一汽集团母子公司管控模式
——2006年全国机械系统审计工作会议发言：开展管理审计为企业提供增值服务
一
集 团公 司 内部 审 计 系 统 的体 系 能 力 明 显 增 强 。 内部审 计部 门作 为企 业 内部 管理 控制 的
重 要组 成 部 分 ， 紧紧 围绕 企 业 的经 营 、 理 、 管 发 展 目标 ．更新 审计 理念 ，依托 原有 财务 审 计 、 济效 益 审计 、 同审 计 、 资项 目审 计 、 经 合 投 经 济责任 审 计 、职 能 管理 审计 等基 本 审计模 式， 拓展 管 理 审计范 围 、 容 ， 内 创新 审 计技术 、 方法 ，为 一汽 集 团公 司及 所属 企业 防范 经营
风险 ， 动态 提升管 理水 平 ＋ 激 烈的 市场 竞争 在
汽集 团公 司审 计室 作 为集 团公 司 的核
心审计 机构 ，为了全 面 了解 掌握集 团公 司在
某 一 阶段存 在 的影响 全局 的 重大 经营 管理 风
险 ， 进 管理 控 制的 时 效性 ， 推 在对 市 场 环境 、 企 业经 营现 状 、历 史 和现 实审 计 中发 现 的各 种 问题 进行 分类分 析 的基 础上 ，设 计 了八 大
的政治 、 经济 、 知识 、 技 、 科 资源 、 理等各 方面 管
因素。 企业 时时刻刻都处 在风险之中 ， 同时也存 在着创造潜在 收益的机 遇。 因此 ， 险是管理控 风
制 的核心 。 内部审计为企业的发展扫除障碍 ， 提 高经济运行 的质量，是管理审计 的重要 内容 及 其价值所在
维普资讯
类 １５个 敏 感 问 题 的审 计 问卷 调 查 表 ， 给 集 ３ 发 团 公 司 各 职 能 管 理 部 门 和 各 子 公 司 管 理 部
汽车4S店管理模式及薪酬绩效考核咨询项目建议书
汽车4S店管理模式及薪酬绩效考核咨询项目建议书Last revision date: 13 December 2020.【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录一、对中远汽车服务有限公司咨询需求的理解1、项目产生的背景中远实业隶属于中国远洋运输国际有限公司，经过十多年的发展，逐步将汽车服务业作为公司未来发展的战略方向。
目前公司有四大业务板块：汽车租赁、汽车零配件贸易、汽车维修和汽车销售。
随着中国汽车产业的迅猛发展，作为汽车产业链的下游，汽车维修市场需求日益旺盛，中远实业在原汽车维修厂的基础上组建了中远汽车服务有限公司，并成功申请为一汽丰田4S店。
公司第一家4S店计划于今年8月中旬开业，在此之前，公司希望能够建立一套先进独特的4S店管理模式，将该店作为未来网络化经营的标杆进行复制，不断发展。
2、公司的主要咨询需求①公司已经设定了销售部、售后服务部、财务部和综合管理部，希望通过本次咨询项目明确部门职责，做到分工明确，责任明晰。
②各个部门应该下设哪些岗位每个岗位的工作职权包括哪些需要什么样的任职资格为了适应公司人才培养和输出的需要，每个岗位定员多少人合适③如何建立一套科学有效的绩效考核体系，既能达到公司预定的业绩目标，又能最大限度地激励员工的工作积极性？④如何设计一套公正合理的薪酬管理体系，实现行业公平、公司内部公平和自我公平？⑤如何规划一套科学顺畅的管理流程，理顺部门之间的关系，提高部门工作效率？二、新华信公司咨询方案1、部门职责明确工作内容：明确部门设置的目的和使命；明确部门的主要工作职责内容。
工作方式：内部访谈；专家访谈；座谈会；资料分析。
工作时间：3个工作日。
工作成果：《中远汽车服务有限公司部门职责明晰方案》2、定岗定编工作内容：确定各部门下设岗位名称；编订岗位职责说明书，明确各岗位工作内容、工作职权、办公工具、工作关系以及任职资格；根据公司人才培养和输出的需要为各岗位定编。
工作方式：外部访谈；内部研讨；与部门负责人共同探讨。
一汽集团整体上市方案
一汽集团整体上市方案引言在当前中国汽车市场竞争激烈的情况下，一汽集团作为国有汽车制造企业，在提升自身竞争力、实现可持续发展方面面临许多挑战。
为了进一步拓展企业规模，增加资金流入和市场份额，一汽集团决定进行整体上市。
本文将对一汽集团整体上市方案进行分析和讨论。
1. 上市背景一汽集团成立于1953年，是中国最早的汽车制造企业之一，旗下拥有多个品牌，如红旗、奔腾和解放等。
然而，在当前中国汽车市场竞争激烈的情况下，一汽集团面临着产能过剩、技术更新不及时、市场占有率下降等问题。
为了摆脱困境，一汽集团需要寻求新的发展模式。
整体上市可以为一汽集团带来更多的资金和资源，提升企业竞争力。
2. 上市目标一汽集团整体上市的目标如下： - 增加资金流入：通过股票发行和交易，吸引更多投资者，获得更多资金用于研发、生产和市场拓展。
- 扩大市场份额：上市后，一汽集团的知名度和市场影响力将大幅度提升，有助于扩大市场份额。
- 提升企业竞争力：通过整体上市，一汽集团可以吸引更多优秀人才、合作伙伴和资源，提升企业的技术实力和创新能力。
3. 上市方案一汽集团整体上市的方案包括以下几个关键步骤：3.1. 进行资产评估在整体上市之前，一汽集团需要进行资产评估，确定企业的价值和潜在风险。
资产评估结果将成为定价的依据，也是吸引投资者的重要因素。
3.2. 清理债务和重组资产为了确保整体上市顺利进行，一汽集团需要清理债务和重组资产。
清理债务可以减轻企业负担，提升企业的财务状况。
重组资产可以优化资源配置，增加企业的竞争力。
3.3. 编制招股说明书一汽集团需要编制招股说明书，详细介绍企业的经营情况、财务情况和发展前景。
招股说明书是吸引投资者的重要文件，需要准确、全面地呈现企业的价值。
3.4. 选择发行地点和方式一汽集团需要选择发行地点和方式。
发行地点可以选择国内或国际市场，发行方式可以选择公开发行或私募发行。
选择合适的发行地点和方式对于整体上市的成功至关重要。
汽车企业集团的契约性质及其管理
（ ）对 紧密层 的管 理 ：生产协 调一 体化 一
但要承担向母公 司汇报、负责的纵向联系责任 ，还
事企 业 战略制订 和实 施 以外 ，它 还承担 某些分 离 出 来 的重要 的支撑 性活 动 ，如集 团层 的财 务管理 、人
业。③瓶颈企业 。价值系统中存在着实物流 、资金 流和信息流，流动中存在一些瓶颈。瓶颈企业就是 那些在流速 （ 实物流、资金流或信息流 ） 上明显低 于其上游 和下 游企业 ，从 而严 重影 响整个 主价值链
价值系统的关键部分。按照其重要性，这些企业分
为紧密 层 和半紧 密层 。 紧密层 的含 义 ，一 是行业 内没有别 的企业 有能
力替代集团的核心企业 ；二是如果集团外的企业行
使这 些企 业 的功 能 的话 ，集 团将 可能瓦解 。
紧密层企业分为三类。①当前价值企业。指当 前就在整个价值 系统 中创造巨大价值的企业 ，是集 团现在核心竞争力所在。不同企业集团当前价值企
的契约性质进行分析 ，探 讨 了汽车企业集团的层级机构 ，提 出汽车企业集 团如何在母公 司和各 层级企业之 间建立有效的契约关 系，并就集团管理模式提 出建议 。
【 键 词】 关 企业集 团；层级机构 ；管理；契约 【 作者简介 】 孔德 洋，同济大学汽 车学院讲 师，复旦大学管理学博 士，同济大 学管理科 学与工程博士后 流动
节没有明显的利润点 ， 但它们却是集团构建未来竞
争优 势 的基 础 ，对集 团在未来 的竞 争 中取 得竞 争优 势 至关重 要 。例 如 当前 汽 车行业 的售前售 后 服务企
企业管理论文题目
企业管理论文题目导语：关于企业管理论文，有哪些题目可供选择呢？下面是的企业管理论文题目，供各位参阅。
1、小额贷款公司信用风险管理研究2、IPO公司盈余管理动因与治理研究3、上市公司债务融资中的盈余管理实证研究4、治理与管理融合视角下上市公司内部监控机制研究5、基于权变理论的中国保险公司风险管理体系构建研究6、我国保险公司经济资本管理研究7、DHM公司基于战略的人力资源管理解决方案8、一汽轿车股份供给链管理体系及其实施方案设计9、微利上市公司盈余管理的实证研究10、一汽解放公司质量管理模式研究11、我国上市公司盈余管理研究12、我国国有上市公司高层管理者鼓励机制研究13、企业集团母子公司管理与控制研究14、国有资产管理公司资本运营假设干问题研究15、我国上市公司治理结构与盈余管理研究16、集团公司资金管理研究17、四川省国有资产投资管理公司开展战略研究18、跨国公司财务管理中的风险控制与管理战略研究19、腾龙公司人力资源管理问题及对策研究20、AZ房地产公司管理诊断及建议21、万达集团资金管理模式研究22、我国上市公司应收账款管理与控制研究23、多行业集团公司财务信息化管理体系研究24、机构投资者对我国上市公司盈余管理影响的实证研究25、上市公司投资者关系管理与企业价值26、上市公司治理结构对真实盈余管理的影响27、XX汽车公司全面存货管理探索28、基于风险管理的证券公司自营业务内部控制研究29、我国证券公司资产管理创新研究30、外部治理环境、终极控制人特征对上市公司盈余管理的影响研究31、基于制度设计与措施选择论保险公司全面风险管理32、跨国公司执行力管理中国外乡化模型的研究33、我国创业板公司IPO过程中的盈余管理研究34、公司管理人员的劳动法适用问题研究35、李尔中国的工程管理流程研究36、我国亏损上市公司盈余管理研究37、完善金融资产管理公司运行机制的探讨38、上市公司市值管理与市场操纵问题研究39、G电力公司全面预算管理研究40、建立与公司治理结构相适应的全面预算管理41、A公司财务一体化管理研究42. 、关于开展中国百货零售业的新思考43. 、全面预算管理在集团公司管理中的应用44、资产减值会计政策与盈余管理的实证研究45、融资融券的治理效应研究--基于公司盈余管理的视角46、公司控制权转移与盈余管理研究47、风险投资“逐名”动机与上市公司盈余管理48、集团管理控制与财务公司风险管理--基于家企业集团的多案例分析49、中国上市公司营运资金管理调查50、投资集团公司财务风险管理探究51、上市公司风险管理审计研究52、基于地区差异视角的'外部治理环境与盈余管理关系研究--兼论公司治理的替代保护作用53、非经常性损益、会计准那么变更与ST公司盈余管理54、公司治理结构、盈余管理动机与可供出售金融资产处置55、盈余管理、公司债券融资本钱与首次信用评级56、我国小额贷款公司风险管理研究57、产品市场竞争与上市公司盈余管理方式研究58、中国财产保险公司资产负债管理研究59、公司并购、盈余管理与高管薪酬变动60、公司战略影响盈余管理吗?61、上市公司利用资产减值进行盈余管理行为研究62、四川长虹公司营运资金管理绩效问题研究63、家电销售公司应收账款管理研究64、完善小额贷款公司信用管理机制研究65、公司财务风险管理的根本框架重构66、金融资产管理公司商业化转型的问题与对策研究67、SYDT公司人力资源管理研究68、公司治理与营运资金管理效率实证研究69、我国证券公司全面风险管理体系建立问题探讨70、基于公司战略的全面预算管理研究71、公司现金流管理的实证研究72、公司快速成长期现金流管理问题研究73、上市公司营运资金管理问题探讨74、我国金融资产管理公司转型法律问题研究75、上市公司资产减值准备对盈余管理的影响研究76、基于公司战略的应收账款风险管理体系构建与应用研究77、公司治理下盈余管理的实证研究78、寿险公司的利率风险管理研究79、我国上市公司盈余管理研究80、我国资产管理公司运营中存在的问题及对策81、中国证券公司资产管理业务竞争力及开展策略研究82、金和公司研发管理体系设计83、上市公司关联交易盈余管理的研究84、上市公司营运资本管理与公司绩效分析85、银行不良资产与金融资产的管理86、公司治理中风险管理的组织结构及职责87、跨国公司的跨文化管理88、中小上市公司治理结构对盈余管理的影响89、我国ST公司非经常性损益的盈余管理分析90、我国公募基金管理公司渠道营销研究91、上市公司盈余管理动机、方式与审计意见92、供电公司固定资产全寿命周期管理研究93、上市公司高级管理人员薪酬鼓励制度研究94、李宁公司培训管理问题实证研究95、房地产经纪公司的客户关系管理研究96、论跨国公司在华贸易公司的物流管理97、上市公司盈余管理标准化的研究98、我国上市公司配股的盈余管理研究99、上市公司可持续增长管理研究100、中化工程公司绩效管理研究101、大型企业集团公司资金管理模式及一汽集团公司资金管理模式研究1.企业管理毕业论文题目2.工商企业管理毕业论文参考题目3.工商企业管理论文题目汇总4.企业管理现代化论文5.企业管理学论文6.企业管理完整论文7.精选企业管理论文8.有关企业管理的论文9.企业管理的论文10.关于企业管理为题的论文。
一汽集团及各合资公司管理系统组织架构
第一章一汽集团标准体系分析1.1一汽集团概况中国第一汽车集团公司是我国特大型汽车制造企业。
一汽集团业务领域包括研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系，拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资品牌。
一汽集团在产销规模上属于我国第三大汽车集团，2013年一汽集团汽车销量达到290万辆，占我国汽车市场份额的13.23%。
一汽集团乘用车领域销量主要集中在一汽大众汽车和一汽丰田汽车，一汽轿车股份和一汽夏利等自主品牌也形成了一定市场影响力。
一汽解放汽车是我国中重卡领军企业，也是一汽集团唯一载货车企业。
一汽客车厂和一汽丰田在我国客车市场影响力还比较弱。
表 12012-2013年一汽集团各子公司销量情况单位，辆数据来源：中国汽车工业协会1.2 一汽集团组织框架目前一汽集团拥有职能部门19个，分公司3个，全资子公司6个，控股子公司4个，组织框架结构如图：图 1 一汽集团组织框架图图 2中国一汽股份组织框架1.3一汽集团主要职能部门介绍一汽集团层面共有19个职能部门，本部分主要其中比较重要的，包括规划部、发展部、管理部、质量保证部、审计部、生产制造技术部、党委宣传部、采购部、财控部在9个职能部门的下属科室和职能。
1.3.1 规划部规划部主要负责对一汽集团战略研究和研发管理等功能的规划安排，规划部下设科室包括总体规划室、综合管理室、投资管理室、研发规划室、科技规划室、中重型（客车）体系规划室、乘用车体系规划室、零部件规划室、规划支持室、工厂规划室、一汽通用业务管理室、一汽丰田项目管理室、一汽大众项目管理室。
规划部具体职能分为三大领域，规划制定、研发管理和投资管理。
（1）规划制定⏹企业集团长期战略研究，拟定集团发展战略和中长期发展规划⏹提出集团部资源优化、整合、重组方案⏹负责组织集团产品策划、方案论证、提出产品发展规划⏹制定技术升级和工艺升级规划⏹制定集团征地、土地规划等（2）研发管理⏹制定新产品设计任务书、组织年度产品开发计划、对新产品开发进度阶段评价与考核⏹制定新技术推广规划、考核新技术推广情况⏹集团产品型谱管理，上报产品公告⏹知识产权和科技管理⏹集团公司标准化归口管理⏹关键总成及模块产品规划路线（3）投资管理⏹制定子公司和职能部门投资年度计划⏹子公司和职能部门投资项目可研报告审查，向上级政府报批⏹审查子公司和职能部门的项目初步设计，向上级政府报批⏹对外投资项目立项审批、技术引进工作管理⏹制定集团公司中长期投资计划，年度投资计划送财控部进行年度资金平衡⏹投资项目竣工验收和项目后评价⏹对在建工程和投资项目的验收管理1.3.2 质量保证部质量保证部工作主要是建立一汽集团产品质量管理体系，并进行质量标准体系的监督和推广。
一汽集团数字化转型案例
一汽集团数字化转型案例一汽集团是中国最早成立的汽车制造企业之一，也是中国最大的汽车生产和销售集团之一。
为了适应数字化时代的需求，一汽集团进行了数字化转型，利用新技术和数字化手段提升企业的生产、管理和服务能力。
以下是一汽集团数字化转型的十个案例。
1. 智能制造：一汽集团引入了智能制造技术，通过数字化工艺流程和自动化生产线，提高了生产效率和质量稳定性。
同时，利用物联网技术实现了设备的远程监控和维护，降低了故障率和维修成本。
2. 供应链数字化：一汽集团构建了数字化供应链管理系统，实现了供应商的信息化管理和协同，提高了供应链的透明度和响应速度。
通过数据分析和预测，优化了物流和库存管理，降低了运营成本。
3. 智能物流：一汽集团利用物联网和人工智能技术，实现了智能物流管理。
通过实时监控和优化路径规划，提高了物流效率和准确性。
同时，利用大数据分析，优化了运输路线和配送方案，降低了运输成本。
4. 智能售后服务：一汽集团推出了智能售后服务平台，利用大数据和人工智能技术，实现了故障诊断和维修建议的自动化。
客户可以通过手机App或在线平台提交售后服务请求，获得更快速、准确的响应，提高了客户满意度。
5. 智能驾驶：一汽集团研发了自动驾驶技术，通过激光雷达、摄像头和传感器等设备，实现了车辆的自主导航和智能行驶。
这不仅提升了驾驶安全性，还提供了更舒适的驾乘体验。
6. 车联网服务：一汽集团推出了车联网服务，将车辆与互联网连接，实现了远程控制、远程诊断和远程服务等功能。
车主可以通过手机App远程锁车、开空调、查询车辆信息等，提高了车辆的智能化和便利性。
7. 数据驱动的营销：一汽集团利用大数据分析和人工智能技术，实现了数据驱动的营销策略。
通过对客户行为和偏好的分析，精准定位目标客户，提供个性化的营销活动和服务，提高了市场竞争力。
8. 人工智能客服：一汽集团引入了人工智能客服系统，利用自然语言处理和机器学习等技术，实现了智能化的客户服务。
国家国有资产管理局关于授权第一汽车集团公司经营第一汽车集团国
国家国有资产管理局关于授权第一汽车集团公司经营第一汽
车集团国有资产的批复
【法规类别】国有资产授权经营
【发文字号】国资企函发[1993]74号
【发布部门】国家国有资产管理局
【发布日期】1993.07.03
【实施日期】1993.07.03
【时效性】现行有效
【效力级别】XE0304
国家国有资产管理局
关于授权第一汽车集团公司统一
经营第一汽车集团国有资产的批复
（国资企函发＜１９９３＞７４号）
第一汽车集团公司：
你公司《关于呈送中国第一汽车集团实施国有资产授权经营试点方案的报告》（＜１９９３＞一汽集团企字１３８号，以下简称《试点方案》）收悉。
经研究并商有关主管部门，现批复如下：
一、原则同意你公司所报《试点方案》。
二、根据国家资产局、国家计委、国家体改委、原国务院经贸办发布的《国家试点企业
集团国有资产授权经营的实施办法》（国资企发＜１９９２＞５０号）决定授权你公司依据产权关系统一经营集团内各成员企业的国有资产（国有资本）。
集团成员企业名单见附件。
三、同意你公司作为集团公司与各成员企业通过规范化的资产联结纽带，建立包括全资子公司、控股子公司和参股子公司等形成的母子公司关系，在集团内形成大型控股公司控制下的多元化、多层次结构。
<。
管理制度与母公司共用的情况说明
管理制度与母公司共用的情况说明
第一条为科学合理地界定母子公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条没有特殊说明，本制度中的子公司指西安秦川机械集团股份有限公司的控股子公司，参股公司参照本制度中的有关规定执行。
第三条建立科学、有效、完善的母子公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
第四条母子公司管理的组织保障包括母公司法人治理结构、母公司综合职能部门、外派董事监事和委派会计主管等方面。
第五条母子公司管理的管理控制系统包括战略管理、审计管理、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营计划及预算控制等方面。
第六条母子公司管理的激励约束机制包括:根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子公司效益适度挂钩的激励机制。
第七条在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。
管理线:即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行;法律线:母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
基于动态能力的产业组织研究——以汽车产业为例
基于动态能力的产业组织研究——以汽车产业为例李作奎【摘要】动态能力是企业可持续发展的源动力,将动态能力的研究范围由企业内部延伸到企业外部的产业组织中.以汽车产业为例,分析了汽车产业组织的现状.在过程、位势、路径的动态能力战略分析框架基础上,汽车产业应从战略集团差异化加强组织过程、专业化分工增加资产位势、引进与走出双向驱动发展路径3个方面构建产业组织动态能力.【期刊名称】《科技与管理》【年(卷),期】2010(012)006【总页数】5页(P103-107)【关键词】产业组织;动态能力;汽车产业【作者】李作奎【作者单位】东北财经大学,实验教学中心,辽宁,大连,116025【正文语种】中文【中图分类】F270.71 产业组织与动态能力从经济实体角度讲，产业是指生产经营同类产品及其可替代品的企业集合。
马歇尔在他的经典名著《经济学原理》中提出了除劳动、资本和土地之外的第4种要素——组织。
产业组织（industrial organization）是通过分析产业与市场、企业与市场以及企业间关系，权衡竞争与垄断以及规模经济和效率之间的矛盾，目的是实现产业资源和制度的优化配置，保证产业演化的顺利进行。
产业组织内涵有两个层次的内容：一是指产业内部企业间的垄断与竞争不同程度的结合形态。
这种结合形态的动态变化，反映于该产业的市场结构、市场行为和市场绩效，即哈佛学派提出“结构-行为-绩效”研究范式。
二是指产业内部企业间相互联系的组织形态或产业组织形式，如企业集团、外包制、企业系列等［1］。
它实际上是产业内企业之间的关系形态，或者说是处在企业边界以外与纯粹市场交易关系之间的中间组织形态。
在市场经济体制中，产业组织的直接行为主体是企业或企业家，他们的目的是在一个产业组织中实现本企业的管理外延或文化外延，从而建立有效利用外部资源和抗拒外部风险的生存共同体。
企业资源的开发和能力的形成具有“粘性”，这些独特的资源和能力不是可以随便改变和更新的，而是具有路径依赖性。
资料：“一汽”并购吉林轻型车厂案例
“一汽”并购吉林轻型车厂案例1991年6月28日，中国第一汽车集团（以下简称“一汽”）以分期资金补偿的方式，与吉林市人民政府正式签定协议，购买吉林轻型车厂（以下简称“吉轻”）的全部产权。
在此稍前的3月1日，“一汽”以同样的方式购买了长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂。
在此稍后，又无偿兼并了哈尔滨星光机器厂。
“一汽”收购“吉轻”等企业，是国内迄今为止最早的系列收购行为，这种系列收购当时并没有引起国内外同行、企业界、金融界和理论界的太大反响，但是，在5年之后的追踪调查中，我们发现，“一汽”的这种系列收购形式之中蕴涵着深刻内容，它不仅盘活了巨额的存量资产，提高了资本集中经营度，而且实现了产品结构的级次分工，大幅度提高了市场占有份额；还以同类优质产品紧密包围的战略，完成了对上市公司的收购。
一、收购前双方的基本情况1、“一汽”的基本情况。
“一汽”是在国家第一个五年计划期间，作为当时156个国家重点工程之一，全部由中央财政局投资而建立的。
从投资建成一直到第五个五年计划末，“一汽”基本上以前苏联的技术为主，几十年一贯制地生产重型汽车。
“六五”期间，企业着力进行技术改造，推动产品多样化，在国家政策的支持下，企业自我开发，自筹资金，经过“第二次创业”，“一汽”有了跳跃式的发展。
“七五期间”为了改变我国汽车工业“缺重，少轻，轿车近于空白”的落后局面，国家计划以“一汽”为龙头，联合地方力量，建设一个多品种、系列化的轻型车生产基地，并同时对“一汽”中型车基地进行改造、扩建。
1985年国务院以（1985）国函114号文批准“一汽”“七五”时期工厂扩建和改造设计任务书，要求“一汽”发展轻型车。
根据国家建立东北、南京、北京、四川军工四个轻型车生产基地的计划，“一汽”应联合地方和军工企业，统一规划，合理分工，形成东北轻型车厂基地的计划，年生产能力要求达到6万辆。
按照计划，“一汽”在老厂的西边征地近466.9公顷，计划建轻型车厂。
财务管理教学案例105个
一、财务管理教学案例（共105个案例）——————王化成主编、教育部重点教材、共73个案例《财务管理教学案例》是面向21世纪教学改革的重要研究成果，是教育部（原国家教委）重点教材。
案例教学法是管理学各专业理论联系实际，进行启发式教学的一种方法。
为了适应教学方法改革，提高教学质量的要求，教育部将《财务管理教学案例》一书列入重点教材。
本书可供高等学校企业管理、财务管理、会计学、金融学等经济管理专业本科生、研究生开设财务管理课程时作为案例讨论的教材，也可作为企业管理人员在职培训或自学的教材。
本书是在广泛搜集资料和调查研究的基础上编写的，根据案例的内容共分为财务管理基础、企业财务分析、企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、企业分配管理、企业并购管理和财务管理专题等八篇。
本书题材广泛，内容丰富，结构合理，引人深思。
从案例选材来看，既涉及百事公司、现代集团等国际著名企业，也有四川长虹、燕京啤酒等中国著名企业；从案例内容来看，既涵盖了财务管理的通用业务，也包括了财务管理的特殊业务；从案例类型来看，既有国内外企业的成功经验，也包括一些企业的失败教训；从案例篇幅来看，既有数百字的短小精悍的微型案例，又有数万字的案情复杂的综合案例。
第一篇财务管理基础案例1-1 青鸟天桥财务管理目标案例案例1-2绍兴百大高级管理人员持股案例案例1-3 瓦伦汀商店企业组织形式选择案例案例1-4瑞士田纳西镇巨额账单案例案例1-5 华特电子公司证券选择案例案例1-6 欧洲迪斯尼公司财务计划案例案例1-7 大华公司财务预算管理制度案例第二篇企业财务分析案例2-1 东方公司财务分析案例案例2-2 华特公司财务决算与分析案例案例2-3 厦新电子公司广告费案例案例2-4 湖北兴化关联交易案例案例2-5 两家公司财务信息比较案例案例2-6 南方实业公司财务分析与审计案例…案例2-7 劳力士包装公司企业经营分析案例案例2-8 内蒙古民族实业集团股份有限公司中期报告分析案例案例2-9 郑州百文年度财务报告分析案例案例2-10 四川长虹与深圳康佳年度财务报告比较分析案例第三篇企业筹资管理案例3-1 迪斯尼公司发行债券案例案例3-2 AMR公司权益转换为债权的案例案例3-3百事公司资本成本案例案例3-4 飞利浦·瑟菲斯公司资金成本案例案例3-5 实业机械公司筹资案例案例3-6A 钢铁制品公司财务分析与筹资案例案例3-7 东方汽车制造公司筹资决策案例案例3-8 联想航空有限公司负债确认案例案例3-9 航空公司的频繁旅客计划案例案例3-10 原野公司股权变动案例案例3-11 北京水泥厂债权转股权案例案例3-12 长城公司非法集资暨中诚会计师事务所验资案例案例3-13 上海虹桥国际机场股份有限公司发行可转换债券筹资案例案例3-14 燕京啤酒股份有限公司股权变动案例案例3-15 北京首钢股份有限公司发行普通股筹资案例第四篇企业投资管理案例4-1 长春热缩调整资金投向案例案例4-2欧洲隧道项目评价案例案例4-3 波音777项目评价案例案例4-4 东华电子公司合资项目评价案例案例4-5 美多公司固定资产更新案例案例4-6 HN集团放弃建新厂战略规划案例案例4-7 红光照相机厂投资决策案例案例4-8 你愿意将资金投向清华同方吗案例4-9 上海汽车股份有限公司财务分析及股票投资案例第五篇营运资金管理案例5-1 三株公司财务管理体制与资金营运案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-3 乔伊斯化工公司应收账款管理案例案例5-4 奇特元件公司存货管理案例案例5-5 金立公司应收账款及存货管理案例第五篇企业分配管理案例6-1 迪玛瓦能源和电力公司的股利政策案例案例6-2 花旗集团股利决策案例案例6-3 吉星公司股息分配案例案例6-4 本德有限公司股利发放案例案例6-5 武汉国资公司对下属公司奖励期股案例案例6-6 上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例案例6-7 华远公司的员工持股案例案例6-8 德国电信公司股份制改造与职工持股案例案例6-9 褚时健经济违法违纪案例案例6-10 五星级酒店利用“代理”节税案例案例6-11 CHC投资公司相关费用分配案例案例6-12 A公司房产节税案例案例6-13 申能股份有限公司回购部分国有法人股案例第六篇企业并购管理案例7-1 宝安公司收购延中公司案例案例7-2 佳宝举债并购案例案例7-3 兰陵公司借壳上市案例案例7-4 “一汽”并购吉林轻型车厂案例案例7-5 辽通化工公司资产重组案例案例7-6 梅西公司资产重组案例案例7-7 中策公司兼并国有企业案例第七篇财务管理专题案例8—1韩国现代集团在南非投资与筹资案例案例8—2福仁公司跨国投资案例案例8—3百富勤公司财务危机案例案例8—4海南发展银行倒闭案例案例8—5巴林银行倒闭案例案例8—6浙华百货公司财务危机案例案例8—7巨人集团财务危机案例二、财务管理案例点评—————王化成主编、共18个案例青岛海尔的财务分析案例郑百文的独立董事制度案例青华同方的资本结构和筹资方式选择案例深万科发行可转换债券案例中国民航计算机信息中心的股份制改造案例迪斯尼公司融资投资案例美尔雅资金转移案例申能公司股份回购案例用友软件的高额现金股利分配案例武汉国有资产经营公司期股激励案例上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例中远借壳众成实业案例同仁堂分拆上市案例粤美的管理层收购案例方正科技四遭举牌案例大宇集团解体的案例安然破产与公司财务战略选择案例青岛啤酒财务管理综合案例三、财务案例研究——————汤谷良主编、共14个案例案例一华南石油化工股份有限公司治理结构案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行案例四吴越仪表公司发行可转换债券案例五绿远公司固定资产投资可行性评价案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度案例七山东新华集团全面预算管理案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心案例九凌波炼化公司目标利润管理案例十中国华资集团的业绩评价案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例十三兰岛啤酒集团的购并与扩张案例十四深科新公司出售深佳和公司友情提示：方案范本是经验性极强的领域，本范文无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用。
我国著名汽车公司、品牌及车标
2.上海通用品牌 上海通用汽车公司目前已拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰等品牌，共25大系列 的产品矩阵，覆盖了从顶级豪华车到经济型轿车，以及高性能豪华轿车、MPV 、SUV等宽泛的领域。上海通用别克注重绿色环保，三元催化，4T65E自动变 速器采用了一系列的最新科技成果，电子控制负载离合系统、电子管道压力控 制器和一个庞大的液力变矩器，能自动调整换挡质量并保持最佳换挡感应，同 时由PCM动力总成计算机模块控制。别克君威轿车，其外形大气而尊贵，又充 满时代感，深受年轻一族的欢迎。
4.一汽马自达品牌 马自达品牌在我国的车型主要为马自达6和马自达3。俊朗的外形加上 优质的安全防护技术，使得Mazda 6始终属于热卖车型的行列，它与生 俱来的运动气质使其在中级车市场上独树一帜，其流线型的外观和动感 的内饰吸引了众多年轻消费者和女性消费者。Mazda 6的发动机采用了 顶置式双平衡轴，大大降低了驾驶室内的噪音指数，达到了高级轿车的 静谧水平，极大地提高了产品的舒适性。
长安汽车集团公司是我国微型车之王，长安汽车拥有雄厚的生产实力，在 国内拥有重庆、南京及河北3大产业基地，下属子公司包括重庆长安汽车股份 有限公司、长安福特马自达汽车有限公司及长安铃木汽车有限公司等10余家 公司。
8.4.2 主要品牌及车标
表8-4 长安汽车主要品牌及车标
品
牌
车
标
品
牌
车
标
长安马自达
长安福特
8.2 上海汽车工业（集团）总公司、品牌及车标
8.2.1 公司概况
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团）是中国3大汽车集团 之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资 及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团总部在上海，在柳州、烟台、 沈阳及青岛等地建立了自己的生产基地，下属二级企业55家，员工约6万人。 上汽集团与德国大众、美国通用汽车等全球著名公司合作，形成上海通用、 上海大众、上汽双龙及上海通用五菱等合资企业公司。
变革时代下的汽车物流新挑战与新趋势——访一汽物流有限公司副总经理李智昊
变革时代下的汽车物流新挑战与新趋势——访一汽物流有限公司副总经理李智昊在汽车业由传统制造向智能制造转型升级的时代，汽车物流运作模式与技术应用也正在发生变革。
作为国内领先的汽车物流服务企业，一汽物流有限公司在汽车物流服务转型升级中，积极探索新技术、新模式，以创新持续领跑行业发展。
对于汽车物流发展面临的新挑战与新趋势，一汽物流也有着更深入和全面的观察。
文/本刊记者 王 玉70物流技术与应用 2018.07成联动机制。
记者：面临新环境，一汽物流在提升物流服务能力方面采取了哪些有效举措？李智昊：面临新的发展环境，一汽物流不断加强物流技术和信息化建设，成立技术部，探索新技术的创新及应用。
多层面升级信息系统宏观规划层面，搭建物流仿真建模系统，对全国网络布局、运输模式选择及运输线路分配进行模拟仿真，指导宏观规划。
例如，通过物流网络建模，确定分拨中心建设节点，在节点确定的情况下，进行节点优化和总体时效性的提升；通过数据分析重点销售区域，公铁水的时效限制，更加有力地支撑运输组织。
执行监控层面，搭建数据仓库，存储现有业务系统中执行数据，并利用BI 智能平台对数据进行分析与可视化展示，利用数据指导业务、查找问题、循环改善。
等，提升作业效率，实现数据采集自动化。
在客户服务端，搭建DSS经销商移动服务平台，实现货物可视化查询、在线评价及CTI呼叫中心对接，利用信息化手段全面提升客服质量。
通过三个层面的信息系统搭建，实现整套信息平台的自动化、可视化、数据化、智能化，全面支撑现有业务发展。
建设智能仓储体系针对复杂的物资仓储管理业务设计开发了智能仓库系统，通过实时采集物资周转各节点的详细信息，实现物资实物流及信息流的全周期管理。
智能仓储体系基于供应链管理总成本最优的理念进行设计，通过RFID技术的应用，充分利用物联网和移动互联技术，利用自动化立体设备及各种智能输送设备对货位和物资进行数字化标识和智能感知，提高各环节作业效率和精准度，信息实时共享，加快物资周转，提高服务水平并不断优化库存结构，降低库存成本。
集团管控五导向与管控体系
集团管控五导向与管控体系白万纲原创 | 2012-11-04从三个角度，从治理、控制，宏观管理三个方面入手，三管齐下，就能保证一个集团能把子公司管好。
那么具体的集团对子公司的管控，在过去有个说法，母对子的管控分为战略型、操作型、以及财务型管控。
现在通过理论和实践的演进，目前看来这个说法是错误的。
因为战略型、财务型、操作型，说的是母公司对全资子公司，或者是对绝对控股子公司进行管控的时候，母公司想管得深，管得浅，都可以，想怎么管就怎么管。
但是投控型集团不是这个情况，它下面不全都是全资或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。
在这种情况下，对于投控型集团而言，可以对子公司有一个管控导向。
比如说上市公司，参股公司，一般我们用合规导向，就是它只要合规就好，该披露的披露，该公告的公告，该签字的签字。
我这边不作弊，其它的大股东也不要作弊。
另外一个导向是哺育。
哺育是个什么概念呢？比如集团有些子公司，先必须用内部交易等等手法，把它们养大，把它们带动起来，形成气候之后才能够挣到钱。
例如许多中小企业集团里面有担保公司，首先集团内部的业务，大家要帮助一下，要尽可能给这家公司，然后大家的上下游，我们很多子公司的上下游，关系户，介绍到我们的担保公司里来，当然前提是个优质的上下游企业。
通过这种内部交易的哺育，实现对某个子公司的资源注入，甚至有时候明明外面有个担保公司，五分息就可以给我们，而我们内部是6%，结果考虑到要培育我们内部的这个担保公司，在同等情况下，选用我们内部的服务。
至少其中一部分，分两块，你一共缺十个亿，其中三个亿、四个亿从我们内部贷，通过种种手法，内部通过哺育，把个别子公司做大，让它先有内部市场，形成规模效应以后，逐步去争取外部市场。
再比如说有些重工集团，随着旗下各个制造子公司原材料供应量越来越大，集团下面可能会成立一个物贸公司。
一定要知道，现代服务业里，物流，金融同样重要。
那么把物贸做起来以后，就有可能形成一个较大的集团经济。
国内外集团式企业管理模式研究报告
前言
随着经济的发展，相当多的经济实体在市场竞争中快速发展，其经济实力与规模都 不断扩大，进而扩张成为企业集团。毫无疑问，集团型企业的管理模式与其它形式的企 业管理模式存在较大差异，而集团管理模式本身也因企业的规模、企业所处行业、企业 所处发展阶段、企业管理手段、企业管理者风格的不同而有所差异。此外，不同经济环 境背景和企业文化背景也会在一定程度上影响企业集团的管理模式。
第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团 … … … … … …… … … … … … … … … … … ………78
第一节 体制改革 … … … … … … …… … … …… … … … … … … … … … … … … … … … … ………78 第二节 组织机构… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … … … … … ……85 第三节 集团的管理与监督 … … …… … … … … …… …… … … … … … … … … … … … … …………95 第四节 集团部分管理流程图 … … … … … … … … … … …… … … … … … … … … … ……… ……107
国内外集团式企业管理 模式研究报告
2021/7/17
目录
前 言 … … ……… … … … … … … … … … … … … …… … ……… … … … …… … … … … … … … … … ……2 第一章 国外企业集团管理模式研究 … … … … … … … …… … … …… … … … … … … … … … … …3
美国企业集团的治理结构：主管委员会（一）
美国
日 本
德 国
美国公司不设独立的监事会机构，但在董事会中设有高级主管委员会，负责执
关于分子公司区别、税务筹划和如何设立取舍详解
关于分、子公司税务筹划和利弊关系如何设立取舍详解一、分、子公司的概念以及区别《公司法》规定，公司可以设立分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由公司承担。
公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
子公司与分公司的区别具体为：1、子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。
分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支机构。
2、母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件。
母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。
而分公司则不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。
3、承担债务的责任方式不同。
母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。
分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。
4、分公司也可以独立经营（核算），但是独立经营的前提是在银行单独开设结算账户；独立建立账簿，编制财务报表；独立计算盈亏。
一个分公司要进行独立核算，以上三个条件缺一不可。
在实务中，一般只有真正从事经营业务的分公司才会在财务上独立核算，对外以自己名义从事经营业务，以自己名义对外开具发票。
对于这种分公司来说，增值税和营业税等流转税必须在当地缴纳。
如一汽天津公司。
5、分公司独立核算的利与弊实行独立核算，有利于总公司了解分公司的盈亏情况，但因为一般分公司大多本身并无太多资产，容易出现利润偏高的情况，不利于企业的整体税务规划，所以如实行分公司独立核算，企业也一般会通过提高流转价格等方式提高分公司的经营成本。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务领域、实现多元化经营已成为常见策略。
然而，如何对母子公司进行有效的管控，以实现协同发展、提升整体竞争力，是众多企业面临的重要课题。
母子公司管控涉及到多个方面，包括战略规划、治理结构、财务管理、人力资源管理、文化整合等。
有效的管控能够确保母公司的战略意图在子公司得到贯彻执行，同时充分发挥子公司的自主性和创新能力。
首先，明确的战略规划是母子公司管控的基础。
母公司需要制定清晰、长远的总体战略，并将其分解为子公司可执行的具体目标。
这一过程中，要充分考虑各子公司所处的行业特点、市场竞争状况以及自身的资源和能力。
母公司应当定期评估战略执行情况，根据内外部环境的变化及时调整战略方向。
例如，当某一子公司所在行业出现新的技术突破或政策调整时，母公司应迅速做出反应，指导子公司调整经营策略。
在治理结构方面，建立科学合理的治理体系至关重要。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构对子公司进行监督和管理。
明确股东会和董事会的职责权限，规范决策流程，确保子公司的重大决策符合母公司的整体利益。
同时，要选派合适的董事和监事进入子公司的治理层，他们既要熟悉母公司的战略和文化，又要具备丰富的行业经验和管理能力，能够为子公司的发展提供有力的支持和监督。
财务管理是母子公司管控的核心环节之一。
母公司需要建立统一的财务管理制度，包括预算管理、资金管理、财务报告制度等。
通过预算管理，将母公司的战略目标转化为财务预算指标，分解到各子公司，并对其执行情况进行监控和考核。
在资金管理方面，母公司应集中管控资金，优化资金配置，提高资金使用效率，降低资金成本和风险。
此外，要建立规范的财务报告制度，要求子公司按时报送财务报表，母公司及时进行财务分析，发现问题并采取相应的措施。
人力资源管理也是不容忽视的一个方面。
母公司要统筹规划母子公司的人力资源战略，制定统一的人力资源政策和制度。
一汽集团公司资金管理模式
一汽集团公司资金管理模式293.1一汽集团公司资金管理现状分析一汽集团公司是一家大型国有企业集团公司，是汽车业中的航空母舰，它的资金管理具有一定的代表性。
一汽集团公司在资金流管理方面始终采取资金流集中管理的原则。
期间主要经历了三个阶段，即工厂制模式下的资金管理、工厂制向公司制过渡期间的资金管理、公司制模式下的资金管理。
3.1.1工厂制模式下的资金管理在工厂制模式下，所有管理权都集中在总部，下属单位只需完成总部下达的生产任务，不承担任何经营管理的风险和责任，资金管理也高度集中在总部，总部对各单位资金实行收、支两条线管理，即各单位的收入全部集中到总部，支出由总部统一安排，各单位之间结算、各单位与总部之间调拨款通过结算中心方式进行，资金短缺时由总部“统贷统还”，这种资金管理方式集中了整个企业的资金，使企业能够调剂自身所能提供的全部资金，降低了资金成本，对企业实现效益最大化是有益的。
但是工厂制模式不适应市场经济发展的需要，不利于企业参与市场竞争，转变经营机制成为企业发展的必然选择。
3.1.2工厂制向公司制过渡时期的资金管理由于企业兼并和市场竞争的需要一汽集团公司内部相继出现了分公司及全资子公司单位，其中包括整车、零部件及辅助生产等子公司。
但是企业内部管理却没有及时跟上企业机制变革的需要，在对子公司管理的上没有形成整套的管理方针，忽视了资金方面的管理，各子公司单位基本上是自收自支，发生资金短缺时自己向银行申请贷款，集团公司对其贷款进行担保。
这种管理方式虽然表面上分散了集团公司的资金压力，实际上子公司偿债能力不足时，集团公司同样避免不了担保风险，而且这种方式分散了集团公司结余的资金，集团公司内部无法调剂资金余缺从而加大了资金成本，使本应沉淀在集团公司内部的效益外流，集团优势没有得到体现(见表3-1、图3-1)。
3.1.3公司制模式下的资金管理随着公司体制改革的深化，越来越多的子公司相继成立，对子公司的管理成为重中之重。
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一汽集团母子公司管控模式第4章一汽集团母子公司管控模式构建4.1一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。
60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、物流等相关产业全面发展的新格局。
到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、19个全资子公司、11个控股子公司和39个参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特大型企业工业企业集团。
在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地，以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。
60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车100万辆。
4.2一汽集团母子公司管控模式现状分析4.2.1一汽集团公司组织结构及历史沿革（1）一汽集团组织结构（2）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以前、2000年至2008年、2008年至今。
这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。
2000年以前，经营单一，工厂体制。
2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。
后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂的管控能力捉襟见肘，客观上也需要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应客观形势。
“联合舰队”的组织体制应运而生。
2000年-2008年，市场主导，放权经营。
经过2000年的内部体制调整，一汽彻底完成了从工厂体制到公司化体制的转变，形成了母子公司模式的集团架构，走过了从单一企业逐步发展成为企业就谈的道路。
“联合舰队”的组织体制其实就是母子公司体制，总部由原来的大而全转变成了小而精，定位由原来的经营中心变成了投资中心。
总部只保留了规划、投资等职能；分子公司职能健全丰满，一定程度激发了其积极性，体现了其市场主体地位。
同时总部对分子公司实施运行监控评价，让其“在玻璃房里按规定动作跳舞”。
这种体制在当时的市场环境里，不同程度地促进了集团生产力的发展，为后来各品牌公司系列车型的出现奠定了基础，达到了“先生存”的目标。
同时这种体制也让集团有精力清产核资甩包袱、突出主业搞重组，如大集体改革，主业重组辅业改制等，为后来股份公司的成立、为今后集团轻装上阵打下了基础。
这种体制运转了近十年，也逐渐积累了一些矛盾，弊端开始显现。
突出的表现是各家公司分兵突围，失去了的规模优势；分子公司各自为战，资源配置效率低，信息孤岛存在；总部管控能力趋弱。
2008年至今，突出主业，多元化经营。
2008年以来，集团公司战略调整：提出“统一思想干自主，统一目标干自主，统一资源干自主”：以“股份公司”成立为标志，向产业性经营公司迈进，同时准备整体上市；以成立“质保部、发展部”为标志，强化集团职能发挥；以“解放变革”为标志，开始扁平化、工厂制试点。
上述种种动作无不是在强化集团职能部的作用，即“集权”。
但是由于2000年至2008年八年的“分权”，再“集权”说易行难。
因为很多管控的工具、手段、标准、流程等已经散失或有待建立，造成2008年以来集团的管控思维与子公司的“经营自主权”发生“冲突”，近几年来，集团与子公司一直游离于“集团想管而无力管，子公司想干而无法干”的矛盾之中。
4.2.2一汽集团母子公司管控模式现状及问题一汽集团经历了多次重要的发展转变，取得了令人瞩目的成绩，但也面临“大而不强”的困境，亟待战略转型。
（1）因受前几年“管干分开”思路的影响，目前集团总部除了财务及人事等支撑职能的管理力度较强外，总部对自主品牌关键业务及规划职能的管控较弱，整体上管控模式偏向于战略管控型。
母公司整体管控能力诊断：母公司业务管控能力诊断：对子公司的业务管控能力较弱。
（2）对分子公司没有清晰的业务板块设计一汽集团下辖的分子公司有上百家，业务涵盖整车、发动机、速箱、桥、铸造、锻造、汽车零部件、汽车物流、汽车电子、汽车金融等多个领域，但公司没有对其进行板块布局划分，造成各个业务板块的战略方向和定位不清晰，业务相近的子公司之间不能发挥协同效应充分利用资源，总部投资重点不明确，职能部对其管控的深浅也不知道，造成资源的浪费和业务流程不健全，也不能为管控方式的建立打下基础。
如果业务板块划分明确，则可以整合研发资源，统一集团研发方向，充分利用产品技术预研发，减少重复开发，借用平台等；实施集中采购可以利用规模优势和供应商价格谈判，降低经营成本，还可以共享零部件，降低整车复杂程度。
（3）总部的采购中心、技术中心等共享平台初现雏形，但规模效应没有显现。
一汽集团公司目前拥有采购、研发、IT、物流等已经或潜在的共享平台，但没有形成气候，共享率较低。
采购平台已经建立多年，但仅限在大宗商品的统一采购商，而整车零部件业务的采购均在品牌子公司；研发业务虽然有技术中心，但只是重点在商用车的开发商，一汽夏利和一汽轿车均有自己的研发队伍；物流业务更是分散，集团总部对其管控力度较弱，仅限在信息的收集方面，重要职能分散在一汽物流、和整车公司；信息化管控力度在逐步增加，目前集团总部已经负责IT的规划和统一投资。
总之，一汽集团总部原来的定位是基于2000年以后中国经济环境的情况做出的，让各个分子公司发挥主观能动性，分别搏击市场，这有利于当时一汽各整车公司充分发挥经营自主权，根据市场情况灵活改变经营对策、应对市场，事实证明，当时的决策是正确的。
各品牌在这一时期得到了长足的发展，如轿车公司的奔腾系列、解放公司的重卡系列，在产品研发和市场营销方面都取得了很大的进步。
当时一汽总部的定位就是战略管控，投资决策中心。
而随着市场环境的变化，竞争日趋激烈，需要发挥集团公司的规模效应和各子公司的协同效应，这就需要集团总部转变定位和角色。
4.3一汽集团母子公司管控模式设计4.3.1一汽集团母子公司管控模式设计的管控原则（1）能够支持企业战略确保一汽集团及各分子公司的执行与集团战略保持高度一致，以保证自主品牌目标的实现。
集团为核心业务板块的发展提供有效的支持，包括战略决策、资金、人才、公共关系等。
通过有效的绩效设定和考核确保业务板块的业绩。
（2）利于管理协调有效界定管控准则并划分管控边界；有利于明确分工并减少职能的重叠，提升管理的科学性和效率；有利于实施业务板块的资源调配。
（3）具有可实施性与一汽现有组织结构、企业文化具有连续性；克服国企性质带来的变革的局限性和实施难度。
（4）关键职能能够集中管理如财务、投资、人力管理等可以实现集中管理。
（5）关键业务资源可以共享如采购、物流、研发等可以建立共享平台，实现集团范围内的资源共享。
4.3.2集团公司和股份公司治理结构设计（1）一汽集团公司和一汽股份公司的关系从法律意义上来讲，集团公司和股份公司是两个独立的企业法人，集团公司是国务院国资委作为出资人代表来监管的企业，其股东为国资委，而股份公司的大股东则是一汽集团公司（占股份超过90%），股份公司的成立是为了将整车相关优质资产注入，33 实现整体上市。
从业务的实质和管理的内容来看，建议如下：将一汽集团公司的总部和一汽股份公司的总部合二为一，一套总部机构，职能部门高度重合，实现人员共享，集团公司人员原则上进入股份公司。
为满足证监会对上市公司的要求，保持上市公司的财务独立性，一汽股份公司的财务管理部单独设立，根据上市公司要求，股份公司需要披露的报表复杂度增，加信息量很大。
对未纳入一汽股份公司的集团资产，可以委托股份公司来管理，一汽股份公司可以对未纳入一汽股份公司的集团资产状况进行评估，视优质状况，分类别、分步骤进行委托管理。
一汽集团和一汽股份的董事会、高管层、经理层交叉任职，以实现决策体系和运营管理体系高度重合。
（2）决策机构和议事机构设置在理清了一汽集团公司和一汽股份公司的关系后，应探讨公司下的决策机构和议事机构的设置以及它们的运行机制问题。
因为集团公司和股份公司都是独立的市场法人，各自在市场上独立承担责任，且一汽股份公司未来还要面临上市的问题，所以其机构的设置应满足公司法和证监会的要求，同时考虑内部日常运行的简便可行，对部分议事机构可以共享。
首先集团公司的股东是履行国有出资人职责的国资委，虽然集团公司有董事长和董事职位，但没有设置董事会，为了体现集体决策和党政事项决策的便捷性，在集团公司层面设置了党政联席会，作为运营层面最高决策机构。
股份公司是一汽集团公司的核心，绝大部分的资产已经注入一汽股份，设计好股份公司的治理机构对于实现一汽的战略目标至关重要。
按照一汽股份公司成立时的承诺，未来要在二级市场上市，且是按照《公司法》注册成立，其最高决策机构是股东大会，董事会成员有一汽集团公司的董事和国资委外派的外部董事以及职工董事，在股东大会闭会期间在其权限范围内行使职权，会议采取定期会议和临时会议机制，董事会下设四个专门委员会支撑董事会的决策：战略委员会、投资委员会、审计委员会和提名委员会。
除了战略委员会的主任由集团公司的董事担任外，其余三个委员会的主任均有外部董事兼任，可有效防止内部人控制。
股份公司的日常运营由经营管理委员会负责，向董事会汇报，经营管理委员会的成员由股份公司的总经理、副总经理、总会计师组成。
为了支撑集团公司党政联席会和经管会的运转，同时考虑便捷可行，在该两会下设置若干共同的专业委员会，服务于党政联席会和经管会，专业委员会的成员为各专业领域副总和相关专业职能部部长。
4.3.3母公司定位鉴于一汽目前存在的问题、2025战略和管控模式分析，一汽集团公司的管控模式选择应定位于支持自主品牌的发挥和战略的实现。
支持企业战略首先要确保各子公司的行动与一汽集团的战略保持高度一致，以保证自主品牌经营目标的实现。
集团公司应为核心业务板块的发展提供有充分的支持，包括资金、人才、资源等。
同时，总部和子公司间的管理界面要明确，管控边界要清晰和管控标准要建立，以利于实施业务板块的规划和资源的优化配置。
基于一汽集团的战略，集团总部应定位于“产业性经营公司”，打造现代化的汽车企业管控体系。
（1）集团总部：经营型总部（3）价值链业务管控模式：建立资源共享平台，以产品为核心主线建立价值链主流程。