投行项目管理流程

投行项目管理流程
投行项目管理流程

投资项目管理流程

投行部流程全图

已投项目管理目的

针对已投项目后期管理维护阶段,主要工作应做好与股权投资项目书中募资方对股东的发展规划/目标达成度的实际检验与反馈分析。

项目管理方法

项目投资经理具体负责项目的跟踪管理,除了监控企业经营进展外,还应为企业提供战略性或策略性咨询以及上市渠道提供等增值服务,使企业在尽可能短的时间内快速增值,使得投资人可实现红利收益或通过上市进行退出。跟踪管理的具体内容有:

1.定期(每月或每季,视项目企业具体情况而定)取得企业财务报

表、生产经营进度表、重要销售合同等,并分析整理为《企业情况分析报告》;

2.参加企业重要会议,包括股东会、董事会、上市工作项目协调会

以及《投资协议》中规定公司拥有知情权的相关会议并形成《会议纪录》;

3.每季度对企业进行至少一次访谈,了解企业经营状况、存在的问

题、提出相关咨询意见并形成《企业情况季度报告》。

(1)企业发展阶段跟踪分析

对已投项目当前所处阶段进行定位,并要求企业给予较为详细的发展计划与时间表。其中所处阶段分为:

●初创期

◆第一阶段:已有项目计划,但并未注册公司实体、购入主要设

备/所需物资,无法实现生产。

◆第二阶段:已经注册公司实体,有生产设备/所需物资,可以

实现产品试制但无法实现销售。

◆第三阶段:已经可以试制生产,但尚无批量生产,只有小批量

试售,并无批量销售。

◆第四阶段:已签订主要合同/订单,可以实现批量销售,但企业

尚未盈利。

●成长期

◆已有批量销售,企业已经达到盈亏平衡,需要扩大规模,但尚

未存在同阶段竞争对手,并尚未考虑产品差异化或成本控制形

成优势。

◆与业内已存在的企业存在一定的竞争,需要进行企业管理加强

进行产品/服务差异化研究或成本控制形成竞争优势。

◆已经形成企业所选既定战略(差异化优势/成本优势),按照既

定方针战胜竞争对手,扩大市场。

●成熟期

◆在行业内已经初具规模,继续扩大市场份额,巩固已有优势,

主要保持企业经营的稳定增长。

◆已经有较为稳定的市场份额,该阶段主要进行整体行业景气度

研究,以及如何扩大现有市场,保持并增强其竞争优势。同时

需要加强投入在新产品/服务的研发上,企业经营的可持续性

和稳定为第一位,保持行业地位。

●衰退期

◆考虑企业转型或重拾企业优势进行重组(借壳上市,品牌收购

重组等)

(2)企业财务分析

主要通过企业主要财务报表以及管理报表分析项目当前的发展经营情况,以及可能存在的问题。在该阶段除了为企业进行定位以及核查外,作为投资者应给予企业发展阶段必要的咨询支持以及渠道支持,目标为与所投企业实现按照既定计划发展。

未达到既定目标的项目管理办法

针对未能达到约定目标的项目,投资方主要以协助思路帮助企业达到既定目标,但对未达成目标的企业进行观察性监控,并建议设立监控评级。

以下为假定评级:

观察评级1:

企业经营困难主要来自于内部经营思路/方式或者管理不当导致的无法达到经营目标,作为投资方应给予企业适当的咨询建议帮助企业克服内部问题。

观察评级2:

企业经营的困难主要来自于外部经营环境的改变或整体预计思路与市场实际反应发生了重大偏离,作为投资方应给予企业渠道上的帮助并考虑是否进行退出。

观察评级3

投资人与企业经营者的经营理念发生了重大偏离,若无法进行融合,投资人应积极考虑退出。

观察评级4

企业经营方存在隐瞒欺诈行为,若寻求沟通无效,投资人应积极寻求法律渠道解决,坚决退出。

关于项目上市

参照国家规定的《公司上市流程》,对已投项目给予可以提供的渠道或咨询帮助;在成功企业成功完成上市准备,并过会后,与已投企业做好沟通,做好退出时间和节奏的规划,保障投资方最大利益。

附件:公司上市流程

?辅导

?制作申报材料阶段

?证监会审核阶段

?发行上市阶段

增发/配股业务流程

?确定融资意向上市阶段

?制作申报材料阶段

?证监会审核阶段

?发行上市阶段

)改制阶段

企业改制、发行上市牵涉的问题较为广泛复杂,一般在企业聘请的专业机构的协助下完成。企业首先要确定券商,在券商的协助下尽早选定其他中介机构。股票改制所涉及的主要中介机构有:证券公司、会计师事务所、资产评估机构、土地评估机构、律师事务所。

(1)各有关机构的工作内容

拟改制公司

拟改制企业一般要成立改制小组,公司主要负责人全面统筹,小组由公司抽调办公室、财务及熟悉公司历史、生产经营情况的人员组成,其主要工作包括:

全面协调企业与省、市各有关部门、行业主管部门、中国证监会派出机构以及各中介机构的关系,并全面督察工作进程;

配合会计师及评估师进行会计报表审计、盈利预测编制及资产评估工作;

与律师合作,处理上市有关法律事务,包括编写公司章程、承销协议、各种关联交易协议、发起人协议等;

负责投资项目的立项报批工作和提供项目可行性研究报告;

完成各类董事会决议、公司文件、申请主管机关批文,并负责新闻宣传报道及公关活动。

券商

制定股份公司改制方案;

对股份公司设立的股本总额、股权结构、招股筹资、配售新股及制定发行方案并进行操作指导和业务服务;

推荐具有证券从业资格的其他中介机构,协调各方的业务关系、工作步骤及工作结果,充当公司改制及股票发行上市全过程总策划与总协调人;

起草、汇总、报送全套申报材料;

组织承销团包A股,承担A股发行上市的组织工作。

会计师事务所

各发起人的出资及实际到位情况进行检验,出具验资报告;

负责协助公司进行有关帐目调整,使公司的帐务处理符合规定:

协助公司建立股份公司的财务会计制度、则务管理制度;

对公司前三年经营业绩进行审计,以及审核公司的盈利预测。

对公司的内部控制制度进行检查,出具内部控制制度评价报告。

资产评估事务所

在需要的情况下对各发起人投入的资产评估,出具资产评估报告。

土地评估机构

对纳入股份公司股本的土地使用权进行评估。

律师事务所

协助公司编写公司章程、发起人协议及重要合同;

负责对股票发行及上市的各项文件进行审查;

起草法律意见书、律师工作报告;

为股票发行上市提供法律咨询服务。

根据中国证券监督管理委员会有关通知的规定:拟申请发行股票的公司,设立时应聘请有证券从业资格许可证的中介机构承担验资、资产评估、审计等业务。若设立聘请没有证券从业资格许可证的中介机构承担上述业务的,应在股份公司运行满三年后才能提出发行申请,在申请发行股票前须另聘有证券从业资格许可证的中介机构复核并出具专业报告。

(2)确定方案

券商和其他中介机构向发行人提交审慎调查提纲,由企业根据提纲的要求提供文件资料。通过审慎调查,全面了解企业各方面的情况,确定改制方案。审慎调查是为了保证向投资者提供的招股资料全面、真实完整而设计的,也是制作申报材料的基础,需要发行人全力配合。

(3)分工协调会

中介机构经过审慎调查阶段对公司了解,发行人与券商将召集所有中介机构参加的分工协调会。协调会由券商主持,就发行上市的重大问题,如股份公司设立方案、资产重组方案、股本结构、则务审计、资产评估、土地评估、盈利预测等事项进行讨论。协调会将根据工作进展情况不定期召开。

(4)各中介机构开展工作

根据协调会确定的工作进程,确定各中介机构工作的时间表,各中介机构按照上述时间表开展工作,主要包括对初步方案进一步分析、财务审计、资产评估及各种法律文件的起草工作。

(5)取得国有资产管理部门对资产评估结果确认及资产折股方案的确认,土地管理部门对土地评估结果的确认

国有企业相关投入资产的评估结果、国有股权的处置方案需经过国家有关部门的确认。

(6)准备文件

企业筹建工作基本完成后,向市体改办提出正式申请设立股份有限公司,主要包括:

公司设立申请书;

主管部门同意公司设立意见书;

企业名称预核准通知书;

发起人协议书;

公司章程;

公司改制可行性研究报告;

资金运作可行性研究报告;

资产评估报告;

资产评估确认书;

土地使用权评估报告书;

国有土地使用权评估确认书;

发起人货币出资验资证明;

固定资产立项批准书;

三年财务审计及未来一年业绩预测报告。

以全额货币发起设立的,可免报上述第8、9、10、11项文件和第14项中年财务审计报告。

市体改办初核后出具意见转报省体改办审批。(7)召开创立大会,选董事会和监事会

省体改对上述有关材料进行审查论证,如无问题获得省政府同意股份公司成立的批文,公司组织召开创立大会,选举产生董事会和监事会。

(8)工商行政管理机关批准股份公司成立,颁发营业执照

在创立大会召开后30天内,公司组织向省工商行政管理局报送省政府或中央主管部门批准设立股份公司的文件、公司章程、验资证明等文件,申请设立登记。工商局在30日内作出决定,获得营业执照。

(二)辅导阶段

在取得营业执照之后,股份公司依法成立,按照中国证监会的有关规定,拟公开发行股票的股份有限公司在向中国证监会提出股票发行申请前,均须由具有主承销资格的证券公司进行辅导,辅导期限一年。辅导内容主要包括以下方面:

股份有限公司设立及其历次演变的合法性、有效性;

股份有限公司人事、财务、资产及供、产、销系统独立完整性:

对公司董事、监事、高级管理人员及持有5%以上(含5%)股份的股东(或其法人代表)进行《公司法》、《证券法》等有关法律法规的培训;

建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构,并实现规范运作;

依照股份公司会计制度建立健全公司财务会计制度;

建立健全公司决策制度和内部控制制度,实现有效运作;

建立健全符合上市公司要求的信息披露制度;

规范股份公司和控股股东及其他关联方的关系;

公司董事、监事、高级管理人员及持有5%以上(含5%)股份的股东持股变动情况是否合规。

辅导工作开始前十个工作日内,辅导机构应当向派出机构提交下材料:

辅导机构及辅导人员的资格证明文件(复印件);

辅导协议;

辅导计划;

拟发行公司基本情况资料表;

最近两年经审计的财务报告(资产负债表、损益表、现金流量表等)。

辅导协议应明确双方的责任和义务。辅导费用由辅导双方本着公开、合理的原则协商确定,并在辅导协议中列明,辅导双方均不得以保证公司股票发行上市为条件。辅导计划应包括辅导的目的、内容、方式、步骤、要求等内容,辅导计划要切实可行。

辅导有效期为三年。即本次辅导期满后三年内,拟发行公司可以山上承销机构提出股票发行上市申请;超过三年,则须按本办法规定的程序和要求重新聘请辅导机构进行辅导。

(三)申报材料制作及申报阶段

(1)申报材料制作

股份公司成立运行一年后,经中国证监会地方派出机构验收符合条件的,可以制作正式申报材料。

申报材料由主承销商与各中介机构分工制作,然后由主承销商汇总并出具推荐函,最后由主承销商完成内核后并将申报材料报送中国证监会审核。

会计师事务所的审计报告、评估机构的资产评估报告、律师出具的法律意见书将为招股说明书有关内容提供法律及专业依据。

(2)申报材料上报

初审

中国证监会收到申请文件后在5个工作日内作出是否受理的决定。未按规定要求制作申请文件的,不予受理。同意受理的,根据国家有关规定收取审核费人民币

3万元。

中国证监会受理申请文件后,对发行人申请文件的合规性进行初审,在30日内将初审意见函告发行人及其主承销商。主承销商自收到初审意见之日10日内将补充完善的申请文件报至中国证监会。

中国证监督会在初审过程中,将就发行人投资项目是否符合国家产业江政策征求国家发展计划委员会和国家经济贸易委员会意见,两委自收到文件后在15个工作日内,将有关意见函告中国证监会。

发行审核委员会审核

中国证监会对按初审意见补充完善的申请文件进一步审核,并在受理申请文件后60日内,将初审报告和申请文件提交发行审核委员会审核。

核准发行

依据发行审核委员会的审核意见,中国证监会对发行人的发行申请作出核准或不予核准的决定。予以核准的,出具核准公开发行的文件。不予核准的,出具书面意见,说明不予核准的理由。中国证监会自受理申请文件到作出决定的期限为3个月。

发行申请未被核准的企业,接到中国证监会书面决定之日起60日内,可提出复议申请。中国证监会收到复议申请后60日内,对复议申请作出决定。

(四)股票发行及上市阶段

(1)股票发行申请经发行审核委员会核准后,取得中国证监会同意发行的批文。

(2)刊登招股说明书,通过媒体过巡回进行路演,按照发行方案发行股票。

(3)刊登上市公告书,在交易所安排下完成挂牌上市交易。

借壳上市操作流程

借壳上市属于上市公司资产重组形式之一,指非上市公司购买上市公司一定比例的股权来取得上市地位,一般要经过两个步骤:

一是收购股权,分协议转让和场内收购,目前比较多的是协议收购;二是换壳,即资产置换。

借壳上市完整的流程结束,一般需要半年以上的时间,其中最主要的环节是要约收购豁免审批、重大资产置换的审批,其中,尤其是核心资产的财务、法律等环节的重组、构架设计工作。这些工作必须在重组之前完成。

第一部分资产重组的一般程序

一、借壳上市的一般程序

第一阶段买壳上市

第二阶段资产置换以及企业重建

第一阶段买壳上市

目标选择

1、明确公司并购的意图:实现公司上市、或急需融资以满足扩张需要,或提升企业品牌、建立现代企业管理制度;

2、并购的自身条件分析:公司的赢利能力、整体资金实力、财务安排,未来的企业赢利能力与运作规划,合适的收购目标定位;

3、并购战略:协议收购还是场内收购,收购定价策略;

4、寻找、选择、考察目标公司

评估与判断 (这是所有收购工作的最重要环节)

1、全面评估分析目标公司的经营状况、财务状况

2、制定重组计划及工作时间表

3、设计股权转让方式,选择并购手段和工具

4、评估目标公司价值,确定购并价格

5、设计付款方式,寻求最佳的现金流和财务管理方案

6、沟通:与目标公司股东和管理层接洽,沟通重组的可行性和必要性。

7、谈判与签约:制定谈判策略,安排与目标公司相关股东谈判,使重组方获得最有利的金融和非金融的安排。

8、资金安排:为后续的重组设计融资方案,必要时协助安排融资渠道。

9、申报与审批:起草相应的和必要的一系列法律文件,办理报批和信息披露事宜。

第二阶段资产置换及企业重建

(一)宣传与公关

1、对中国证监会、证券交易所、地方府、国有资产管理部门以及目标公司股东和管理层开展公关活动,力图使资产重组早日成功。

2、制定全面的宣传与公共关系方案,在大众媒体和专业媒体上为重组方及其资本运作进行宣传。

(二)市场维护

设计方案,维护目标公司二级市场。

(三)现金流战略

制定收购、注资阶段整体现金流方案,以利用有限的现金实现尽可能多的战略目标为重组后的配股、增发等融资作准备。这是公司能否最终实现公司价值的直接决定性环节。

(四)董事会重组

1、改组目标公司董事会,取得目标公司的实际控制权。

2、制定反并购方案,巩固对目标公司的控制。

(五)注资与投资

1、向目标公司注入优质资产,实现资产变现。

2、向公司战略发展领域投资,实现公司的战略扩张。

3、ESOP(员工持股计划)

4、在现行法律环境下,为公司员工制定持股计划。

第二部分资产重组流程

一、明确的合理的重组动机

获取直接融资的渠道

产业发展的战略需求

二级市场套利

提高公司形象

资产上市套现

收购股权增值转让

二、目标公司的选择

(一)合适壳资源的一般条件有以下几个关注点:

1、符合重组战略

2、合适的产业切入点

3、资产规模和股本规模

4、符合重组方的现金流

5、资源能被迅速整合

6、目标壳资源的评价指标:

(二)目标不同的两种重组方式:

战略式重组关注 (以战略持有、提升母体公司竞争力与价值为目的,公司目前就是以战略性重组为主。但是,在实际的运作过程,可以采取财务性重组与战略性重组结合的方式,使公司处于进退自如的状态。)

1、行业背景

2、公司运营状况

3、重组难度

4、地域背景

财务式重组关注 (以股权增值转让为目的)

1、股权设置

2、公司再出让

3、融资能力

4、现金流

(三)公司重组陷阱(这是并购中风险控制的核心):

1、报表陷阱:大量应收帐款、无力收回的对外投资、连带责任的担保、帐外亏损。

2、债务现金:额外的债务负担使重组方不能实现现金回流,陷入债务现金。

3、重建陷阱:无法改组董事会、无法重组上市公司、受当地排斥。

三、资产重组的前期准备

1. 设定合适的收购主体

(1)没有外资背景:由于目前策限制,人币普通股不允许外资投资,所以设计收购主体时,必须使它没有外资背景。

(2)50%的投资限制:根据《公司法》的要求,公司的对外投资额不得超过净资产的

50%,因此,重组方应该因目标而异选择收购主体。

2. 买方形象策划

(1)推介广为人知、实力雄厚的股东

(2)实力雄厚、信誉卓著的联合收购方

(3)展示优势资源、突出卖点

(4)能表现实力、信任感的文字材料

比如府、行业给公司的荣誉,媒体的正面报道、漂亮的财务报表、可信的资信评估证明。

(5)详尽的收购、重组计划

(6)印制精美的公司简介材料

四、展开资产重组

1.资产重组的基本原则

(1)合理的利益安排

(2)积极的与各方沟通

(3)处理好与关联方的关系

2.股权收购价格确定

(1)以净资产为基础,上下浮动

(2)以市场供求关系决定

重组方尤其应该关注现金流出总额,而不是价格本身。价格只是交易的一部分,应该与交易的其他条件结合。

五、申报与审批

1. 重组中的各种组织

管理部门

(国有股权转让涉及财部和地方各级国资局)

中国证监会及地方证管办

沪、深交易所

中介机构

律师事务所

会计师或审计师事务所、资产评估事务所

并购顾问

2. 国有股权收购申报文件 (供参考

①转让股权的可行性分析报告

②府或有关部门同意转让的意见

③双方草签的转让协议

④公司近期的财务报告

⑤资产评估资料

⑥公司章程

⑦提供有关部门对公司产业策的要求

⑧其他需要提供的资料

3. 向证券监管部门申报

将法人股转让签定的合同(如国有股权转让获财部批准后签署的正式合同)向中国证监会申报。

向深、沪证交所申报分两种情况:

若转让不超过总股本30%,仅需向相应证交所报告并申请豁免连续披露义务及申请公告和办理登记过户。

若转让超过总股本30%,则应先后向中国证监会和相应证交所申请豁免全面收购以及连续披露义务并申请公告和办理登记过户。

4. 上市公司收购申报程序

公告:当获得证券管理部门批准后,应在指定的报纸上进行公告。

过户:法律意义上讲,股权过户是收购行为完成的标志。公告发布后,双方应该去证券登记公司办理过户登记。

六、企业重建

1. 管理整合

(1)改组董事会及管理层

(2)文化融合

(3)制度整合

(4)人力资源问题

(5)部门机构调整

2.战略协同

(1)调整公司经营战略

收购方结合重组调整经营战略

①确立上市公司作为重组方发展的地位;

②优良资产注入上市公司,转移不良资产;

③合理处理上市公司的业务与资产。

确立上市公司经营战略

①注重公司专业形象,提高净资产收益率;

②注意避免同业竞争。

(2)重构公司核心优势

选择和突出产品的竞争优势,扩大生产规模,降低成本开支,或加强技术开发、市场营销。

(3)组织现金流

对原有资产保留经营或出售,投资建设新利润增长点,包括配股、增发、发行企业债券、股权质押贷款、抵押贷款等。

项目管理基本框架

项目管理基本框架 一:按照项目生命周期展开的知识体系: 1)完成项目实施,全面投入使用。 2)完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一:定义和决策,阶段二:设计和计划,阶段三:实施和控制,阶段四:完工和交付。 二:按照项目管理动态管理过程展开的知识体系: 项目初始过程,项目计划过程,项目实施过程,项目控制过程,项目结束过程。 三:按照项目静态管理过程展开体系: 综合集成管理,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理。 项目管理的基本框架:1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1)项目和项目管理概述 项目的定义:一个特殊的,将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征: 1项目实施的一次性;2项目的独特性;3项目目标的明确性;4项目

作为管理对象的整体性;5项目与环境之间的相互制约性;6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征: 概念阶段,开发阶段,实施阶段,结束阶段。 其特征是: 1项目资源的投入具有波动性;2项目风险程度逐渐变小;3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人:指积极参与项目,其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括:客户和委托人,项目发起人,项目经理,执行组织,其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义:项目管理就是将知识,技能,工具和技术应用与项目活动之中,以满足项目的要求。 项目管理的特征:1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性,4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法,工具和手段具有先进行,开放性。 总之,项目管理在当前社会有着快速的发展,其呈现出三大特点:项

企业项目管理流程

项目流程 一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息,跟客户进行售前交流,并提前通知 销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通,将交流结果反馈到市场部和研发部,在部门内 进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步 方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案,邀请我们立项后,销售部提交《XX项目立项 报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审,评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》,财务部为该项目设立账号。 3、项目招标 立项后,销售部在与客户详细沟通后,结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上,共同制定项目

提案、报价表、进度安排表。 1)参与竞标。项目过程中,需参与竞标时,由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书,并由总经理审核通过后才可以进行投标。 客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2)不需竞标。若不需竞标,则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案 客户将改进意见反馈给销售部,销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。 二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算, 销售经理签字;提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价,预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本,及相关的软件技术实施问题; 4、财务部复核相关内容,从财务角度审核项目是否可行,资金可否到位, 服务条款、付款方式、发票的收取及开具,是否利于公司发展,从项目预算管理的角度,保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字; 3、递交公司法务部进行法务审核,法务经理签字; 4、递交总经理审批签字。

证券公司投资银行业务项目立项管理办法模版

xx证券有限责任公司 投资银行业务项目立项管理办法 第一章总则 第一条为提高xx证券有限责任公司投资银行业务的盈利能力,科学合理地建立起投行业务的投入产出配比机制,增强项目筛选的计划性和前瞻性,使投资银行项目与业务人员、财务投入形成动态匹配,减少无效项目的成本占用,特制定xx证券有限责任公司投资银行业务项目立项管理办法,在投行项目承揽和承做中遵照执行。 第二条项目立项标准,系依据法律法规规定的最低标准和公司内部设置的基本门槛。在依照本标准对项目是否符合立项要求进行审核时,不应满足于形式上的达标,而应进行实质与审核动态的分析,并应尽可能高于基本标准,以保证我公司项目的较高质量水平。 第三条公司成立投资银行项目立项小组(以下简称“立项小组”),对投资银行项目的立项进行审核。立项小组依照国家有关法律、行政法规、部门规章及中国证监会有关规范性文件(以下简称“国家有关法律法规”),对有关项目文件进行审核。 第四条立项小组的办事机构为公司xx证券有限责任公司质量控制部(以下简称“质控部”)。质控部负责安排立项会议、送达有关审核材料、记录立项会议纪要、保管档案等具体工作。 第二章立项标准 第五条基本立项标准: (一)项目服务对象(客户)确定且其身份明确; (二)项目客户需要的服务内容确定; (三)项目客户委托我公司提供上述服务的意向明确。 第六条公司依据国家各项法律法规和公司战略规划另行制定各类项目立项具体标准,公司各业务部门在承揽投资银行项目时,应按照上述项目立项选择标准进行甄别取舍,不符合立项标准的项目原则上不予立项。上述选择标准是项目立项的最低条件,不代表项目必须立项和必然立项。 第七条为保证公司与公司业务的持续健康发展,公司向客户提供服务时应收取合理的服务报酬,收费应参照市场行情,结合专业服务工作内容、是否承担包销风险、募集资金额等具体情况确定,原则上IPO项目承销保荐费不得低于人民币1,500万元或募集资金额的4%,其他

投行业务管理制度

公司各有关部门: 经总经理办公会讨论决定,现将《证券投资银行业务管理办法》(试行)正式下发,请认真遵照执行。 二○○一年七月十三日 送:董事会秘书处、稽核部、总经理办公室、计划财务部、证券投资部、经纪业务部、 国债部、投资银行总部及所属业务部、公司所属各营业部

证券投资银行业务管理办法 (试行) 第一章总则 第一条为加强对公司投资银行业务的管理、监督和指导,合理分工,协调发展,建立科学、规X、高效的业务管理体制,根据国家 有关法律、行政法规、部门规章、中国证监会有关证券发行上 市的规X性文件及公司有关规定,特制定本办法。 第二条本办法旨在明确公司投资银行业务管理及决策程序,理顺管理总部与业务部门关系,强化指标考核,提高工作质量和工作效 率,增强公司投资银行业务健康有序发展。 第三条公司投资银行部业务主要包括股票的发行与承销,上市公司增发与配股,上市辅导与推荐,债券发行,兼并与收购,财务顾 问等项业务及其他金融创新业务。 第四条公司设立投资银行总部及管理部(以下简称“总部”),总部是公司投资银行业务的归口管理部门,负责对投资银行业务进行 统筹安排、宏观调控、业务协调和绩效考核。开展投资银行业 务必须在总部的统一指导下进行。 第五条公司设立投资银行业务部门,具体承揽承做项目。 第六条投资银行实行“总部统一协调,业务部独立运作”的模式。业务部是独立的业务部门,年初对公司签订收入、费用、利润任

务书,年终由总部协助公司进行核算与考核。 第二章投资银行总部及管理部 第七条总部设总经理1人,副总经理1—2人。 第八条总部及管理部的主要职责是: 1、负责业务的统一协调; 2、负责各业务部、分部的设立与考核; 3、负责项目的立项审查、项目进度控制、项目正式报送材料的审 核; 4、负责项目内核工作; 5、负责业务培训、收集政策信息; 6、负责与有关部门协调及公司内部协调; 7、负责文件收发、档案管理、内部各项管理制度的制定与修改; 8、负责财务核算、指标考核,员工审核、考核、晋级; 9、负责聘请主承销法律顾问,严格控制项目风险; 10、负责业务创新; 11、公司领导交办的其它事项。 第九条总部应根据精减高效的原则进行人员配置,编制5—10人。 第十条总部原则上不得从事具体业务,其承揽的项目交由业务部承做。

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

项目操作流程完整版

项目操作流程及管理办法

盈富通运作流程 +

文字解析 项目材料收集-投行部门 一、收集企业基本资料,进行初步判断 (一)工商制造类企业资料 1、融资申请书(企业简介、融资用途、融资金额、期限、保证措施、还款来源) 2、五证一卡(营业执照、组织机构代码证、税务登记证、开会许可证、信用代码证、贷款卡) 3、验资报告、章程 4、三年审计报告、近期报表及科目明细 5、高管身份证复印件、简历

6、近期征信报告查询及对外借款、担保明细 7、去年及今年大额上下游合同 (二)房地产企业资料 1、涉及制造类企业以上1-6条资料 2、融资项目现状(含工程进度说明)及可行性报告 3、在建项目四证(土地证、用地规划证、工程规划证、工程施工证) 4、抵押物预评估报告 投行部门内部进行项目可行性研究分析 一、根据收集的资料及网络等各方面信息,投行经理对企业进行初步讨论。 讨论重点:1、企业综合实力;2、融资用途真实合理性;3、保证措施是否可覆盖风险; 4、企业还款来源是否充足; 二、由主要项目负责经理撰写简单项目分析报告,上报部门经理,部门经理出具初步意见。 项目地初期尽调-写尽调报告 一、经部门经理认可后,由两名投行经理前往项目处展开初步尽调; 核实重点:1、企业资质合法合规及综合实力;2、企业财务状况真实;3、企业生产经营现状及未来发展规划; 4、企业上下游客户情况; 5、股东及高管专业素养及品质判断; 6、保证措施(担保、抵押、质押)实施可行性; 7、房地产项目的目前现状、未来计划 沟通重点:1、真实融资用途;2、融资金额、期限、利率;3、融资方式(直投、银行委贷、信托通道); 4、各项还款来源; 5、对外负债及担保明细; 二、尽调完成后,在向部门经理汇报后,进行撰写尽调报告,预计时间1-2周。 由投行部门上报风控委员会及投资委员会决议(召开会议) 决议意见和建议反馈投行部门 一、尽调报告完成后,主负责投行经理将企业收集所有资料及尽调报告呈交风控委员会,风控委反馈项目问题, 投行经理解答并完善尽调报告; 二、由投行部发起投资委员会,投行经理向各委员详细汇报项目情况,包括但不限于融资企业介绍、融资用途、还款来源、保证

企业投资项目管理流程

企业投资项目管理流程 投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。下面为你了企业投资项目管理的文章,希望对你有所帮助。 一、项目决策 投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。 1、建设项目 基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。 2、企业重组项目 基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。 3、项目建议书 建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。 4、可行性研究报告

建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。 5、尽职调查 并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容: 经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况, 股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和 实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销 网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。 二、项目实施 1、建设项目 基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。 实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目 人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。 项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计 单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。

企业项目管理制度

企业项目管理制度 一、总则 为了规范完善现行制度、优化流程管理,抓好项目管理制度建设,建立长期有效的激励体系与考核体系,确保各项制度的建设与运行能符合项目管理的需要。同时,也为了加强项目管理的覆盖面与执行力度,更好的调动职工的工作积极性,提高其工作能力,维护项目的管理体系健康运行。 文化的形成靠大家的行为,行为要靠制度来约束。要通过一系列的办法把我们的项目管理纳入到一个高效、快捷、有序的轨道中去,让管理出效益,锻炼一支优秀的管理团队,做出好工程,做出精品工程并提高综合效益。结合近年来大民房地产开发有限责任公司近几年进行房地产开发的实际情况,制定本制度。 二、部门、岗位职责 (一)项目经理职责 1、全面负责建筑项目的管理与运作,确保制度与流程有效执行,项目计划进度、质量、安全与成本控制,保证经营目标的实现。 2、参与项目初期的研究、方案选择、技术论证,主持设计过程中结构专业的方案优化。 3、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防

与监理单位的监理工作实施监控。 4、负责组织施工过程的分阶段验收与竣工验收,竣工备案手续。 5、负责开发项目的成本控制,根据工程进度与工作量完成情况拨付工程款,参与工程项目的竣工决算工作。 6、负责销售计划的编制与执行,参与销售方案的制定与落实,销售队伍的管理及业务指导。 (二)、项目经理助理职责 1、在项目经理领导下负责项目管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况,努力做好项目经理的参谋助手,起到承上启下的作用,认真做好全面服务。 2、协助项目经理调查研究、了解项目经营管理情况并提出处理意见或建议,供项目经理决策。 3、做好项目部会议或其她会议的组织工作,做好会议决议、决定等文件的起草、发布。 4、负责协助项目经理与政府职能部门之间的接待、联系、协调工作。 5、认真完成领导交代的其她任务。 (三)、项目营销部职责 1、根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素,结合公司实际情况,负责制定市场调研计划,确定项目定位,

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求(调研)分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员,项目经理、产品经理和各部门之间的协作,达到合理管控项目,有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求(调研)分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析(技术、经济、操作) 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表 8、(外部如有需要可以实地考察,调研,需准备调研表格,做完后签字) 9、(如有方案或合同,项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异,内容形成差异 报告含在项目概况报告里面) 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告,项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查,确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法,业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员,包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理,组成项目团队 2)项目经理主持会议,先介绍项目概况,展示项目概况报告; 3)项目经理讲解原型,讲解具体需求,细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由

公司项目管理制度

项目管理制度 (VER:01-11-01 ) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才,物尽其用的原则,遵照国家有关规定和公司其他有关规定,特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目,包括网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目,包括0A系统、MIS 系 统,电子商务软件,企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理:在项目签约以前的项目经理,主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的 签约。 2、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验 收。 3、责任业务员:按公司有关规定,与项目成败具有直接利益关系的人 员。

第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档仃 第四章项目准备 第十条适用范围:销售中心 第十一条业务信息的管理 1任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员每日部门经理汇报 ---- > 部门经理每日市场总监汇报 -- > 市场总监每周总经理汇报

项目管理工作流程

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目 的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细 设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;

企业项目化管理流程

企业项目化管理流程 在一个高度竞争的环境中,传统的职能型组织正面临着巨大的生存压力,越来越多的问题在组织的日常运作范围内无法得以解决,不得不对现有的组织结构进行变革。传统的职能型组织为适应现实的环境进行的变革分为二种情况。一种是将职能型组织架构彻底重组,改变成项目型组织架构,组织的运营由一个一个的项目运作组成,如建筑企业和研发企业。另一种方法是将职能型组织改变成矩阵型组织,根据组织的需求,设定项目管理在组织运营中扮演的角色和程度,用项目管理的系统方法来解决组织日常运营无法解决的问题。 职能型组织为实施项目化管理,将现有组织构架改造成项目型组织构架,还是矩阵型组织构架,完全取决于企业的文化及行业或业务特性,并没有孰优孰劣之分。这种组织构架的重组变革,开始时往往给组织的运营带来一定的影响,主要体现在以下几个方面: (1)新的组织构架以项目为中心,项目团队是一个临时性的团队,项目完成后,团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度,将是团队建设的一项重要任务。 (2)矩阵组织中的双重汇报关系和汇报关系的临时性,开始时可能使很多员工和部门经理都不大适应,在员工日常管理、激励和绩效评估方面都有一个磨合的过程。 (3)项目经理与部门经理的合作关系和权利结构需要一定的时间去适应,在项目优先级等问题上项目经理可能与部门经理有着不同的看法。 (4)在项目人力资源安排上,由于各自的出发点有所不同,项目经理可能难以从职能部门得到最合适的人员。 在职能型组织中实施项目化管理,有很多成功的例子,也有很多失败的教训,阵痛是不可避免的。组织的管理层要有一个通盘考虑,逐步推进,不要盲目冒进,应尽量遵循以下的流程: (1)管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识,包括项目组织的形式,是采用弱矩阵型组织,平衡型矩阵组织,强矩阵型组织,还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行,进度计划如何等。 (2)定义好项目经理的角色和职责和权力,与职能部门经理的合作关系及权利关系。 (3)事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训,使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面,对项目经理应有更高的要求。

项目管理流程

项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人,负责项目部的一切事务,对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度,并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会,及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况,施工特点,选择施工承包队伍,计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款,加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合,组织检查和验收,确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》,及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量,并及时按照核算中心要求,及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定,负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后,负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况,关心自己的员 工,采纳项目部成员的合理化建议,妥善解决项目部成员的后顾之忧,让员工更好的工作,顺利的完成建设任务。

施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下,认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下,确保施工安全,把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则,安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸,根据工程的实际施工情况,编制好施工投入计划,施工组 织设计、施工方案,计划好施工人员的投入,材料的需要,机械设备的投入工作,并及时上报项目经理,便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配,机械设备的投入情况,保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整,对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育,并责令改正,必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款,保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量,及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系,配合好工作,使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收, 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划,向各班组下达每天的施工任务书,配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。

公司项目管理流程制度(第三稿)

科能公司项目管理流程制度 一、概述 为了完善公司现有项目管理流程,提高项目管理工作的规范性,在结合公司现阶段项目特点的情况下,特制定本制度。 二、定义 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段:项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标,下面将根据阶段进行详细描述。 三、项目立项阶段 项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段,完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目,只有完成了该阶段,后续的阶段才能逐步启动和进行。

(1)本阶段流程 审报告》 理计划》、 管理计划》 (2)本阶段输入文档 本阶段的输入文档为:《项目立项申请书》、《项目风险评估 表》。 (3)本阶段输出文档 本阶段的输出文档为:《项目立项评审报告》、《项目风险管 理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置

管理计划》。 (4)本阶段文档对应填写人 《项目立项申请书》由项目发起人填写。 《项目风险评估表》由项目发起人填写。 《项目立项评审报告》由技术总监填写,公司确认。 《项目里程碑计划》由项目负责人填写,公司确认。 《项目风险管理计划》由项目负责人填写,公司确认。 《项目任务书》由公司下达,项目经理签字确认。 《项目配置管理计划》由项目负责人填写。 四、项目设计阶段 项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段,该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的,也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作,标志着项目的整体框架和功能设计已经成型,为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。

投行项目管理流程范本

投行项目管理流程

投资项目管理流程 投行部流程全图 已投项目管理目的 针对已投项目后期管理维护阶段,主要工作应做好与股权投资项目书中募资方对股东的发展规划/目标达成度的实际检验与反馈分析。

项目管理方法 项目投资经理具体负责项目的跟踪管理,除了监控企业经营进展外,还应为企业提供战略性或策略性咨询以及上市渠道提供等增值服务,使企业在尽可能短的时间内快速增值,使得投资人可实现红利收益或经过上市进行退出。跟踪管理的具体内容有: 1.定期(每月或每季,视项目企业具体情况而定)取得企业财务 报表、生产经营进度表、重要销售合同等,并分析整理为《企业情况分析报告》; 2.参加企业重要会议,包括股东会、董事会、上市工作项目协调 会以及《投资协议》中规定公司拥有知情权的相关会议并形成《会议纪录》; 3.每季度对企业进行至少一次访谈,了解企业经营状况、存在的 问题、提出相关咨询意见并形成《企业情况季度报告》。(1)企业发展阶段跟踪分析 对已投项目当前所处阶段进行定位,并要求企业给予较为详细的发展计划与时间表。其中所处阶段分为: ●初创期 ◆第一阶段:已有项目计划,但并未注册公司实体、购入主要 设备/所需物资,无法实现生产。 ◆第二阶段:已经注册公司实体,有生产设备/所需物资,能 够实现产品试制但无法实现销售。 ◆第三阶段:已经能够试制生产,但尚无批量生产,只有小批

量试售,并无批量销售。 ◆第四阶段:已签订主要合同/订单,能够实现批量销售,但企 业尚未盈利。 ●成长期 ◆已有批量销售,企业已经达到盈亏平衡,需要扩大规模,但 尚未存在同阶段竞争对手,并尚未考虑产品差异化或成本 控制形成优势。 ◆与业内已存在的企业存在一定的竞争,需要进行企业管理加 强进行产品/服务差异化研究或成本控制形成竞争优势。 ◆已经形成企业所选既定战略(差异化优势/成本优势),按 照既定方针战胜竞争对手,扩大市场。 ●成熟期 ◆在行业内已经初具规模,继续扩大市场份额,巩固已有优 势,主要保持企业经营的稳定增长。 ◆已经有较为稳定的市场份额,该阶段主要进行整体行业景气 度研究,以及如何扩大现有市场,保持并增强其竞争优 势。同时需要加强投入在新产品/服务的研发上,企业经营 的可持续性和稳定为第一位,保持行业地位。 ●衰退期 ◆考虑企业转型或重拾企业优势进行重组(借壳上市,品牌收 购重组等) (2)企业财务分析

证券股份有限公司投资银行项目流程管理办法模版

证券股份有限公司 投资银行项目流程管理办法 第一章总则 第一条为加强投行业务流程化管理,提高投行项目质量,防范投行业务风险,建立健全投行业务管理体系,特制定本办法。 第二条本办法所称投行项目,包括首次公开发行并上市(IPO)项目、再融资项目(含:公募增发、配股、非公开发行、可转债、可分离债、公司债、可交换债等监管机关规定的其他融资类型)。 财务顾问项目,除公司其他制度另有规定的外,适用本办法的规定。 其他投行项目,须遵循具体法规规定、结合相关业务特点,参照本办法开展项目流程管理。 第三条本办法规定的投行项目流程(以下简称“规定流程”),涵盖了一个完整的IPO项目所实施的全部工作,包括“项目承揽”、“项目立项”、“改制辅导”、“尽职调查”、“内核”、“反馈意见处理”、“发行上市”、“持续督导”等主要环节。 其他融资项目,可在规定流程的基础上、根据实际情况酌情增减个别环节,但“项目立项”、“尽职调查”、“内核”、“持续督导”为所有融资项目的必须环节。 第四条本办法为投行业务流程的框架性文件,涉及具体环节的

操作方法、业务规范、留痕记录、档案管理等要求须遵循公司的其他具体规定。 第二章项目承揽与项目立项 第五条项目的承揽工作由投行业务部门或符合条件的公司其他部门负责实施。 项目承揽工作完成后,须填写《项目承揽表》,列明各自所负担的承揽工作量。《项目承揽表》由参与承揽人员签字,并由负责承做的投行业务部门(以下简称“业务部门”)负责人签字确认,作为《立项申请报告》的必备附件向投行管理总部提交,以作为日后承揽奖分配与费用结算的依据。 第六条项目承揽完成后,业务部门须及时组织人员进行初步尽职调查,调查项目的关键问题和重大风险因素。 第七条初步尽职调查完成后,业务部门负责人组织部门内部的集体会议讨论决定是否准予部门内部立项。 第八条业务部门内部立项的项目,如申请公司立项,必须综合考虑保荐代表人的安排,并须向投行管理总部提交立项申请报告、初步尽职调查报告。 业务部门负责人须在立项申请报告、初步尽职调查报告中签署部门意见并签字确认。 立项申请报告、初步尽职调查报告的内容与格式参见《证券股份有限公司投资银行立项管理办法》(以下简称《立项管理办法》)的有

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说,软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时,经常认为每件事情都会像计划那样运行,或者,又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情,因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时,以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”,归纳起来主要有两种意见,主观说认为,风险是损失的不确定性;客观学认为,风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动,不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时,重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度,为实现这一点就必须要考虑以下问题: 要考虑未来,什么样的风险会导致软件项目失败? 要考虑变化,在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响? 必须解决选择问题,应采用什么方法和工具,应配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求? 要考虑风险类型,是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等?

项目管理工作流程完整版

项目管理工作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制, 实现项目的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签 约。对项目经理负责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。 对项目经理负责。

汇总 汇报指导 协调第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

工程项目管理基本知识

工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定:安全生产许可证的有效期为()年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括() A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案:B 题目分数:3 此题得分:0.0 批注: 第3题 PDCA循环法分()四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定,建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制()。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书

D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述,正确的是() A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用()模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第7题 CM模式中,业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额,即()。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0

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