项目管理在his项目实施中的应用()
项目管理在HIS项目实施中的应用
第一章：背景资料介绍
一、医院管理信息系统（HIS系统）的现状分析：
1、 HIS系统的发展历史：
n1994－1995年基于DOS系统下的HIS系统原型；
n1996－2001年开始基于医疗费用管理的HIS系统；
n2002年开始推出基于临床信息管理的CIS系统；
2、国内HIS软件企业的现状：国内HIS企业的基本特征：多数公司是集产品研发销售服务于一身，少量的公司是进行单纯的销售和简单服务。
（1）、没有公司占领绝对市场地位
（2）、各公司产品功能互相重叠产品内容起点相同
（3）、产品在根本层面上没有什么变化，功能单一
（4）、各个系统没有完善的版本计划
（5）、工程管理混乱、服务差
（6）、各公司人力资源管理较差、人员流动频繁
二、行业客户（医院）基本面的现状分析：
根据世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔预测：目前中国医疗市场可能出现上个世纪 70年代美国相类似的爆发式的增长。中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的4.5%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。随着医疗服务业市场化进程的推进，医院已经不可避免地被卷入到了激烈竞争的旋涡。医院可以有两种选择：被动地卷入竞争，还是主动地参与竞争。然而，目前很多医院处在粗放经营的状态，在财力、物资方面存在资源浪费现象，还谈不上经营和成本核算。同时，医院的会计制度也不很合理，不适于做内部的微观管理。所以每个医生干了多少活，消耗了多少能源，人力设备等都没有详细的数据记录，这样不可能很好地管理医院。在这种情势之下，越来越多的医院开始关注医院的信息化建设，医院信息系统正被寄予了越来越高的期望。
目前国内医院信息化方面存在的主要问题：
1、缺乏统一的HIS建设规范和技术标准；
2、HIS系统模型构建和整合存在技术障碍，应用系统彼此独立和封闭；
3、医院管理流程不规范，信息人才奇缺；
4、一家公司承担一个医院所有软件开发；
三、项目管理在实际工作中的应用背景：
从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将员工的个人能力转化成企业的核心竞争力，企业的市场竞争力越强，表明这个企业的生命力越强，企业越能够稳定发展。
第二章：项目管理的实际应用
一、现有组织结构情况：
现有的国内HIS软件公司大都实行职能型组织结构，部门间的分工比较清楚，但跨部门间的合作协调就会存在一定的问题，尤其是在各个HIS软件公司，开发人员相对而言待遇和地位都较工程实施人员要高，工程人员要调动与指挥开发人员相对困难，这样为工程质量的保证在先决条件上就存在隐患。
二、项目实施情况介绍：
因为医院同时有多个系统要付诸实施，按照现有组织结构模式，需要多个工程实施队伍的加入，不同的项目各自为政，工程项目间的衔接与管理不善，给甲方项目经理的沟通与管理增加难度，也给客户留下不是一个整体的感觉。
三、目前HIS项目的实施管理流程及不足：
1、组织机构设置造成沟通环节的不畅：
2、人员配备不足造成现场实施工作的脱节；
3、监管不力造成工程控制难度的增加；
4、多重关系造成客户满意度的下降；
四、结合项目管理的改进建议：
1、启动真正的项目经理制度，确立项目经理的地位与权力，并充分调动项目经理的主观能动性；
2、充分发挥项目领导小组的作用，定期举行项目通报会议，保证项目相关各方的合作与配合，为提高客户的满意度打好基础；
3、为加强项目干系人之间的沟通协调，尤其是双方项目经理间的互通协作，实行每周通报制度，保证工作范围的全面完整；
4、为了项目经理能全面了解工程实施状况，项目小组（一般的项目小组成员在7个人之内）成员每天碰头，总结当天的工作情况，并准备下一天的工作计划。
5、加强监督部门的责任与权力、充分发挥工程监督的作用，在实施之前，就提出明确的监控指标缓步实施，并建立投诉机制应对客户的投诉处理。
6、为不断提高项目经理的能力，加强项目团队的精神，对参与项目的人员实行项目经理、实施项目组成员、部门内参与人员、其他部门参与人员、甲方项目经理、用户相关科室人员的360度全方位考核制度，就具体的工作来说，就是要做到：把复杂的事情简单化、把简单的事情标准化、把标准的事情流程化、把流程的事情规范化、把规范的事情表格化、把表格的事情软件化、把软件的事情图像化。
把一个复杂的项目细化，也就是项目管理中说的WBS，把项目中的细节做到人性化，因为我们面对的是客户，是客户对我们项目成果的满意度！
五、可行性分析：
1、从HIS市场基本面情况分析：
HIS市场从1994年开始起步，到2003年达因军惠公司的倒闭、2004年行业龙头老大众邦慧智公司的倒闭、和这几年来无数小公司的退出竞争，HIS 市场已渐趋成熟，HIS用户（各个医院）的信息化管理经验的不断积累和成熟，HIS产品的价格也趋向于平稳，HIS软件公司难以求得暴利，只能靠规范经营与管理来降低成本求得生存与发展。
2、从公司的战略目标分析：
区域市场的垄断导致各个HIS公司都面临着不断稳固现有市场、扩大客户区域以求取更大的市场占有率，最终以低成本扩张来求取公司利润，而外地工程的实施更依赖于规范、高效的项目管理来提高客户满意度和市场占有率。
3、从公司的管理需要分析：
公司的持久稳定发展，不仅仅需要优秀的经理人，更需要一支优秀的队伍和团队建设，而团队建设的基础就在于良好的管理机制和激励机制，作为IT公司尤其是医疗卫生行业的HIS软件公司引入项目管理势在必行、迫在眉睫。
4、从人员的培养和队伍建设的需要分析：
现代企业的竞争，关键在于人才的竞争和组织团队的建设。
在人才方面：人才的培养比人才的引进更重要。如何造就培养与留住优
秀的人才一直是各个企业尤其是IT企业的管理焦点，而如何更快地成为优秀的IT职业经理人又是IT从业人员的目标，这就要求HIS软件公司需要创建良好的工作氛围与企业文化，来规范员工的工作习惯、提炼员工的工作养成、提升员工的职业素养，创造出给员工更多更好地自我实现的环境。
而一个蓬勃发展中的企业需要有一个良好的团队合作机制来营造工作环境，才能事半功倍，实现人用其才、才以致用、好钢用在刀刃上的目标。IT 从业人员大都属于技术型人员，沟通协调能力相对欠缺，而项目管理制度的规范能够有效提升个人的全面发展，互相取长补短，充分体现与发挥项目团队的作用和力量，而良好的企业环境、团队氛围也有助于团队的稳定和企业的凝聚力。
六、项目实施团队的建设：
1、有效的团队组织：
提高团队的工作绩效，提高项目组成员的团队精神。这非常有利于团队有效、有序的工作。有效的团队建设，这是项目管理的重要内容。
2、小组成员的沟通：
项目组成员的沟通，可以很好的加强团队组织的凝聚力。可能更好的让项目良性的进行。而培养这种气氛，形成有效的沟通，这也是项目管理的基本内容。
3、小组成员的考核：
在这个竞争的社会中，管理是不能缺少考核制度的。有效的考核有利于
提高项目组成员的积极性，同时也能形成一种竞争的气氛。当然，如果不能很好的应用考核，就会导致负面的效果，由此可见，考核是管理的一个关键点。
4、团队的学习：
学习是创新和发展的能源，注重团队的学习，才能让团队不断的发展。作为项目小组的领导者，一定要组织团队有效的、有针对性的学习，把握学习的方向。这种组织团队学习的能力也必须是管理者要掌握的。
5、小组成员的发展。
每一个人都会希望自己能做出好的成绩，能在公司有好的发展，如果个人看不到发展的曙光，就会影响到团队的工作。因此，项目经理还必须学会让项目组成员获得发展的机会，获得一种成就感。
6、优质团队管理的四大要素：
1) 选择合适的人
2) 为他们分配合适的工作
3) 保持他们的积极性
4) 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
第三章：实际案例分析
一、案例项目背景资料：
A医院为地市级中心医院，由于业务量的不断增加，准备新建大楼，由于现有软件系统已无法适应业务发展的需要，准备进行大规模的信息系统改
造。
医院的在职职工人数为800人，门诊人次为平均每天2500人，住院病人为平均每天800人，年营业收入为3亿人民币。
信息中心的人员配备：信息中心主任：1人
软件系统维护：1人
硬件系统维护：1人
内勤简文秘：1人
甲方IT战略规划
1、医院网络设备的改造（三幢大楼，300个信息点）；
2、服务器、工作站电脑的更新换代；
3、医院信息管理系统（HIS系统）的更换；
4、财务管理软件的升级；
5、准备新上检验信息系统（LIS系统）
6、一年后启动图形图像处理系统（PACS系统）；
7、两年后启动电子病历系统与临床管理系统；
HIS系统包含的内容：
序号系统模块名称
1 门急诊挂号系统
2 门急诊划价、收费管理子系统
3 住院收费系统(含出入院管理)
4 财务查询系统
5 中药库、西药库管理系统
6 门诊中药房、西药房管理系统
7 急诊药房管理系统
8 住院药房管理系统
9 住院医生工作站系统
10 住院护士工作站系统
11 住院手术、麻醉管理系统
12 医技科室管理系统
13 院长查询分析系统
14 多媒体导医系统
15 公用支持管理系统
16 医疗保险接口系统
17 设备、总务、供应室管理系统
18 成本、绩效、奖金核算管理系统
19 病案管理系统
各个软件系统的相互关系：
系统名称输入输入信息输出输出信息备注
HIS系统医疗保险系统病人信息医疗保险系统病人信息医保中心提
供接口
LIS系统 HIS系统病人信息 HIS系统病人检验信息双方提供接口PACS系统 HIS系统病人信息 HIS系统病人检查信息双方提供接口财务系统 HIS系统业务收入双方提供接口
多媒体导医系统 HIS系统收费价格与病人费用 HIS提供接口
病案管理系统 HIS系统病人信息上级主管部门的管理系统病案信息双方提供接口
HIS系统上级主管部门的管理系统
二、工程实施过程情况说明：
下面就单个HIS系统的工程实施过程，讲述项目管理在实际工作中的应用：
1、项目实施计划（项目章程）的制订
（1）、项目领导小组成员的确定：医院主管院长、信息中心主任、公司主管副总、项目经理、各职能部门相关人员；
（2）、项目经理及项目组成员的确定：角色、人员列表、对应职责任务；
（3）、项目目标（阶段性的目标）既交付物：调研报告、系统实施方案、系统培训方案、系统应急处理方案、协调会议纪要；
（4）、进度计划与控制：培训计划、实施时间计划；
（5）、质量控制计划：质量目标、关键点及交付物的控制；
（6）、费用预算与控制：人力成本预算、实施费用预算、管理费用预算；
（7）、风险控制与应急处理：突发事故、不可预计的因素等
（8）、整体变更管理：项目沟通流程、需求控制流程、监督管理机制等；
2、 WBS分解：
1000启动
1100项目干系人之间的沟通
1110建立对等、通畅的沟通渠道
1120确定有效的沟通方式
1200项目实施计划的确定
1210实施进度的确定
1220质量标准的确立
1230双方责任与义务
1240风险控制及应急处理方案
2000需求调研
2100需求调研会议：需求调研动员大会；
2110时间
2120场地
2130参加人员
2140主题与议题
2150主持人
2200业务流程的具体调研：产生调研报告；2210时间
2220具体科室
2230调研对象
2240调研内容
2300调研报告评审：确定正式业务功能报告；2310时间
2320地点
2330参加人员
2400测试用例的调研：产生测试用例报告；2410时间
2420地点
2430人员
2440测试方案
3000环境准备
3100系统开发环境准备
3110服务器安装
3120服务器操作系统安装
3130服务器数据库安装
3140网络设备及线路
3150开发工作站电脑安装
3160应用程序安装
3170版本控制程序（VSS）安装
3200 系统调试环境准备
3210服务器安装
3220服务器操作系统安装
3230服务器数据库安装
3240网络设备及线路
3250调试工作站电脑安装
3260应用程序安装
3270工作站自动更新程序安装
3300工程实施环境准备
3310工作场地
3320住宿安排
3330就餐解决
3340通讯联络工具：电话、网络宽带、传真的落实4000系统规划设计：
4100需求分析
4110接受的需求处理：程序修改
4120拒绝的需求处理：沟通协商4130不明确的需求：进一步沟通落实4200系统设计
4300概要设计
4400程序流程图
4500详细设计、代码编写
4600软件功能测试
4700系统评审
4800业务流程测试
4900用户确认
5000现场实施推广应用
5100系统培训
5110培训计划
5111培训时间
5112培训人员
5113培训场地
5114培训教员
5120培训考核
5121考核方式
5122考核试题
5123考核效果评估
5200系统联调
5210联调计划
5211方案
5212人员
5213时间
5214联调报告
5220联调协调会议
5221时间
5222人员
5223场地
5224会议主题
5230正式联调
5231联调过程：联调记录
5232联调报告：改进方案与措施5300上点实施
5310正式服务器的安装
5311操作系统的安装
5312数据库的安装
5313应用程序的安装
5314监控程序的安装
5315实时更新程序的安装5320工作站点的电脑安装5321操作系统的安装
5322数据库的安装
5323应用程序的安装
5324监控程序的安装
5325实时更新程序的安装5330外部设备的安装
5331刷卡器
5332打印机
5333语音报价器
5340票据与报表格式的确认5341发票格式
5342单据格式
5343日报格式
5344月报格式
5350集中或分步切换
5351切换方案
5352切换辅助人员准备
5353切换协调会议
5354正式切换：切换报告5355系统切换后的完善工作6000系统验收
6100验收准备
6110验收方案的确定
6120验收标准的确立
6130验收报告起草
6200用户验收
6210使用部门验收
6220信息中心验收
6230专家组验收
6300验收报告
7000项目总结
7100工程实施总结
7110项目组成员总结
7120项目经理总结
7200项目评审]
7210部门评审
7220公司评审
7300项目经验交流
第四章：结束语
以上是我经过系统集成项目经理培训后，结合工作实际整理的初浅体会，不足之处请老师批评指正。
经过此次集中培训，系统性地学习了项目管理方面的知识和技术，让我在项目管理方面有了一定的概念与理论基础，通过以后的学习和工作实践，相信我在项目管理方面中会有更大的提高，也对今后的工作实际具有相当大的指导意义。
工程项目管理系统测试方案
工程项目管理系统测试 方案 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
工程项目管理系统测试方案 （模块测试阶段） 1.试用人员账号信息
2.人员分工 3.测试项目
4.测试用例（其他分公司按照潍坊公司用例进行，只需要更改项目编号和名称）潍坊公司用例一（分成多个任务的情况） （1）立项 项目编号：07TWF2SB0001 项目名称：潍坊电信昌乐机房改造工程 项目经理：朱汇川 项目类型：设备工程 项目概况：潍坊电信昌乐机房改造工程（介绍项目的情况） 立项时间：2007-08-01
（2）任务分解 01：领料 计划开始时间：2007-08-01 计划结束时间：2007-08-02 任务描述：到电信仓库领取工程用料（可以根据情况自由填写）02：施工 计划开始时间：2007-08-03 计划结束时间：2007-08-08 任务描述：工程施工（可以根据情况自由填写） 03：验收 计划开始时间：2007-08-09 计划结束时间：2007-08-09 任务描述：工程验收（可以根据情况自由填写） （3）计划 领料阶段人力计划：张三 领料阶段材料计划：电力电缆：RVV1-16 20M 甲方提供 电力电缆：RVV1-25 20M 甲方提供 电力电缆：RVV1-35 20M 甲方提供
电力电缆：RVV1-50 20M 甲方提供 交流排：5个单价40元/个自购 光纤跳线：单模一米 20条 20元/条自购领料阶段成本计划：计划材料费：自动生成 计划工作和福利费：自动生成 计划折旧费：100 计划办公费：100 计划差旅费：0 计划车辆使用费：100 计划费用合计：自动生成 施工阶段人力计划：张三、李四 施工阶段材料计划： 施工阶段成本计划：计划材料费：自动生成 计划工作和福利费：自动生成 计划折旧费：100
项目管理的发展趋势与对策
我国项目管理地发展趋势 与对策 随着经济全球化，区域一体化地发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，项目管理越来越引起了我国地重视.如今我国地建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，从1979年地几家发展到几百家，从最初地单纯劳务承包，发展到今天地工程总承包，无庸伪言，中国已经成为建筑大国.如今许多境外地建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场地竞争，为现代项目管理提供了广阔地应用空间.当我们正致力于建立现代企业制度地时候，西方发达国家正把精力投向项目管理.项目作为我国当前经济发展地重要构成因数，它地成败成为国家、企业、和社会最为关心地问题之一.项目管理又对项目地发展与成功起到至关重要地作用，项目管理地灵活性也适应了企业产品多变地要求.因此，深入而广泛地开展项目管理实践活动，提高项目管理水平，是时代发展地需要，是经济发展地客观要求.仅从我国建筑企业地实际来看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平地提高.美国学者David Cleland称：在应付全球化地市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性地作用.这一动向提醒我们在高度重视建筑企业管理现代化地同时，也需要给予项目管
理更多地关注.那么，何为工程项目管理，我国工程项目管理地现状及特点如何，我国工程项目管理将向何方发展，我们必须采取哪些措施才能迎接国际化和知识经济时代到来呢？本文将就此问题作以简要论述.一、工程项目管理地定义工程项目管理就是以工程项目为对象地系统管理方法，通过一个临时性地专门地柔性组织，对项目进行高效率地计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程地动态管理和项目目标地综合协调和优化.从项目地本身而言，项目具有以下地特点：①项目地唯一性：没有两个完全相同地项目；②一次性：项目不会重复；③生命周期模式：项目是有起点和终点地；④相互依赖性：项目常与组织中同时进展地其它工作或项目相互作用等.项目管理就是要根据这些特点，有目地地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目.狭义地工程项目管理是在限定地工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工地管理，随着投资规模、领域地扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程地管理，工程项目地实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式.对于一个具体地工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用地控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目地目标、管理都应按“广义”
工程项目管理理论与实践的结合
工程项目管理理论与实践的结合 【摘要】如今，工程项目管理的理论与实践随着社会经济的发展也得到了一定的发展。本文通过对工程项目管理方面的信息与文献进行检索、分析以及归纳，对近年来工程项目管理理论与实践的最新发展进行了简要的论述，并对我国工程项目管理未来几年内的改革与发展趋势做出展望。 【关键词】工程项目管理；理论与实践；发展趋势 引言 近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。 当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将主要对工程项目管理组织模式的创新和工程项目管理技术发展进行介绍和分析，并对我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势做出简要分析。 1.工程项目管理技术的发展 目前，在工程项目管理中，随着人们对管理的要求越来越高，一些新的技术和方法得到了很好的推行和发展，主要包括项目集成化和结构化管理技术、项目风险管理技术、项目过程测评技术、项目管理可视化技术以及项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法等。 1.1.项目集成化和结构化管理技术 在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。
浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用
浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要：本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法，然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践，通过两者比较，提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法，软件开发是个焦油坑，书店里关于软件开发管理的书籍林良满目，各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法，希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中，引入项目管理的办法，已经得到广大软件开发管理人员的一致认同，但对于具体实施何种项目管理办法，各个软件开发组织都有不同的答案，更多的迷茫，因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题，软件开发的银弹到底在哪里？ 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结，大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的，这样的组织还处在接单求生存的阶段，管理者还根本没有项目的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务；2）尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推
行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；3）大型的软件企业，已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理做法，如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容，从软件开发本身的业务出发，有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等；从项目管理的知识领域角度，有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法，通过一定的项目管理模板与IT工具，总结多个项目的经验，笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程： 计划编制的经典步骤： ①建立企业和项目资源库：这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。工作分解结构（WBS）和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。
软件项目管理课设报告
山西大学 软件项目管理课程设计报告 题目：教务管理系统 班级： 14 班 学号： 14 姓名： 2016年12月 实习目的： 为了将理论用于实践,巩固所学知识,提高自己发现问题并用所学知识分析问题和解决问题的能力,锻炼自己的工作能力,适应社会能力,自我管理能力,了解目前软件的应用情况,需求情况,发展方向及前景,为顺利毕业做好充分的准备,也为自己能顺利的与社会环境接轨做好准备.此次实习由学校统一组织安排,分两个阶段，两个方向进行系统的实习。 实习要求： 1、要求学生在实习过程中认真学习技术知识，积极与指导老师和同学配合; 2、在前期，按时到勤，认真学习。积极做好实习日志，能够理解当天的内容。对技术的理论知识要及时实践; 在后期，积极与同学沟通，认真完成项目要求的内容。在这个过程中要与老师同学多做沟通，通过探讨项目的解决方案以及进展。 教务系统招标书
根据《中华人民共和国招投标法》和学校有关规定，对我校的教务管理信息系统软件项目（以下简称该项目）进行国内邀请招标。 一．系统要求 教务管理信息系统的主要功能模块包括：系统应该包括教务和教学两部分，教务和教学可以灵活组合、自由搭配，可以组成学校教务管理或教学管理系统。教务管理信息系统涵盖教务业务中的各个功能部件，从学籍、注册、排课、选课、考试、成绩、教学评价、教材等诸多方面形成一体化管理模式， 教务部门主要负责学校各类专科生的教学管理，主要负责5个方面的工作：基本教学活动管理。主要包括：各类教学计划管理、教学运行管理、教学考评管理；教学基本建设管理。主要包括：专业建设、课程建设、教学基地建设、教学管理制度和学风建设。组织开展相关的教育科学研究、教学改革和教学成果评审；学历与学籍管理。主要包括：在校专科生的学历与学籍管理工作，负责历届本（专）科生的学历和学位管理；教师队伍建设的有关工作。组织教师和管理干部队伍的相关业务培训与考核工作，参与拟制教师队伍建设规划和专业技术职务评审工作，负责聘任兼职教授的相关工作；其它工作，学校人才培养有关工作的牵头和情况汇总上报； 教学管理信息系统在结构上可划分为下列功能模块：公共信息管理（教学资源（设施）管理）、教学计划管理、开课管理、学籍管理、注册管理、排课管理、选课管理、考试管理、成绩管理、教材管理、教学质量评估那里、实践教学管理、教师管理、毕业管理、教务办公（综合查询）、系统维护、教师门户、学生门户等模块。 二．投标商应该完成的工作 2.1 根据各系统目标和功能描述，识别并给出系统需求（需求调查，对项目的理解）。 2.2 提出达到系统目标和完成系统功能的最佳途径（项目方案）。 三、工作要求
《软件项目管理》小测试
期中小测验 一、简答题（35分） 1．简要叙述软件项目规模成本估算的基本方法。 2．为项目制定计划是什么意思？它包括那些内容？ 3．项目的特征有哪些？ 4．简述软件危机产生的原因。 5．软件项目有什么特殊性？ 6．简述项目管理中时间、质量及成本之间的关系。 7．简述进度控制的方法与原则。 二、计算题（45分） 1．项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8 万的估算，计算这个项目成本的估算值是多少？ 2．请为一个学院网站建设项目建立WBS。 3．一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题，项目经理在决定是否采用方案A。如果采用方案A需要使用一个新的开发工具，通过使用这个工具可以获利5万元，否则将损失1万元。而能够掌握这个工具的概率是20%，利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案A？（画出决策树）
（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径，总工期。 （2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？ （3）该网络图中的准关键活动有哪些？ 最晚开始时间 5．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。（选做） 单位：万元
（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS、ACWP和BCWP 参数将结果直接填写在下表中： （2）计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。（3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算过程。 三、论述题（20分） （1）需求变更是导致项目失败的重要原因也是项目管理者必须面对的问题，列出你参与的（或者你所知的）软件项目过程中引起变更的原因，这个变更可以是开发过程中的任何阶段，最好按照项目的执行阶段给出变更的原因和可能的解决方法。 （2）简要叙述软件项目规模、成本估算的基本方法。
项目管理的应用与实践研究
项目管理的应用与实践研究 发表时间：2016-11-11T15:00:59.793Z 来源：《低碳地产》2016年9月第17期作者：刘涛[导读] 【摘要】项目管理作为管理学中的一个分支，拥有丰富的实践经验，通过实战经验，项目管理学科得出了重要结论是：项目管理学是一门非常科学而又复杂的管理学科，包含了组织架构、项目管理、经营手段等多方面的内容，具有良好素质的项目管理可以解决企业成本过大、效率低下等相关问题，而管理素质低下的项目管理会给企业运营造成严重的影响。 南通四建集团有限公司苏州分公司江苏苏州 226000 【摘要】项目管理作为管理学中的一个分支，拥有丰富的实践经验，通过实战经验，项目管理学科得出了重要结论是：项目管理学是一门非常科学而又复杂的管理学科，包含了组织架构、项目管理、经营手段等多方面的内容，具有良好素质的项目管理可以解决企业成本过大、效率低下等相关问题，而管理素质低下的项目管理会给企业运营造成严重的影响。 【关键词】项目管理；管理类型；应用实践项目管理者运用系统管理方法，从计划、组织、协调、管控、评价等方面对项目进行全面综合的管理。项目管理的范畴带有科学涵义。它强调负责制，采用动态管理方式，坚持效益第一的原则，在管理领域里应属于技术性管理方法。 一、项目管理特点 1、组织复杂性 项目管理没有多少可以参考的借鉴案例，因为它所面对的多为临时性事项。在每个项目中，又有多个分项组成整体架构。项目内部拥有不同专业、不同来历、不同专场的人，项目的不确定因素非常多。项目可提供的资源比较少、成本比较低，工期的要求很严格。多个因素交织而成的特点决定了项目管理具有非常复杂的特点。 2、迎难而上性 在先进技术的支持下，项目一般是带有科技含量的，兼具创新与创业的性质。创业必定有风险。因此。项目管理是面对风险的工作，它要借鉴前人成功经验，又要依据技术的支撑，但是这些都没有成功的保障，更多的是要依靠管理人自己的学识和敢于面对风险的创造精神，来应对创业过程中的各种艰苦和困难。 3、民主集中制 项目管理需要有集中管理的集权部门，因为项目往往是组织庞大，系统复杂的，要保证整体的正常运作和最优化的项目运转，必须要针对这些复杂性、不可确定性而进行调整，这个集权部门的任务就是要集中各项矛盾和事务来进行统一的管理，形成统一配制、相互协调的管理。既有决策者又有民主协商制度。形成民主集中支的组织领导架构。 4、专业知识性 项目管理是一门学科。项目管理人是具备专业知识的学科带头人。要发挥它的专业素养来进行计划、调配、协调和管理，将自己的队伍训练成真正能干实事的队伍。并且要在工作能达到相互配合、团结合作、共进退，还有具备高度的使命感、责任感。 二、项目管理的要素 1、成本管理 所谓成本就是项目费用的收支情况，包括项目设计成本、施工成本、人员成本、设备成本、安保成本、材料成本、验收成本等等，对成本的管控反应了项目管理人的责任心和能力高低。它要对项目工期的进度、资源消耗的情况、项目质量的完成情况、项目的范围与程度都要有科学的管理理念，通过管理手段来实现以上各项内容的合理配置和安全运转，保证整个项目的顺利进行。 2、进度管理 工期是项目能否得到市场认可和赢得最大利润的关键。项目管理的重要内容就是要进行进度控制，包括计划设计、检查实施、调整检测、安全防护、考核验收等。在项目进度过程中，项目管理人要对项目进行情况、发现的问题、改进的意见、需要注意的问题、项目施工人员提供的信息反馈、验收状况都要进行收集和整理。还要制定奖惩措施来对项目进展的情况进行督促。 3、质量管理 项目的质量是项目成功的关键。项目管理有科学的方法和理念：计划-执行-检查-处理，这是项目管理的指导理念和宗旨。项目质量保障体系要始终贯彻在项目实施的始终，包括质量标准、资源配置、整改方案、项目管控体系、考核审核办法等。 三、项目管理的应用 1、如何实现成本控制 1.1实行承包人制度 项目管理者可以全程承包整个项目。包括项目运作、人员设定、材料采购等。项目负责人对项目实施设计、组织协调、管理等工作的同时，也要因为自己是项目承包人而考虑项目成本问题。这样，对项目管理者既有激励机制，又有约束机制，从而达到降低项目成本的管理目标。 1.2分离采购环节 从项目投资人的立场出发，采购应该确保资金不造成浪费。采购的流程必须严格符合企业的规章制度。将采购单独列为职能部门，建立采购部的采购规章，，自己制定采购相关工作管理办法，接受项目管理者的督导。另外采购部门要对采购产品的可行性和必要性进行及时上报，根据成本预算计划来进行采购计划的制定。采购过程要遵循市场规律货比三家，选择性价比高的产品。严格遵守产品验收入库流程的规定。 1.3严格供应商筛选 在供应商的选择上，要有严格的考核标准，包括经济实力、管理经验、技术水平、工人素质和过往业绩等。对供应商的供货质量要严格进行审查。将信誉好质量好的供应商建立档案进行备案，定期检验产品质量、供货情况等。项目管理者要与分包商、供应商进行协商后签订采购合同，建立监督机制防止内外勾结腐败现象的滋生。 2.如何进行进度控制 2.1编制项目进度表
项目管理的产生与发展
一、项目管理的产生与发展 项目管理概念自20世纪50年代诞生，很快在世界范围内得到重视和发展。开始主要应用于国防和军工项目；60～80年代的应用范围也只限于建筑、国防和航天等少数领域；进入90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点产生了巨大变化。制造业经济环境中强调的重复性活动，被信息经济环境中事物的独特性所取代；制造业经济在管理上强调的合理性和标准化，已不能完全适应信息经济时代的动态变化特性，项目管理从而成为灵活管理的关键手段，并逐步发展成为独立的学科体系和现代管理学的重要分支。目前，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。我国的项目管理起源于20世纪60年代初。如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。项目管理方法的最初应用与国外一样，也首先在军事领域，其后逐渐应用于其它领域，并在应用实践上取得了的丰硕的成果，达到了世界领先的地位。 二、项目的概念 在我们的生活中时常会听某人说他正在做项目，甚至有人会把他所做的一切事情都称之为项目。“项目”这个专业术语有时被人们用的比较模糊。那么什么是项目呢？项目（Project）是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。 对于项目的定义，许多相关组织及学者都给出过答案，具体的内容有兴趣的同学不妨将教材上的相关内容学习一下，这里就不赘述了。 尽管不同的组织或个人对项目的定义有所不同，但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征，并具有一些共性，如都有明确的起止时间，都有一些预定目标，都受到经费和人力的限制，都要消耗资源，都要为达到目标而付出努力，而且都是临时性、一次性的活动。大家可以再回头想想刚才提出的几个例子，是否都具有上述的特点。 因此，在本课程的学习中，我们认为项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。也可从如下三个层面来理解其涵义：项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求。在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力。任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目可以是一个组织中各个层次的任务或努力，它可以只涉及一个人，也可以涉及数万人。有的项目仅用很少的工时即可完成，而有的项目则需要成千上万的工时才能完成。典型的项目可以是新产品或新服务的开发、技术改造与技术革新、组织模式的变革、科学技术研究与开发、系统软件的开发、建筑物的建设等等。 项目的特征 1 资源和成本的约束性。项目的实施是企业或者组织调用各种资源和人力来实施的，但这些资源都是有限的，而且组织为维持日常的运作不会把所有的人力、物力和财力放于这一项目上，投入的仅仅是有限的资源。 2 时限性。时限性是指每一个项目都有明确的开始和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了；当项目的目标确定不能达到时，该项目就会终止。时限是相对的，并不是说每个项目持续的时间都短，而是仅指项目具有明确的开始和结束时间，有些项目需要持续几年，甚至更长时间。项目的时限性同时还体现在：机遇和市场行情通常是暂时的——大多数
【项目管理知识】项目管理知识日常工作中的管理技巧
项目管理知识:日常工作中的管理技巧企业实施信息化是一个宏大而复杂的过程，在这个过程中CIO需要同各种各样的人沟通，并进行管理。因此CIO们应具备的便是日常工作中的管理技巧。为让信息化能够更有效的实施，CIO自身又应该提升哪些素质呢？ 1.不要丧失激情 人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志。但是要想在长期内都保持这种充沛的精力及激情却很难得。要知道，想有好的结尾，光有一个好的开头是不够的。 2.不草率 记住，您开始得越早，您完成得就越晚。在一个项目周期里，不适当的计划编制会让您耗费过多的成本。不要因为压力的关系就匆匆开始，从而忽略了遵循基本的项目管理方法。 3.不要总说是 企图预先就罗列好项目所具有的所有功能就好比是列好“烹饪”一个项目的菜谱，这个项目必定会超过预算并且有一个负的投资回报率。要学会有所选择。这也算是一门艺术，而且随着时间的磨砺，您在这门艺术上的造诣会越来越高。向项目赞助人展示必须的重要因素，并且让他们知道您为什么想抛弃那些不必要的因素。通常表面上看起来小而不重要的因素往往会耗费您大量的时间和资金。 4.在政治冲突中不要偏袒任何人 保持中立。
5.不要忘了沟通 如果沟通不是您的强项，就在您的项目小组中找一个擅长这个的人。如果您总是忙于这个项目的技术方面，那就很容易会忽视沟通这件事了。确保您或您信任的某个人能与关键人物保持沟通。 6.不要把错误的人安排在错误的岗位上 一个苹果就是一个苹果，即使您把它描成橙色或是在它上面裹上七彩纸。 7.不要让小组中的任何人透支体力 我们都必须在这或在那加班加点，但是千万别让任何一个人持续加班而没有休息。这样会让人不健康。 8.不要找借口 如果您犯了一个错误（每个人都会犯错误），承认错误并及时改正。 9.不要眼高手低 10.不要忽视问题 警惕小问题发展成大问题。一旦忽视了它们，您可能回头就陷入困境。 11.不要忘记心中的蓝图 我们必须在过程和资源之间保持一个微妙的平衡点。确保项目中所有的工作能在合适的时刻汇合，并且达到项目所希望的目标，这是我们的职责。 12.别遗忘您的小组成员 记住让他们充满斗志，并且及时给他们充电。
(项目管理)谈项目管理和软件测试过程
谈项目管理和软件测试过程 1. 软件测试在公司的组织保障是基础 1.1 研发部组织结构介绍 以华友公司研发部的组织结构为例，测试部门属于研发部副总裁直接管理， 公司研发部的组织结构图 #FormatImgID_0# 对于从事软件研发的组织来说，工作类型至少包括项目管理、产品设计、编码、测试、质量保证和软件配置管理，以及其它人员，如文档编制人员和美工人员/系统硬件管理人员等。根据职能需要，可以以半独立方式进行部门和项目的矩阵管理，即职员要对项目经理/组长负责，也要对部门经理/总监负责，工作考核由双方共同完成，标准的组织应包括技术开发部/组（主要是编码和设计人员），产品开发部/组（产品需求和项目管理），测试部/组，配置管理部/组（因为配置管理人员基本上是按20个技术人员配一个配置管理人员，所以一般部门规模较小，或者只是配置管理组），软件质量保障部/组，其它部/组（如系统/文档/美工等）。华友公司组织结构中，研发部是公司软件研发的核心部门 产品研发Ⅰ部、Ⅱ部、和应用研发部主要负责： 与软件产品部或内容产品部配合，协助完成内容产品的可行性、合理性分析； 平台、网关、应用产品的研发项目的立项和方案评审；
研发项目的概要设计、详细设计工作； 研发项目的编码、单元测试工作； 组织公司相关部门进行研发产品的培训； 协助相关部门做好产品的售前技术支持工作； 协助相关部门进行软件的安装与调试； 根据相关部门的要求做好产品的售后服务工作，保障软件的运行正常。测试部隶属研发部，主要职责如下： 与内容产品部和软件产品部配合完成软件需求分析讨论，并根据需求说明书制订《项目测试方案》，编写《测试用例》，建立测试环境； 负责完成研发部各开发组研发的软件产品开发过程和投入运营之前的 新增软件和修改升级软件的模块测试和系统测试； 建立、推广并维护实施软件版本管理系统CVS和VSS； 使用并维护软件缺陷管理系统Bugzilla，负责软件问题解决过程跟踪记录； 负责推广实施软件开发文档规范化工作，管理研发产品相关文档； 负责配合软件运维部门等对于新业务软件或修改升级业务软件的上线 测试工作，并提供上线测试报告； 负责监督软件开发流程的执行，并负责提出软件开发过程改进建议，提高软件产品质量。 1.2 软件产品研发各部门的组织结构分解
项目管理与企业发展
项目管理与企业发展 项目是实现企业战略目标的载体 在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。 以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理 项目管理的发展与广泛应用 项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。 随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业
项目管理理论与实践(7)——软件开发报价的计算方法
1．软件开发价格估算方法 软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式： 软件开发价格＝开发工作量×开发费用／人·月 1.1开发工作量 软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关： 软件开发工作量＝估算工作量经验值×风险系数×复用系数 1.1.1估算工作量经验值（以A来表示） 软件开发工作量的计算，曾有人提出以源代码行或功能点来计算，这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算，国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。 为了更好地规范估算方法，建议可按照国家标准“GB／T 8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。 工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内（日历中的月，即包括国家规定的节假日）能完成的工作量为单位，也就是通常所讲的“人·月”。 特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发，也应包括各类软件测试的活动。 1.1.2风险系数（以σ来表示） 估算工作量经验值亦会存在较大风险，造成软件危机的因素很多，这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉，而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求，从而造成软件企业需要不断地完善需求获取，修改设计等各项工作。因此： l ≤ 风险系数≤ 1.5 根据我们对软件企业的了解，超过估算工作量经验值的一半，已是不可接受，所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力，也要看用户能接受的程度。 1.1.3复用系数（以τ来表示） 估算工作量经验值是软件企业承担一般项目来估算的，但如果软件企业已经采用“基于构件的开发方法” ，并己建立起能够复用的构件库（核心资产库），或者已有一些软件产品，仅作二次开发，从而使软件开发工作量减少。因此： 0.25 ≤ 复用系数≤ 1 根据国内外软件企业在实施基于构件开发方法（软件产品线）的经验数据，提高工作效率达到25%（最高值）。 1.2开发费用／人·月 软件企业的商务成本、国家税收、企业利润、管理成本和质量成本。均可摊分到各个软件开发人员头上。 开发费用／人·月＝（P＋Q＋R）× S×τ 1.2.1 P（人头费） 人头费主要是员工的工资、奖金和国家规定的各项按人计算的费用。其总量在软件企业中的商务成本占70%－80%。 P ＝B × 1.476 国家规定的公积金7%，医疗保险金12%，养老金22%，失业金2%（即通常所说的四金），另外还有按工资总额计征的工伤保证金0.5%，生育保证金0.5%，残疾基金1.6%，工会基金2%，累计为47.6%。 B为平均工资，即企业支付给员工的工资、奖金、物质奖励等多项总和，除以企业员工数，分摊到每个月。 1.2.2 Q（办公费） 办公费包括企业办公房屋租赁费和物业管理费、通信费、办公消耗品、水电空调费、设备折旧、差旅费，另外也包括企业对员工的在职培训所支付的费用，其总量在软件企业中的商务成本占20%－30%。 Q ＝B／3
1请阐述项目管理与日常运营 管理的异同
概论 1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？答案要点： 项目管理与日常运营管理的差异： （1）管理的对象不同。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。 （2）管理的方法不同。项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。 （3）管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。 二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。 二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。 2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？ 答案要点：（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考）随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。 21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、 企业和组织的项目导向变革。
项目过程与项目管理过程 1．案例分析 长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。 项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。 答案： 全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：
高绩效项目管理实战与应用
高绩效项目管理实战与 应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
高绩效项目管理实战与应用 （2天） 如何理解项目管理和日常运作的区别项目管理具有哪些精髓思想项目管理的整体运作模式框架如何构建如何掌握和应用项目管理过程的工具、模板、方法如何提升跨部门协同工作的项目工作效率如何转换项目负责人与项目成员，以及部门人员之间的角色资深项目管理专家将对项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！ 这里，实践启示，智慧碰撞。 这里，专家、学员面对面，求解、辩驳、传授。 这里，现代理论+行业诠释+实战经验。 一、课程特点 讲师丰富的项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以详实案例，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理培训同时，通过演练参与掌握更多的应用技巧。 二、课程收益 本课程旨在使参训人员： 了解现代项目管理精髓思想和框架 掌握项目全过程工具与方法 提升项目中必备的管理软技能 最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高项目工作效率和个人的项目管理水平。
三、课程适合对象： 总工程师/副总工、部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、研发部门负责人、项目经理、项目成员、工程师、生产管理人员、采购管理人员，以及对项目管理感兴趣的人员。 四、课程内容 第一天 （一）、项目与项目管理 项目与项目管理的概念 项目管理与日常运作的区别 为什么需要项目管理 项目管理管什么 如何做好项目管理 项目管理精髓思想 系统思考，整合资源 化繁为简，防患未然 以不变应万变，万变不离其中 （二）、项目管理框架结构与管理模型 项目管理体系框架 项目管理体系应用映射与转换 高绩效项目管理模型 （三）、项目管理实战演练 案例背景介绍 项目管理沙盘模拟
项目测试管理计划
b 项目名称（项目编号） 测试计划 文件修改控制
目录 1.1测试背景..................................................... 1.2测试范围与目标............................................... 1.3项目组织..................................................... 1.3.1组织结构............................................... 1.3.2角色与职责 ............................................. 1.3.3外部接口............................................... 1.4定义与缩略语................................................. 1.5参考资料..................................................... 1.5.1参考资料............................................... 1.5.2参考网站............................................... 2测试要点....................................................... 2.1测试方法................................................. 2.2测试工具................................................. 2.3测试内容................................................. 3测试环境....................................................... 3.1硬件环境................................................. 3.2软件环境................................................. 4产品及技术形态................................................. 5测试进度计划................................................... 5.1项目的启动和结束时间（或迭代周期计划）................... 5.2测试设计工作任务分解和人员安排........................... 5.3测试环境搭建工作任务分解和人员安排....................... 5.4测试执行工作任务分解和人员安排........................... 5.5测试分析工作任务分解和人员安排........................... 6技术质量风险分析............................................... 7测试用例描述................................................... 7.1测试类型一............................................... 7.1.1测试用例一（功能测试） ................................. 7.2测试类型二............................................... 7.2.1测试用例二（性能测试） .................................
项目管理理论在我国的应用和发展
项目管理理论在我国的应用和发展 从古至今，我国进行了许多的工程项目管理实践活动，然而我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。相反，在计划经济管理体制影响下，许多做法违背了经济规律和科学道理，如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以，长时间以来，我国在工程项目管理科学理论上一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。 （一）我国传统的建筑管理体制的问题 随着市场经济的逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展.我国传统的建筑管理体制产生了以下问题: 1.建筑施工企业无法根据施工项目的需要配置生产要素，因为施工所需要的资金、物资是随投资分配给建设单位的; 2.建筑施工企业不能根据自身的经营需要选择施工项目，也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素，而是靠指令性计划。建筑施工企业所处的环境是非竞争性的、封闭的，因此必然造成资源配置的盲目性和巨大浪费; 3.建筑施工企业既没有独立的经济丰体地位，当然也不会有独立的利润和经济效益目标。国家只偏重考核建筑施工企业完成的产值，使建筑施工企业只能盲目地追求产值，无能力按项目组织施工; 4.以固定的建制完成变化的施工任务，无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置，造成了生产要素的浪费或短缺，人事上矛盾重重，工作效率低下; 5.由于没有形成建筑市场，建筑产品的价格与价值背离，造成核算不实、考核评价无依据、平均主义分配，致使企业吃国家的大锅饭，工人吃企业的大锅饭; 6.管理体制无法、也不能适应项目建设自身的经济规律，它割裂了项目自身的规律性和系统性。缺乏对项目全过程、全系统和全部目标进行高效管理、组织、协调和控制的管理保证体系; 7.项目前期决策活动存在着主观盲目的倾向，盲目投资、乱上项目、决策失控。在实施过程中忽视经济效益，设计与施工脱节，行政命令代替科学管理，致使项目拖期、质量低劣、造价超支等;因此，摆在建筑业面前的任务一是进行管理体制改革，二是按科学的理论组织项目建设，而且应当将两者结合起来，互为条件，走出误区。 （二）项目管理理论在我国的应用和发展 经过十多年来的实践，我国对项目管理的地位和作用已经得到共识和升华。对于建筑施工企业来说，实行施工项目管理也是一种必然。实行施工项目管理，要求建立现代企业制度，施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分.建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是现代企业生产制度。具体分析二者的关系，主要表现在以下几方面: 1.进行施工项目管理要求建立现代企业制度。 (1)通过建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。施工项目管理必须以市场为“舞台”.从生产上来讲，建筑施工企业要从市场上取得项目所需的生产要素，进行资源配置，形成生产能力;从销售上来讲，建筑施工企业要通过投标竞争，从市场上取得施工项目的承包权。因此，施工项目管理是市场化的