《企业高管领导力提升系列培训》_课程简介

企业高管领导力提升系列培训

现代企业管理基础与实践

课程简介

【课程背景Course Background】

●面对未来复杂的企业经营情况和挑战，需要高管们进行相应知识储备；

●组织的持续发展对高管提升企业管理知识、技能，统一管理语言提出要求；

●高管们对自身成长的愿望，对既有经验、打法需要理论知识、技能支撑的要求。

企业高层管理干部是企业发展的中坚力量。

他们的业务能力在很大程度上决定了企业未来的发展，影响着广大下属员工的工作方向和效率。他们也是企业管理的核心，高层强，管理强；高层弱，则管理弱。因此，增强高层管理干部的管理认知，构建使命感和文化认同并同步提升高层管理干部的业务水平显得尤为重要。

我们的培训项目，是从众多成功企业管理实践中总结而出，结合中国各行业特点和管理方法，能通过专业的、卓有成效的引导式、教练式培训方法，迅速提升现代企业职业经理人的管理才能，培养职业化的管理团队，提升企业管理效能。

【课程目的Curriculum Objects】

课程目的在于通过对现代企业管理原则、责任和实践的学习探讨，深入探索如何建立有效的管理机制和制度。

本课程围绕者管理企业；管理管理者；管理员工和工作三条主线展开，希望能够有效地帮助参训者全面掌握和运用现代企业管理的一些基本方法。

【学习成果Learning Outcomes】

?帮助学员正确理解现代企业管理的基本概念和认知，树立现代企业管理的思维方式；

?帮助学员明确现代企业管理对高层管理者的9大胜任能力要求。学习和掌握经理人管理者应知应

会的管理基本知识并增强文化认同和使命感；

?帮助学员理解企业管理的核心是对“人”的管理，掌握激发员工主动性和创造力的基本方法和技巧；

【课程特色Course Features】

?权威性：浓缩世界500强顶尖企业管理培训之精华

?成熟性：历经数十场实战历练的成熟课程

?实战性：引用老师本人二十载管理实践和经典案例

?实用性：观点、理念、工具、方法，道术兼修、渔鱼并授、学以致用

?实效性：在讲授中思辨、在讨论中感悟、在演练中掌握

?丰富多彩的课程方式：案例讨论、情景模拟、角色扮演、互动游戏、视频分享、管理故事?轻松愉快的课堂气氛：有深度的幽默、有思想的风趣；在欢笑中会意，在轻松中提升

?理论与实践相结合、知识讲解与案例分析同步进行；

?既有系统化、专业化理论高点，更具有职业经理人胜任能力提升的实战基础。

【培训对象Participants】

企业高管、高潜力中层管理者

【所需时间Training Time】

24-26小时（4天）（可以根据学员情况和培训需求调整课程单元，培训时间也相应调整）【课程大纲Course Outline】

单元一、后互联网时期的现代企业管理思考（建议的培训时间：3小时）

一、后互联网时代来临，我们的机会在哪里

1. 趋势之变

1) 后互联网时代，转型是必选题；

2) 电脑在移动、娱乐在移动、社交在移动、纸张在消失、钱包在消失；

3) 移动互联网不只是延伸，而是在巅覆——产业结构、业态、生活；

4) 5G移动浪潮和物联网来袭，如何能够站在企业飞速发展的新风口？

5) 我们对互联网的认识经历了四个阶段和变化

6) 《中国互联网发展报告2018》关键信息解读

2. 形态之变

1) “互联网+”正在巅覆传统商业模式

2) 5G技术与物联网将重构传统企业的商业模式

3. 权力之变

1) 产销权利产生分化、消费者主权时代到来

2) 消除信息不对称、消费者开始“用脚投票”

3) 现代商业已经进入客户互联的新时代

4. 管理之变

1) 后互联网时代传统企业的管理为何总是慢半拍

2) 后互联网时代给传统企业的4个预警

a) 过去的成功，将会成为后互联网时代难以超越的转型障碍

b) 路径的依赖，如陷阱一样让传统企业寸步难行

c) 传统业务增长的放缓，预示后互联网时代已经悄然来袭

d) 只有通过结构的变化才能感知后互联网时代的商业生态

二、时代变了，管理需要转型

1. 互联网思维的4大误区

1) 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网；

2) 互联网思维是互联网人和互联网企业的专利——技术即互联网；

3) 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网；

4) 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。

2. 互联网思维的“独孤九剑”

1) 跨界思维——关于产业边界、创新

2) 平台思维——关于商业模式、组织形态

3) 大数据思维——关于企业资产、核心竞争力

4) 社会化思维——关于传播链、关键链

5) 流量思维——关于业务运营

6) 迭代思维——关于创新流程

7) 极致思维——关于品牌和产品规划

8) 简约思维——关于产品和服务体验

9) 用户思维——关于经营理念和消费者

3. 互联网思维下的管理模式之变——后互联网时代的管理进化为什么需要互联管理模式

1) 工业时代的管理思维让我们付出了惨重代价

a) 管理太多，自由太少

b) 等级太多，社区太少

c) 督促太多，理想太少

2) 后互联网时代管理模式的4个基本特征

a) 调动员工的积极性而不是施加官僚压制

b) 适当地控制成本而不是抑制人的想像力

c) 建立一个纪律和自由能相互包容的组织

d) 允许“黑客”存在的、自由民主的对话

4. 用互联网思维培养高层管理者的领导力

1) 后互联网时代企业高层领导者的7个挑战

a) 人人都有自己的声音

b) 能力远比头衔重要

c) 自愿的付出与投入

d) 来自低层的力量

e) 权力是流动的

f) 所有事情的非中心化

g) 决策是大众做出来的

2) 回归本原，重返领导

3) 高层领导人赢得挑战的4个管理思路

a) 上司更多倾听专家下属的

b) 后喻时代长辈向晚辈学习

c) 让听得见炮声的人做决策

d) 用活马斯诺需求层次理论

三、后互联网时期传统生产企业的管理转型之路

1. 用互联网思维规划企业战略

2. 用互联网思维做企业管理流程

3. 用互联网思维提升企业盈利能力

四、单元小结

单元二、现代企业的价值认知与管理辩思（建议的培训时间：3-4小时）

一、公司的概念和本质

1. 公司的概念

2. 公司的起源

3. 公司为什么会出现

4. 公司价值的本质

1) 从1999年亚马逊CEO贝佐斯致股东的信谈起

2) 为什么利润不是公司价值的本质

3) 伟大的公司为何重视现金流

5. 一些关于企业理论的知识

1) 新制度经济学中罗纳德﹒科斯关于企业（公司）的本质的定义

2) 20世纪70-80年代以后，经济学家们的企业理论

3) 彼得﹒德鲁克关于公司本质的相关阐述

二、现代企业经营管理的辩思

1. 小组研讨：

1) 现代企业的都有哪些基本的特点

2) 我所认识和理解的现代（案例描述）

3) 我们公司属于现代企业吗？为什么呢？

2. 小组发表和讲师总结

三、现代企业管理的5项基本认知

1. 以终为始——管理是为经营服务的

2. 以人为本——以人为中心的管理

3. 成本意识——管理是企业最低的经营成本

4. 大道至简——管理不是越复杂越好

5. 因地制宜——管理方法要符合本企业实际情况

四、财务思维引导企业价值最大化

1. 企业管理需要财务思维

2. 财务思维是一种价值管理思维

3. 财务思维是一种风险管理思维

4. 财务思维的终极目标——企业价值最大化

5. 财务思维——结果导向性思维

6. 财务思维——整体性思维

五、企业经营的误区

1. 企业资产多了，财富就增加了

2. 企业上市了，所以就能发展了

3. 企业成功融到资了，就实现投资盈利了或者赚钱了

4. 企业的规模越大，说明企业的能力越强

六、正确的企业经营认知

1. 资产≠财富

2. 上市≠发展

3. 融资≠赚钱

4. 规模≠能力

七、小组研讨：

1. 我们如何理解现代企业管理的本质和价值诉求

2. 集团高层管理者应该具有的管理思维和职业心态是什么

八、小组发表和讲师总结

九、课程小结

单元三、现代企业管理概述与高层管理者的角色定位（建议的培训时间为3-4小时）

一、管理者的核心价值与职责

1. 关于管理者的小故事——3只鹦鹉

2. 管理的基本概念

3. 德鲁克关于管理的定义

4. 德鲁克关于使命的重要观念

5. 管理者的定义

6. 管理者的两项核心职能

7. 管理者的3大任务

8. 管理者的5项基本作业

9. 管理的实施和管理的职能

10. 3个关于管理的关键认知

1) 管理的目的是效率和效益

2) 管理的核心是人

3) 管理的本质是协调。

11. 管理所包含的3层含义

12. 管理良好的公司之特点

13. 大多数企业的现状

二、小组研讨：

1. 我们目前在分公司/部门在管理中存在的状况

2. 我们的解决思路和策略是什么？

三、观念发表和讲师总结

四、关于人本管理的基本认知

1. 企业管理要“以人为本”——究竟以什么样的人为本？

2. 看电影、学管理：

1) 观看电影剪辑片段：《杜拉拉的工作态度》

2) 课堂互动问答

3. 杰克﹒韦尔奇关于企业中4种人的定义

五、管理者的角色定位

1. 一份关于管理者工作状况的调查分析

2. 关于管理者5大角色转变的认知

3. 管理者角色转变的对比分析

4. 管理者同绩优员工的区别

5. 经理人角色转变困难的4个原因分析

6. 德鲁克关于管理者角色的观念

7. 亨利﹒明茨伯格的管理者十大角色分析

8. 管理者在组织结构中的位置

9. 管理者的角色定位分析

10. 小组研讨：

1) 在未来的工作中如何明确自己的工作定位

2) 我们应该如何在管理中不断优化自己的行为

11. 课后延伸阅读：中层经理人的烦恼与管理者的角色认知

12. 实用工具分享——《管理者5大时空的工作内容分析与工作指引》

13. 高层管理者需要具备的9大基础知识和核心技能

六、管理者与领导者

1. “领导”是一种无处不在的行为

1) 领导和管理产生的背景

2) 管理还是领导——那些让人困惑的问题

3) 彼得﹒德鲁克关于领导与管理的看法

4) 约翰﹒科特关于领导与管理的看法

5) 管理和领导的故事

6) 领导者的定义

2. 管理和领导的共同点

3. 管理与领导的区别

4. 领导者的工作定位

5. 是什么成就了伟大的领导者

6. 7项核心领导力素质模型概要

7. 领导力提升的途径

1) 了解自我，评估能力

2) 构建文化，树立威信

3) 加强沟通，强化执行

4) 完成使命，创造佳绩

七、单元小结

单元四、完善和优化领导力的有效方法（建议的培训时间为3小时）

领导者通过其独特的、高效的管理，带领下属员工去实现企业的战略目标！

一、6种领导者风格

1、指令型

1) Checklist——领导风格对号入座

2) 指令型领导风格概貌

3) 如何增强指令型领导风格概貌

4) 如何优化指令型领导风格概貌

2、愿景型

1) Checklist——领导风格对号入座

2) 愿景型领导风格概貌

3) 如何增强愿景型领导风格概貌

4) 如何优化愿景型领导风格概貌

3、亲和型

1) Checklist——领导风格对号入座

2) 亲和型领导风格概貌

3) 如何增强亲和型领导风格概貌

4) 如何优化亲和型领导风格概貌

4、民主型

1) Checklist——领导风格对号入座

2) 民主型领导风格概貌

3) 如何增强民主型领导风格概貌

4) 如何优化民主型领导风格概貌

5、领跑型

1) Checklist——领导风格对号入座

2) 领跑型领导风格概貌

3) 如何增强领跑型领导风格概貌

4) 如何优化领跑型领导风格概貌

6、辅导型

1) Checklist——领导风格对号入座

2) 辅导型领导风格概貌

3) 如何增强辅导型领导风格概貌

4) 如何优化辅导型领导风格概貌

二、常见问题解答

单元五、以人为本的现代企业管理方法与实践——员工激励与授权管理（建议的培训时间为5-6小时）

一、提高激励管理能力

1. 课堂测试：激励管理能力自测

2. 自我评价与总结

3. 激励能力的定义

4. 观看电影剪辑：华尔街之狼中的营销激励

5. 激励——高绩效背后的“公开武器”

6. 道斯·麦格里格X-Y理论在员工管理和激励场景中的应用

1) X-Y理论的概念

2) X理论的假设

3) 基于X理论的旧时代管理

4) Y理论的假设

5) Y理论管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予

更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性

7. 激励的原理

8. 马斯洛需求层次理论以及在员工激励管理中的应用

1) 马斯洛需求层次理论Maslow's hierarchy of needs

2) 需求层次理论的两个基本出发点

3) 两种需求满足的条件

4) 在员工激励管理中的应用

9. 有效激励的基础

1) 基本情况做到9个了解

2) 员工状况做到9个有数

10. 为满足不同的需求而采取的不同的激励措施和方法

1) 9种有效激励的好方法

2) 情感激励——拿破仑替士兵站岗的故事

3) 鼓舞激励与信任激励——赤壁大败后曹操的激励手段

4) 情景互动——假设业务单位或部门员工士气低迷，你如何激发斗志？

5) 支持激励的策略分享

11. 改变不良绩效激励的7大要领

12. 保持优秀绩效的8大要领

13. 细节激励的方法和技巧分享

14. 激励能力的3个方面

1) 换位——站在员工的立场

2) 定位——实施动态的激励

3) 到位——保证激励的效果

15. 激励中的误区

16. 正确的激励方向

17. 有效激励中的7个实用技巧分享

18. 海尔的成功激励案例——将员工姓名载入公司发展史

19. 从案例中学习成长

1) 管理情境案例一

2) 管理情境案例二

20. 负激励——批评

21. 指责与指正

1) 案例分析：什么是指责，什么是指正

2) 批评的6项原则

二、通过授权管理提升领导力

“管得少就是管得好”——杰克?韦尔奇

1. 授权的5个重要意义

2. 进行有效授权所带来的5大管理好处

3. 同授权有关的3个核心价值观

4. 授权管理中存在的问题

1) 简单放权

2) 直接控制

5. 中层经理人不敢授权的4个原因分析

6. 领导者授权管理中的10个原则

7. 有效授权的6个步骤

1) Step1：理解任务

2) Step2：选择正确的人

3) Step3：沟通任务

4) Step4：提供资源，扫除障碍

5) Step5：确保理解到位

6) Step6：跟踪与奖励

8. 授权管理的5大秘笈

1) 确定要授哪些权

2) 授权的依据标准只有一个

3) 掌握授权的3种方式

4) 了解授权的3大注意事项

5) 及时进行授权评估

9. 小组研讨：

1) 哪些可以授权，哪些不能授权

2) 研读上面关于经理人授权管理的内容，结合课堂中所学的知识，然后小组成员共同讨论：

总结下周的6-10件工作，并模拟确定可以授权的工作，并按照授权前、授权中及授权后

如何进行全过程管理。

10. 小组发表和讲师总结

三、课程总结

单元六、成为教练式领导者，为企业可持续发展进行有效的培育与辅导（建议的培训时间为2小时）

一、现代企业管理者的教练技术

1. 为何我们的培训效果差

2. 做一个企业管理教练——教练与讲师的差别

3. 教练式培训的意义

4. 教练式培训的运用

二、培育与辅导

1. 员工绩效表现公式

2. 看电影、学管理——《面对心中的巨人》片段

3. 小组研讨——教练是如何激发队员的？未来我们将怎么做好员工辅导？

4. 小组发表和讲师总结

5. 员工培育与辅导的ABC模型

6. 为什么要培育下属员工

7. 谁来进行培育？

8. 员工培育与辅导的内容

9. 培育下属员工的原则

10. 理解成年人学习的原理

1) 学习之窗

2) 成人学习的特征-ARIPA

3) 成人学习的7个原则

4) 成人学习的定律

5) 常见的学习障碍

三、培训与辅导实务

1. 案例分享——业务人员的教练式培训

2. 案例研讨——企业新员工的培训

3. 培训辅导分享——厢式时间管理理论及应用

4. 小结——行为改变是关键

5. 实战训练——如何对下属人员进行业务和管理的培训

6. 培训辅导分享——互动体验式培训

7. 小结——观念改变是主动销售行为的前提

四、单元小结

单元七、领导力提升的必由之路——构建文化、打造高绩效团队（建议的培训时间为4-5小时）

一、团队和团队精神

1. 企业中的4种人

2. 企业文化与团队文化

3. 为什么我们需要团队文化

4. 文化在团队建设中的关键作用

二、团队认知与文化构建

1. 团队是什么

1) 案例分析盛夏公交站的故事

2) 团队的定义

2. 卓越团队的10大特质

1) 团队成员相互关心

a) 看电影，学管理：关心团队伙伴

b) 小组研讨和发表

2) 团队成员知道什么最重要

a) 看电影，学管理：投降还是战斗

b) 小组研讨和发表

3) 团队成员彼此沟通

a) 看电影，学管理：处理工作冲突

b) 小组研讨和发表

4) 团队成员共同成长

a) 看电影，学管理：鲁子敬的团队精神

b) 小组研讨和发表

5) 打造一个适合团队发展的气场

a) 看电影，学管理：巴顿将军的军队文化建设

b) 小组研讨和发表

6) 个人利益置于团队最大利益之下

a) 看电影，学管理：荀彧的智慧

b) 小组研讨和发表

7) 团队成员缺一不可

a) 种树的故事

b) 小组研讨和发表

8) 培养替补队员

a) 看电影，学管理：林书豪的耐心

b) 小组研讨和发表

9) 让成员知道团队的立场

a) 看电影，学管理：李云龙的团队

b) 小组研讨和发表

10) 团队成员愿意付出代价

a) 案例分析：周瑜打黄盖

b) 小组研讨：我们将在企业文化建设中付出什么代价

c) 小组发表与讲师总结

三、卓越团队的管理实践

1. 团队管理者需要做到的4个基本方面

2. 团队内部沟通的4大原则

3. 构建团队执行力的4大基础

4. 高效执行的3个方面

5. 保证高效执行的10个步骤

6. 避免团队领导者的13个致命错误

7. 情景案例：构建卓越团队的工作计划

8. 学员分享和讲师总结

四、课程总结

关于我们

肯耐珂萨(knx)隶属于上海肯耐珂萨人力资源科技股份有限公司，起源于2001年成立的上海润杰企业管理咨询服务有限公司。

上海肯耐珂萨人力资源科技股份有限公司是一家专注于人力资源领域线上线下服务的综合解决方案提供商。拥有招聘、培训、咨询、HCM-SaaS系统等涵盖了人力资源全生命周期的业务模块。肯耐珂萨凝聚了超过15年的行业经验及大数据积累，为客户提供“技术+内容+服务”的“选、用、育、留”等综合落地解决方案，确保企业的组织健康和持续绩效，实现客户的商业价值。

2002年至2008年间，分别在广州、北京、苏州、深圳、成都等地设立了分公司。高速发展的我们在行业中的地位迅速提升，于2005年开始成为上海人力资源行业协会副会长单位。