项目成本管理工作手册：前言正式版

Different positions have their own specific rules of doing things, in order to make the work achieve the expected goal according to the plan and requirements.

项目成本管理工作手册：

前言正式版

项目成本管理工作手册：前言正式版

下载提示：此管理规范资料适用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。

项目成本管理工作手册：前言

前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，

存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、

划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》

第十三篇“项目成本管理”的具体细化。

本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，

是公司整体经营效益的保证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意!由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

篇2：建设工程项目管理规范：项目成本管理

建设工程项目管理规范：项目成本管理

10 项目成本管理

10.1 一般规定

10.1.1 企业的项目成本管理应作为项

目管理的一项目标，有效进行全过程管理。

10.1.2 企业的项目成本管理任务应包括下列内容：

1 正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。

2 贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。

3 贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。

10.1.3 企业应建立、健全项目成本管理的责任体系，明确管理业务分工和责任

关系，把项目成本管理的目标分解与渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能：

1 企业管理层应是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

2 项目管理层应是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

10.1.4 承包企业的项目成本管理应遵循以下原则：

1 全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项目设计阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工安装阶段以及竣工验收结算阶段。

2 诚信经营、质量保证原则：公平参与竞争，在质量保证的前提下，按照企业个别成本合理定价;依靠先进适用技术和科学管理实现项目增值，正当谋取效益;不得偷工减料、高估冒算。

3 项目核算、责任考核原则：企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核。

4 以收定支、先算后用原则：企业应对影响项目造价和成本的各种因素进行预

测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。

5 遵守财经纪律、规范经济行为的原则：企业必须贯彻执行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。

10.2 成本管理的内容和程序

10.2.1 企业的项目成本管理应围绕以下各个环节和基本内容展开：

1 搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态;

2 合理编制项目投标报价文件，正确进行投标决策，通过合同评审、谈判和订

立，确定项目承包合同价;

3 工程总承包项目应以项目合同总造价为目标，通过加强设计管理，优化设计方案，控制设计预算;

4 搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造价变化和动态调整;

5 搞好工程价款的结算，及时收回工程款;

6 积累工程造价资料，为今后项目造价管理提供依据。

10.2.2 企业的项目成本管理应包括下列内容：项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报告报表与成本资料等各项活

动。

10.2.3 项目成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程,企业应按照其形成的特点和规律，建立文件化的项目成本管理流程，规范和指导项目成本管理的实施。项目成本管理流程如下：

1 总体工作流程应从项目投标报价开始至项目竣工结算为止，确定项目成本管理工作的展开程序及各阶段的衔接关系。

2 单项业务流程应明确总体工作流程中各项具体业务活动的过程、步骤和工作标准。

10.3 成本计划

10.3.1 企业的项目成本计划应以工程承包范围、发包方的项目建设纲要、功能

描述书等文件为依据进行编制和确定。

1 工程全过程总承包项目计划成本应包括勘察、设计、采购、施工的全部成本。

2 设计、采购、施工总承包项目和设计-施工总承包项目计划成本应包括相关阶段的成本。

3 施工总承包项目计划成本应按招标文件的工程量清单确定。

4 其他承包方式的项目计划成本，可参照以上类型进行调整组合。

10.3.2 企业的项目计划成本应通过投标与签订合同形成，作为项目管理的目标成本。目标成本是承包企业实施项目成本控制和工程价款结算的基本依据。

10.3.3 企业的项目成本计划应根据不同阶段管理的需要，在各项成本要素预测的基础上进行编制，并用于指导项目实施过程的成本控制。

1 项目投标阶段应在充分学习研究招标文件的基础上，以先进的技术方案和管理措施为依据，编制有竞争力的计划成本。

2 项目管理准备阶段应在企业内部进行投标过程传达和合同条件分析的基础上，确定项目经理的可控责任目标成本，该成本作为考核项目经理成本管理绩效的依据，应符合其责任与授权的可控范围。

3 项目经理到任后，应在组织编制项目管理实施规划的基础上，编制各项实施

性的计划成本，包括设计成本计划、采购成本计划和施工现场生产成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。

10.4 成本控制

10.4.1 企业应树立市场导向生产的经营理念，把项目成本控制列为工程总承包项目管理的目标，适应市场需求环境的变化。

10.4.2 企业的项目成本控制，应在工程总承包的投标和设计阶段，按照功能价值、物有所值和精心设计的原则，在技术透明、需求合理的前提下，进行项目计划成本的确定。

10.4.3承包企业应正确处理好项目造

价、成本和经营利润的关系，全面实施项目成本控制和成本核算，通过精心设计、精心施工和科学管理，在合同规定的工期内提供符合规定质量标准的工程，获取预期的项目经营效益。

10.4.4 企业项目成本控制的重心应放在项目经理部，按照计划预控制、过程控制和纠偏控制的原理，依次展开。

1 项目成本的计划预控应运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目的技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点是优化项目实施方案(包括工程总承包项目的设计方案)、合理

配置资源和控制生产要素的采购价格。

2 项目成本运行过程控制应控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制、质量成本及管理费用的支出控制。企业应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。

3 项目成本的纠偏控制应在项目成本运行过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，发现实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。

10.5 成本核算

10.5.1 企业应将项目成本核算作为项目成本控制的基本手段，运用于项目设计

的全过程，根据限额设计的目标规划，把后一设计阶段的项目成本计划值和前一设计阶段的项目成本目标值，进行同口径归集对比分析，寻找设计深化过程项目成本变动的原因，通过不断优化设计，保证最终设计成本值控制在项目成本总目标的范围内。

10.5.2 企业的项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围;以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。要根据在建工程的当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各在施分部分项工程成本偏差的原因，并在后工

程中采取有效控制措施和进一步寻找降本挖潜途径。

10.5.3 企业的项目经理部应建立和健全以单位工程为对象的项目成本核算账务体系，严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限，在项目实施阶段不搞企业经营成本的分摊，以正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩。

10.5.4 企业的项目经理部应结合项目成本跟踪核算过程，运用挣得值法进行项目总进度累计偏差和总成本累计偏差的分析;计算后续未完施工的计划成本余额，并预测其尚需的成本数额，为后续施工的总进度控制和总成本控制和寻求降本挖潜途

径指明方向。

10.5.5 企业的项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。

10.6 成本考核

10.6.1 企业应建立和健全项目造成本考核制度，作为项目成本管理责任体系的组成部分。考核制度应对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导以及结论与奖惩原则等做出明确规定。

10.6.2 企业的项目成本考核宜设置以下指标：

1 项目设计总成本降低额和降低率