富士康人力资源战略规划
富士康科技集团人力资源战略与规划
2010级人力资源管理1班
组员：周肇星（组长）
姚成杰谭策鹏邹永哲王特2013年4月16日
目录
一、引言
二、富士康人力资源环境分析
1、外部环境分析
2、内部环境分析
3、环境分析方法
三、富士康人力资源存量定性分析及预测
1、人力资源存量基本情况
2、人力资源需求分析
3、人力资源供给分析
四、富士康人力资源规划方案
1、人员聘用规划
2、教育培训规划
3、薪酬福利规划
4、企业文化及品牌推广规划
一、引言
富士康作为全球最大代工厂，人力资源规划对其非常重要。并且富士康在今年来连连发生跳楼、员工罢工、员工群架等事件，成为社会公众的焦点。为了进一步促进富士康健康持续发展，减少、避免不良事件的发生，特对富士康进行深入调查、了解并撰此富士康人力资源规划。
二、富士康科技集团人力资源环境分析
一、外部人力资源环境
1、政治法律环境
改革开放以来，国家出台大量的政策促进经济发展，首先确立多个沿海开放经济特区，并在税收等方面给予支持，在农村放宽人员管制政策，鼓励农民从土地上解放出来，积极投入现代化经济发展。城市化、工业化、现代化的进程不断推进，在这个过程中甚至形成了一种具有中国特色的所谓“农民工”文化。政策的改革、经济的发展和文化的进步都为富士康科技集团的整个发展都提供了肥沃的土壤。
在2008年国家推出新的《劳动合同法》，使企业的人力资源使用成本增加，国家的法律法规开始向发达国家的标准靠拢，更加注重保护劳动者的利益。富士康科技集团从长远考虑，积极推行《劳动合同法》，承担起企业应负的社会责任，形成了员工与企业共同发展的和谐局面。
2、经济环境
（1）世界经济环境
二十一世纪，世界经济的列车仍然高速行驶，在不断提高的技术革命和经济全球化推动下，世界各国和地区经济相互依存、相互渗透，日益深化，逐渐形成一个统一的整体。直到2007年美国次贷危机引发了全球范围的金融危机，大量的世界级跨国公司倒闭，全球经济遭受沉重打击，目前世界经济经过各国政府和人民的积极努力已经企稳，有望迎来一个全新的发展阶段。
（2）中国经济环境
进入二十一世纪中国沿海地区面临产业升级和转型的挑战，中国政府也鼓励沿海发达地区进行产业升级，并制订了西部大开发等国家战略，鼓励广大厂商到内地投资，向内陆拓展，富士康也积极响应政府的号召，积极布局中国内陆河西部地区，并升级沿海科技园区的科技和创新含量。
3、劳动力市场
中国劳动力基数大，人口众多，劳动力资源丰富。但中国劳动力市场存在供需矛盾突出、总体素质低下、流动人口多的特点。近年来，随着国家的发展，政府对教育的重视，劳动力素质有所提高。
（1）劳动力数量众多，劳动参与率高
（2）劳动力总体素质低下
（3）流动就业人员规模巨大
4、科学技术环境
在中国改革开放初期也就是集团成立的初始阶段，世界电子技术得到迅猛发展，这为富士康科技集团的发展提供了广阔的市场和发展的契机。进入二十一世纪后，科学技术的进步使很多恶劣环境下艰苦的工作得到了改善，或者干脆由机器设备自动完成，技术的进步使人力资源管理者要以新的思维来应对企业发展的需要，更多地引进高素质人才。
5、产业环境与竞争形势
富士康科技集团所处的电子装备加工制造业，在产业发展初期主要承接欧美日韩等发达国家开发的产品订单，属于代工行业，需要大量的劳动力，是劳动密集型企业，由于进入门槛低，很多企业都可以成为EMS代工厂商，竞争尤为激烈。但是随着行业发展和技术进步，特别是全球化竞争，富士康逐步掌握了核心制造技术，建立了自己特有的EMMS产业模式，增强了其在电子加工制造业的竞争力。特别是成长为该行业的龙头以后，富士康科技集团苦练内功，加强研发和设计投入，扩大产品线，注重知识产权保护，不断提升自身的核心竞争力，已经成为世界顶级品牌厂商不可或缺的合作伙伴，逐渐拉开了与其他竞争对手的距离。
6、竞争对手分析
富士康创立时期，受全球制造中心转移影响，台湾有大量的代工厂商成立，但当时还只是小批量的产品外包。随着全球化的星期，各大跨国集团为了降低成本，纷纷采用外包的加工制造，进而培育出伟创力、捷普、旭电、广达、仁宝、华硕、宏碁、比亚迪等大批电子加工制造型企业，在富士康快速发展的时期，也是此类企业快速发展的时期。如今，在电子加工制造领域除了伟创力在多个领域与富士康存在竞争外几乎没有能与富士康全面竞争的对手，大多是与富士康科技集团事业群中的某些业务存在竞争或者既竞争又合作的关系。
二、内部人力资源环境
1、企业现有的人力资源状况
经过多年的发展，目前富士康全球拥有约70万员工，其中9%（约6万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约7万名）生产技术与现场管理人员。
（1）人力资源基本构成状况
富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。
（2）学历分布状况
2009年底，集团拥有硕士及以上学历员工1216人，占总人数比例%；本科学历22853人，占总人数比例%；大专学历71425人，占总人数比例%；中专及以下学历为591740人，占%。
因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。
2、企业战略
（1）企业生存发展周期的不同阶段
富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型期。
（2）不同阶段的经营战略
3、企业文化
（1）价值观
经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：辛勤工作的文化；
负责任的文化；
团结合作且资源共享的文化；
有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
（2）经营理念
创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
（3）国际理念
在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋
首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
（4）企业远景
在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
3、环境分析方法
（1）SWOT分析
S——优势
1、作为苹果生产智能手机的全球最大的代工企业，他具有较大的国际知名度和品牌，有充足的客源。
2、富士康规模大，在向内陆进行产业转移的过程中，有较大的发言权和在政策土地成本上的优惠。
3、在进行产业转移的同时，富士康也在进行产业链核心竞争力的拓展（产品研发）和产业链的加宽（进军汽车零部件领域，将在沈阳市和营口市设立两个新厂）W——劣势
1、最为一个靠规模化来获得利润的企业，对员工的要求过于严格，员工的压力过大。
2、“连跳门”事件在员工中产生负面的影响。
3、员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。
4、富士康国际（）的财报显示，2010年录得净亏损亿美元，处于亏损状态。O——机会
几乎所有的政府都承诺为富士康提供廉价的土地，优惠的税收政策，并且，富士康还要求政府帮助企业处理生产经营环节中可能遇到的重要问题，比如征地，比如富士康进驻当地后，政府要代为解决劳动力紧缺的问题，在企业融资贷款方面提供支持，以及在税收方面得到尽可能的优惠。
T——威胁
1、“连跳门”事件让富士康陷入了舆论的漩涡，使其品牌形象受损。
2、富士康模式只适合劳动力成本非常低的地方，富士康的一些低收入者会在深圳这样的城市格格不入，同时自己也会感到压抑。内地城市正在经历十年前富士康在深圳的阶段，但可能5年10年后，内陆城市也不需要富士康，富士康又将搬往越南、印度等地。
3、全球代工制造竞争日益激烈，代工厂商举步维艰，集团产品价格压力增大。
（2）现有竞争力分析(波特五力模型)
1)供应方产业链上游:富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价,甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救,这导致了供应商追求自身利润和高效率,提供劣质的原材料,从而导致富士康极高的产品返工率,达不到客户的提货要求,富士康不得不让员工返工。从一个角度看,这反而增加了富士康的成本。从另一角度看,这不但造成了富士康与供应商关系的紧张,也造成了与员工的关系紧张(因为超高的返工率,员工不得不经常紧急加班)。
2)购买方产业链下游:对于中国企业来说,具有的最大优势就是在产品加工制造上面,而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩,西方发达国家市场受到全面冲击,购买方的订单自然受到影响。另一方面,随着物流成本的增加、出口补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨, 代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时,购买方对于EMS 的运作能力和价格构成也有了更深的认识,他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3)现有竞争者富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言,富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看,富士康远远高于比亚迪,但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食,因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的,两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪,比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4)替代产品企业由于富士康生产的是高科技产品,几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产,即便富士康参与研发,其关键产权都属于客户所有,因此暂时不存在替代产品的影响。
5)潜在进入者随着中国劳动力成本的节节攀升,中国的劳动力成本优势将逐渐消失,随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此,毫无疑问,东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚,但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
（3）PEST分析
1）政治环境分析：
1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。
2、大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利润。
3、时代环境背景。富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。
4、国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。
5、国内局势政局稳定，国力强盛，有利于企业的稳定、健康、快速的发展。
5、6、《劳动合同法》的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据，有利于富士康长期发展。
2）经济环境分析
1、目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（lenovo）和索尼（Sony）等消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（ Nintendo）和微软（Microsoft）等。
2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。
3、人民币汇率不断上升也提高了企业成本。商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压。
4、虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。
3）社会心理分析
由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。为了减少这类事件公司建立了24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。
4）技术环境分析
1、竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。
2、用 100 万个机器人来替代现有的部分人力。这是富士康的管理战略也随之发生了变化：富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有 1 万个机器人，并计划 3年内逐步增加到 100 万个机器人。这些机器人实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性：将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单
的日常工作，从而减小在这些工序上的劳动力消耗。
三、富士康人力资源存量定性分析及预测
（1）富士康人力资源存量基本情况
富士康集团人力资源数在近110万人左右，在对其进行内部人力资源类型分析时，按职能划分，有技术人员，业务人员和管理人员，按性质划分有直接人员和间接人员。结合富士康的企业情况，其人力资源组织类型架构“金字塔”分为三层：以生产为主要工作的底层一线员工，实施职能工作的中层管理干部以及研发工作的业务骨干，还有参与企业战略的制定与实施的中高层管理核心团队。富士康作为世界第一代工厂，包括底层员工和研发骨干在内的直接员工大概占员工总人数的60-70%，中高层管理干部占30-40%左右。
1.富士康员工性别比较协调，但以女工居多，尤其是一线生产员工主要是女性，
而研发人员以及管理人员大多为男性。
2.富士康主要以生产人员以及开发人员为主，而这两类人年龄都比较年轻化，这
使富士康员工平均年龄偏小，主要员工都基本集中在35岁以下。
富士康年龄分布
10
20
30
40
50
60
70
80
25岁以下25-35岁35-45岁45岁以上万人系列1
3.富士康员工工作压力普遍较大，平均工龄不长。尤其是一线生产人员离职率居高不下。
4.富士康生产人员及研发人员比例很大，有将近60%-70%员工均为基层员工。中
层管理高层管理以及决策层一共不超过30%。
5．富士康人力资源组织类型成“金字塔”状分布，基层员工多而管理人员决策人员较少。
（2）人力资源需求分析
1.公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。与决策层一样,过多的依赖台湾人,使富士康不能很好的适应在大陆的发展,且权利的国度集中与权利掌权者人群的过度依赖台湾人使权利发生腐败与不可监督.
2.富士康也需要更多的包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。
3.富士康还需要生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。这些人才能保
障富士康的正常健康运转,使其持续发展而不被竞争者淘汰.
4.富士康还需要众多的一线工作人员.随着”民工荒”由沿海发达地区蔓延至全国,富士康必须提高待遇,完善招聘体系,从而获得合格的劳动力.富士康也可以加大机器人的使用力度,使生产更加自动化,减少对劳动力的需求,也能够减少管理的成本.
5.富士康目前尤其缺少的是基层生产人员以及研发人员。较低的工资以及较大的工作压力还有严格的企业管理制度使富士康基层生产岗位缺位严重。再者，随着“用工荒”由沿海发达地区蔓延至内地，使富士康等劳动力密集型产业遭受沉重打击。
6.人员素质要求
决策者
一线基层生产人员：
另外，可以用机器人代替一线生产人员，解决劳动力缺少问题，解决员工因压力等出现不稳定现象。
（3）富士康人力资源供给分析
1.大中专院校应届毕业生持续增多。大中专院校及职业技术学校应届毕业生的供
给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均有较高的保障，这从一个侧面能在一定程度上缓解富士康的用工荒问题。
2.复员转业军人。复员转业军人是富士康吸纳人才的友谊途径。国家每年都会有大量专业军人，这些人一般具备许多常人不具备的特点且一般综合素质较高。
3.失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员可以为富士康提供较多劳动力。
4.农民工。农民工依然是富士康等企业的主力军。农民工的流失以及国家对农业生产的不断增强力度的支持使农民工越来越不愿意远离家乡外出务工。
随着科技的不断发展，用机器人替代人成为可能。富士康可以根据实际需求，加大研发力度，慢慢让机器人替代人，从而在一定程度上解决劳动力短缺的问题。
四、富士康人力资源规划方案
1.人员的聘用规划
①招聘渠道的选择：富士康的人力资源流动原则是“先内部调动，后外部招募”。特别是在新《合同法》颁布后人力成本严格管制的今天，充分吸收内部不良资源，这已是富士康减负增效的关键。富士康外聘的渠道主要有：各大人才市场，富士康招聘网和求职网站，学校，职业中介或猎头，内部举荐，乃至在各园区大门口的现场普工招聘。
②面试和选择：主持富士康初次面试的主要是招募人员，由于他们主要的工作是筛选基本合格人员和搜集简历资料，所以通过了初次面试，还有复试。在复试之前，一般会对所提供的经历资料，证件，学历证明等进行审核，并核查是否有富士康内工作经历及是否离职超过一年。复试一般由上面两级主管进行面试（有时仅仅是顶头上司进行面试），面试的内容多种多样：笔试，实际操作，更多的是谈话。一般而言，虽然说录取与否是由最高主管来作裁决，但直属主管的面试印象非常重要，已可以决定去留。在面试中谈论工资和其它待遇尽管自是必然，但仅仅是两级主管尚不足以决定工资要求，除非主管很受最高主管的器重，或者是被聘者学历高，工作时间长，或者有优秀企业背景。
③试用跟踪：应届毕业生试用期时长:6个月试用期，加3个月考核期转正手续：填写转正申请单，自我打分，直属长官会打分，部门主管填写试用期的表现，全部转回人力资源部门。
④试用期转正评估：学历还有毕业证的真伪，还有就是与直属上司的关系，没有别的了。
2.员工教育与培训规划
培训的目标是希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。在富士康集团，理层人员参与的教育训练委员会，决定出集团公司的教育训练方针。而后，由各部门（处）根据该方针政策，制定出本单位的年度计划，并以提出需求的形式，交给教育训练部门进行汇总。然后，再由教育训练部门加以整合，拟定出年度教育训练计划，该年度教育计划必须由教育训练委员会加以确认，才能够正式提升为公司的年度培训计划。接下来，由各部门（处）根据正式公布的年度计划，制定出本单位的月度计划。然后，由教育训练部汇总拟定出公司的月计划。各部门（处）在教育训练部的督促下，组织实施本部门的月度计划，进行成效调查与检讨，保存教育训练的记录，并准备集团公司评奖所需的参评资料。当牵涉到整个集团公司或多个部门（处）的共同培训课程，一般先由各部门（处）提报参训人员，再由教育训练部组织实施教育训练，并进行考核。然后，要进行培训成效之调查与检讨，并保存好教育训练的记录。而且，教育训练所引起的经费需求，须由教育训练部进行经费结报。此外，教育训练部还要制定出集团公司评优的评比标准，并收集各部门（处）的参评资料。至于教育训练委员会，需要审核集团公司的训练成果及经费使用，确定外训课程人员。然后在以教育训练部分类、汇总提交的参评资料基础上，进行评奖。最后，根据评选结果，再由教育训练委员会出面，代表富士康集团主持整个颁奖仪式。
3.评估与考核体系规划
①学员参训考核包括两个方面：工作应会方面提升和工作能力方面的提升。
②课程规划的考核项目具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。
③参训学员素质及表现考核：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。
④讲师素质及表现的考核：讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。
⑤结训学员职业生涯与工作表现的考核：学员对受训知识的应用，结训学员部门主管评价，结训学员职涯规划。
⑥相关部门的满意度和支持度的考核：集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工作表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见。
4、薪酬福利体系规划
①富士康员工分三个级别：作业员即临时工，底薪400到500；员级即普通工人，底薪比临时工略高一点；师级即工程师，分十四等分别为师一师二师三一直到师十四，师十四是事业群总经理，师一一般在900到1500之间师二一般在1500到2500之间师三大概在2200到3000之间；加班费另算，加班时间因级别不同也会有所不同，师一一个月会有50到72个小时的有薪加班超过的时间可算义务加班。大陆员工每年基本有8个月工资的奖金，8小时之外的加班是有加班费。
②起点薪资：包括底薪、住房补贴、全勤、主管加给、技能加给，不含加班费、外住津贴、伙食津贴。
③全薪（不含外住补贴、伙食津贴、加班费）：
A类：师 9：师 8：
师 7：8200-17800 师 6：7000-12600
师 5：5950-10150 师 4：4500-8100
师 3：3400-5800 师 2：2650-4150
师 1：1750-3250 员 3： 836-1436
B类：师 9：师 8：8700-18300
师 7：7200-15200 师 6：6500-10700
师 5：5400-9000 师 4：4050-7050
师 3：3000-5400 师 2：2250-3750
师 1：1680-2880 员 3：1006-1806
C类：师 9：9800-17800 师 8：7700-15700
师 7：6600-12250 师 6：5900-10100
师 5：4800-7800 师 4：3350-6050
师 3：2620-4780 师 2：1980-3190
师 1：1500-2500 员 3：893-1693
每一类别又分为三个等级，比如 A 类，分 A、A、A-，相互差一个级差。
A 类：师 6 级差 350 师 5 级差 300 师 3 级差 200
师 2 级差 150 师 1 级差 150 员 3 级差 80
B 类：师 4 级差 250 师 3 级差 200 师 2 级差 150
师 1 级差 120 员 3 级差 80
C 类：师 4 级差 250 师 3 级差 180 师 2 级差 120
师 1 级差 100 员 3 级差 70
5.企业文化品牌建设推广规划
①以人为本意识，构建企业与员工构建“兴衰有我，荣辱与共”的关系：以人为本就是把广大员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足员工多方面的要求和促进人的全面发展。
②发展意识，建立企业与市场“追求卓越，勇于开拓”的关系；发展是建设和谐企业的物质基础，企业和员工是利益的共同体，只有企业兴旺发达，员工才能更好地生存和发展下去。一个企业如果生产经营搞不上去，没有效益，国家的利益和员工的利益就无法得到保障，企业就会面临倒闭和破产，员工就会面临失业，和谐就无从谈起。
③协调意识，构建企业与部门“政令畅通，均衡发展”的关系；企业下属各部门、各组织是企业机构设置的组成部分，是企业按业务划分，完成企业生产、经营和管理目标、任务的基层单位。企业根据其发展战略和生产、经营、管理工作的需要设立相应的部门和下属机构。在企业内部，各部门、各项事业之间均应
人力资源管理毕业论文——富士康薪酬管理
人力资源管理毕业论文——富士康薪酬管理 毕业设计(论文、作业)题目: 对成都富士康薪酬管理的思考 分校(站、点): 南充分校 年级、专业: 教育层次: 学生姓名: 学号: 指导教师: 完成日期: 2012年8月1日 目录 内容摘要和关词...........................................................................? 一、前言 (1) 1 二、案例调研....................................................................................1 三、成都富士康薪酬管理过程中的问题..........................................1 (一)领导者缺乏薪酬管理理念 (1) (二)缺乏科学的薪资调整制度............................................................2 (三)绩效薪酬不能发挥应有的作用......................................................2 (四)对人力资本的作用缺乏正确认识...................................................2 (五)不注重内在薪酬和福利的作用 (2) 四、民营企业薪酬管理对策…………………………………………………………2 (一)领导者应高度重视企业薪酬管理……………………………………………2 (二)建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度…………………………………2 (三) 建立科学有效的绩效薪酬体系………………………………………………3 (四)重
(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
富士康人力资源分析
、、富士康人力资源管理分析报告 富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析： 富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。 （1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。 （2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 （3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人： （1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。 （3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。 三，总结和建议： 从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
富士康案例分析报告
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
富士康人力资源管理反思及其启示
富士康人力资源管理反思及其启示 作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3584 更新时间：2011/4/17 21:16:13 热★★★ 一、富士康人力资源管理存在的问题 (一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式 富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。 (二)以事为中心的人力资源管理理念和方法 富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂
某某公司人力资源部战略规划
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
从富士康看人力资源管理
目录 1.富士康简介 (2) 2.富士康跳楼事件 (2) 2.1 跳楼事件回顾 (2) 2.2 相关部门应对措施 (2) 3.富士康跳楼事件原因分析 (3) 3.1 半军事化管理 (3) 3.2 内部沟通机制存在不足 (4) 3.3 其他原因：招聘与培训机制存在不足 (4) 年轻员工心理抗压能力差 (4) 利益分配机制与激励机制存在不足 (5) 缺乏强有力的工会 (5) 4.富士康跳楼事件措施 (5) 4.1 工作设计的多样化 (5) 4.2 提供多次择业或多通道的发展机会 (5) 4.3 制定员工工作与家庭平衡计划 (5) 4.4 其他 (6) 5.富士康跳楼事件的启发 (6) 5.1 企业文化 (6) 5.2 重塑富士康企业文化 (6) 参考文献 (7)
1 富士康简介 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。 2.富士康跳楼 2.1跳楼事件回顾 自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起自杀事件（13起跳楼自杀和1起割腕自杀），引起社会各界乃至全球的关注。 11月5日一名男性工人跳楼自杀， 23岁 5月27日一名男性职工用割腕的方式自杀，20岁 5月26日一名甘肃籍男工贺某坠楼亡，23岁 5月25日一名男员工跳楼死亡，19岁 5月21日一名湖北籍男工坠楼亡，21岁 5月14日一名安徽籍梁姓男员工7楼坠亡，21岁 5月11日一名河南籍女工祝某跳楼身亡，24岁 5月6日一名男工卢新从阳台跳下身亡，22岁 4月7日一名云南籍女员工坠楼身亡，18岁 4月6日一名饶姓女工坠楼，仍在治疗，18岁 3月29日一名湖南籍男工从宿舍楼坠亡，23岁 3月17日一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤 3月11日一名李姓员工从宿舍楼坠地身亡，20岁 1月23日员工马向前死亡， 19岁 2.2 相关部门应对措施 深圳市相关部门发挥职能作用，以各种方式支持和指导企业应对员工频繁坠楼问题：
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
某公司未来5年人力资源战略规划书.doc
人力资源战略规划书
（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
集团人力资源战略规划
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龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
人力资源五年战略规划
企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）
富士康公司人力资源管理问题及对策
一、概论 管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。作为500强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？ 二、原因分析 坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。 1.社会原因 坠楼事件所涉员工均为“80 后”、“90后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。 然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。 2.富士康人力资源管理方面的原因 2.1薪酬激励不足 薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下： 2.1.1工资偏低 富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。 2.1.2加班薪酬少、克扣奖金 富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部
公司人力资源战略规划
某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效
管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团
人力资源管理绩效薪酬管理模式
职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状
表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、
员工健康管理：人力资源管理的新模式
员工健康管理：人力资源管理的新模式 最近，富士康连环跳事件引起社会广泛关注。惨剧的发生令人悲痛不已，也引发了社会各界对富士康的口诛笔伐和对企业内部管理的反思，其中一个重要的方面便是对员工健康问题的讨论：如何将员工的健康纳入到企业的管理体系当中？如何避免类似的悲剧再次发生？ 对职场健康问题的探讨由来已久。早些年的时候，华为“过劳死”曾引起社会的强烈反响；在过去的几年中，青岛啤酒前总裁彭作义、汤臣集团创始人汤君年、爱立信中国前总裁杨迈、均瑶集团董事长王均瑶等人的英年早逝更是引发了人们对于职场健康的关注。然而几年过去了，中国企业员工的健康状况似乎并没有得到扭转，悲剧还在继续，只是健康问题从身体健康扩展到了心理健康。 环境的变化推动着企业管理模式的创新，伴随着员工健康问题的日益凸显，一种新型的人力资源管理模式——员工健康管理逐渐浮出水面，为人们所关注。 一、员工健康管理：一种现代化的人力资源管理模式 健康管理最早起源于美国。健康管理的兴起，主要是缘于医疗成本的上升、商业保险的发展及医疗健康的进步。美国传统的医疗卫生系统是一个以诊断与治疗为主体的系统，20%的最不健康的人群占用了80%的医疗卫生资源，而另外80%的人群中每个人都有可能成为最不健康或患病的个体。如果只关注患病人群，忽视非患病人群中健康风险因素的影响，患病人群势必不断扩大，从而使得医疗卫生支出不堪重负，因此对非患病人群的健康进行管理势在必行。健康管理是对个体和人群的健康风险进行全面控制的过程，是旨在提高社会健康意识、改善健康行为、提高个体生活质量的有计划、有组织的系统。 员工健康管理则是一项企业管理行为，它是通过企业自身或借助第三方的力量，应用现代医疗和信息技术从生理、心理角度对企业员工的健康状况进行跟踪、评估，系统维护企业员工的身心健康，降低医疗成本支出，提高企业整体生产效率的行为。 员工健康管理是一种现代化的人力资源管理模式。它是人力资源管理模式从对“物”的管理转向对“人”的管理的反映。人力资源管理经历了从以“商品人”理论为核心的雇佣管理模式到以“知识人”理论为核心的人力资本运营模式的变迁。在这种演进的过程中，人的重要性日益凸显，人的个性化需求不断得到满足，人力资本逐渐成为企业最为重要的资本。而员工健康管理实际上体现了企业对员工的人文关怀，体现了对人的尊重和对人力资本的重视，这种管理模式迎合了现代企业管理的需求，具有相当的现实意义。 二、为何进行员工健康管理：企业可持续发展的需要
从人力资源管理角度看富士康跳楼事件
从人力资源管理角度看富士康跳楼事件 一、事件回顾 （一）富士康跳楼事件 富士康科技集团成立于创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。富士康在台湾省被称为鸿海集团,自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首,拥有120余万员工及顶尖的IT 客户群，但是却频频发生员工跳楼事件： 第一跳：2010年1月23日，凌晨4时许，富士康19岁员工马向前“高坠死亡； 第二跳：2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下受伤； 第三跳：2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁； 第四跳：2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴坠第一跳 2010年1月23日，马向前高坠死亡，19岁； 第五跳：2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁； 第六跳：2010年4月7日，观澜章阁村，富士康男员工身亡，23岁； 第七跳：2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁； 第八跳：2010年5月11日，龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁； 第九跳：2010年5月14日 21岁的岳西小伙梁超在深圳富士康龙华厂区宿舍楼七楼楼顶坠地； 第十跳：2010年5月21日凌晨4时许，富士康一名21岁的男员工从宿舍跳楼，伤重不治身亡； 第十一跳：2010年5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前C2宿舍一名男性坠楼身亡； 第十二跳：2010年5月27日，位于富士康宿舍E楼楼顶门口处，一名25岁男子割脉自杀，经医院抢救脱离生命危险； 第十三跳：2013年4月23日--27郑州富士康一新应聘24岁男工及一入职半年23岁女工在公寓楼相继跳楼身亡。 （二）富士康管理现状
如何制定人力资源战略规划
如何制定人力资源战略规划 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经 理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面 对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和 苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了 解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。
富士康科技集团SHZBG人力资源处招募专用题
富士康科技集团SHZBG 人力资源处招募专用题 智力水平测试题11A 卷（大专） 测试时间：20分钟， （★温馨提示：请将答案写在答题卡上，试卷上不要作任何标记，否则作废！总分100分） 选择题（20 X5'，共100'） 1．甲、乙和丙，一位是山东人，一位是河南人，一位是湖北人。现在只知道：丙比湖北人年龄大’甲 和河南人不同岁，河南人比乙年龄小c 由此可以推知： A ．甲不是湖北人 B ．河南人比甲年龄大 C ．河南人比山东人年龄小 D ．湖北人年龄最小 2．我国西部大开发的重点是( )①生态环境建设②发展出口加工工艺③基础设施建设④发展科技教育⑤保护历史文化遗产⑥增加农民收入 A ．②⑤⑥ B ．②⑨④ C ．①③④ D ．①⑤⑥ 3．在下列四个选择中，与其它三项意见差别最大的一项是( ) A ．没有事物是不运动变化的 B ．不运动变化的事物是不存在的 C ．凡事皆变 D ．不运动变化的事物不是不可能的 4．骨骼对于( )相当于( )对于房屋 A. 人体：梁柱 B ．上肢：窗户 C ．关节：钢 D ．肌肉：电梯 5．下列句子没有语病的一句是( ) A 。阅读理解与否，是衡量阅读能力好坏的重要标志 B ．阅读与理解，是衡量阅读能力好坏的重要标志 C ‘阅读是否理解，是衡量阅读能力的重要标志 D ．阅读能力的好坏的标志是理解 6.尽管我们关于太阳能的研究和议论已经相当多，但对太阳能的利用还是非常有限的，其主要原因是( ) A ．难以将太阳光有效的聚焦B ．尚未开发出有效的收集和储存太阳能的系统 C ．核能仍然更为有效D ．太阳能系统尚不安全 7．某旅游部门观划一条从甲景点到乙景点的旅游线路，经测试，旅游船从甲到乙顺水匀速行驶需3小时：从乙返回甲逆水匀速行驶需4小时，假设水流速 度恒定’甲乙之间的距离为y 公里，旅游船在静水中匀速行驶y 公里需x 小时，则满足x 的方程为( ) A. 3 1141+ = -x x B. x x 14 131+ = + C. x x 14 113 1+ = - D. 4 1113 1- = - x x 8．外国记者违反有关管理条例，我国新闻司可以视情节，予以警告，( )或停止其业务活动，吊销其《外国记者证>。 A ．驱逐 B ．取缔 C ．暂停 D ．中断 9．从装满1000克浓度为50%精瓶中倒出200克酒精，再倒入蒸馏水将瓶加满。这样反复三次后，瓶中的酒精浓度是多少？( ) A.22.5% B.24.4% C. 25.6% D .27. 5% 10．三位采购员定期去某市场采购，小王每隔9天去一次，大刘每隔6天去一次，老杨每隔7天去一次，三人星期二第一次在这里碰面，下次相会将在星期几？( ) A 星期一 B 星期五 c 星期二 D 星期四 11.某企业有甲、乙、丙三个仓库，且部在一条直线上，之间分别相距l 千米、3千米。三个仓库里面分别存放货物5吨、4吨、2吨。如果把所有的货运到一个仓库，每吨货物每千米运费是90元，请问把货物放在哪个仓库最省钱？( ) 12 A ．甲 B.甲或乙 C ．丙， D ．乙 12.书籍：装帧( ) A ．策划：设计 B ．粉刷：油漆 c ．艮装：熨烫 D ．理发：美容 13．某日小李发现日历有好几天没有翻,就一次翻了6张,这6天的日期加起来的数字和是141，他翻的第一页是几号？( )