的障碍。地位低的人更喜欢与地位高的人沟通。地位较高的更愿意相互沟通。

信息传递手段的障碍。如书面或口头哪个合适。

C、接受者方面的障碍

对信息的“过滤”，接受的有选择性；

改善方法：加强协调

理解力的障碍；

改善方法：善于倾听注意反馈培养倾听的艺术：听清内容、理解含义、记忆要点、反馈、注意听信息过量障碍；

改善方法：只沟通必要的信息心理上的障碍。（对信息发送者的信任

和认同程度）改善方法：注意营造良好的沟通氛围, 恰当选择沟通用

语。

D沟通环境方面的障碍

社会环境方面的障碍

组织结构方面的障碍组织文化方面的障碍第八讲控制

1、控制定义：控制作为管理的一种职能，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。

2、控制原则：控制的重点原则

控制的及时性原则

控制的灵活性原则

控制的经济性原则控制的可操作性原则

3、控制的基本类型按控制点的位置分类：控制点是指处于事物发展进程的某一阶段。（1）事前控制（事先控制）：事前控制是指组织在一项活动正式开始之前所进行的控制活动。是由活动最终产出的确定来对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。如：市场调查、入学考试等。

（2）事中控制（过程控制、现场控制）事中控制是指在某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证按规定的政策、程序和方法进行。

目的：及时发现并纠正工作中出现的偏差。如：每日统计报表、期中考试等。

（3）事后控制事后控制是在工作结束之后进行的控制。通过对工作成果进行测量比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。

目的：矫正未来行动。如成品质量检查、违纪学生处理等。如：年度考核、工程项目验收等

按照控制信息的性质分类

（1）反馈控制：是根据过去的情况来指导现在和将来，即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。

（2）即时控制：是基于对即时信息的采集、分析来实施控制的一种管理控制系统。即监督实际正在进行的操作，以保证按目标办事。即时信息是指与事件的发生同步产生的信息（获得：现场观察与计算机监控）。

（3）前馈控制：指的是通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测、预计未

来可能发生的问题，在其未来发生前即采取措施对所要用的资源加以控制的方法，又称为指导将来的控制。

三种控制系统的区别：前馈控制是建立在能测量资源的属性和特征的信息基础上的，因此纠正的中心是资源。即时控制是建立在与活动有关的信息基础上的，而这种活动就是所要纠正的对象。而反馈控制所要纠正的不是资源和活动，而是结果。

按控制力量的来源分类：

（1）正式组织控制：是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制。例如预算、审计等。

正式组织控制的内容有：

1）实施标准化。2）保护组织财产。3）质量标准化。

4）权利监督。5）评估考核等。

（2）群体控制：基于非正式组织成员之间的不成文的价值观念和行为准则进行的控制。非正式组织尽管没有明文规定的行为规范，但组织中成员都知道如果遵守就会得到认可，强化的地位；如果违反就会遭到惩罚（排挤、讽刺、驱逐）

（3）自我控制：是指个人有意识地按某一规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。如：一个员工不愿把企业的东西据为己有，可能是因为他具有较强的自我控制能力。具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人具有较强的自我控制能力。实际上，自我控制更多地受组织文化的影响。按照控制工作的专业分类

从企业组织来看，其专业控制的类型主要有：

（1）库存控制：主要是对生产经营所需的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。

（2）进度控制：这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。（网络评审技术）

（3）质量控制：质量控制就是质量标准内含的技术依据为衡量标准来检验产品质量的控制。（4）预算控制：预算是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果，以此为标准来控制执行工作中的偏差的一种计划和控制的手段。

按控制的手段分类

（1）间接控制：是着眼于发现工作偏差，分析产生的原因，并追究个人责任使之改进未来的工作的一种控制。

（2）直接控制：是指对于间接控制而言的，它是着眼于培养更好的管理人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良结果。直接控制也称预防性控制。

4、控制过程

控制的基本过程都包括3 个步骤：确定控制标准，根据标准衡量执行情况、纠正偏差。

5、控制方法

（一）预算控制方法所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度

（二）财务控制方法

（1）审计法审计是对反映组织的资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行

审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

审计是一种常用的控制方法，主要包括：财务审计——着眼于组织资金的运行控制业务审计——着眼于某一业务活动的控制管理审计——着眼于整个组织或部门的人力、物力、财力运行的综合绩效评价

（2）统计报告法：试用统计方法对大量的数据资料进行汇总、整理、分析，以各种

统计报表的形式及分析报告，自上而下向组织中有关管理者提供控制的信息。

（3）财务报表分析（经营分析）：以财务报表为依据来判断企业经营的好坏，并分

析企业经营的优势和劣势。

（三）人事管理控制方法

从本质上讲，人事方面的控制主要集中在对组织内人力资源的管理上，具体有两大方面的控制：人事比率的控制（即分析组织内各种人员的比率）和人事管理控制。

（四）综合控制方法

6 c管理：c在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。其含义在管理上引申为度量产品、服务或生产流程的瑕疵率。一般企业的瑕疵率大约是3 到4个c,是顾客所接受的。如果企业不断追求品质改进，达到6c的程度时，在生产的一百万件产品里，只找得出3.4 件是有瑕疪的，这时顾客就会认为这样的产品几乎达到完美。用瑕疵率来控制企业的产品、服务和流程的质量，当企业的管理是6 c水平，标志着该企业生产的产品不合格率或输出的服务不满意率也或者生产流程中的出错率是几乎到达完美的。6c 质

量是企业非常有竞争力的质量。说明该企业的质量控制是有效而成功的——即企业此时呈现的状态是用较短的周期、较低成本满足顾客的要求。

6c管理是总结了质量管理和流程管理中的成功经验和精华技巧形成的控制方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内开始引导企业开展6 c管理。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。

平衡计分卡（）：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的目标后，设计相应的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将组织的愿景与战略转化为下属各责任部门（如：各事业部）在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的目标考核体系得出四张计分卡。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，设定不同的评分值，以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

（五）深入现场：深入现场也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就是在于获得第一手的信息。

（六）报告：报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施的信息。