五大管理工具

五大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS

1、SWOT分析法

Strengths：优势

Weaknesses：劣势

Opportunities：机会

Threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、PDCA循环规则

Plan：制定目标与计划；

Do：任务展开，组织实施；

Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；

Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3、6W2H法

What：工作的内容和达成的目标；

Why：做这项工作的原因；

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；

When：在什么时间、什么时间段进行工作；

Where：工作发生的地点；

Which：哪一种方法或途径；

How：用什么方法进行；

Howmuch：需要多少成本？

意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。

4、SMART原则

Specific具体的；

Measurable可测量的；

Attainable可达到的；

Relevant相关的；

Timebased时间的；

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

有的又如此解释此原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理-重要与紧急

A、重要且紧急

紧急状况、迫切的问题、限期完成的工作、你不做其他人也不能做

B、重要不紧急

准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立、真正的再创造、增进自己的能力C、紧急不重要

造成干扰的事、电话；信件、报告；会议；许多迫在眉捷的急事；符合别人期望的事

D、不重要不紧急

忙碌琐碎的事、广告函件、电话、逃避性活动、等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

五大品质管理工具简介

ISO9001： ISO9001不是指一个标准，而是一类标准的统称。是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准，是ISO12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。 ISO9000作用：☆ ISO9000为企业提供了一种具有科学性的质量管理和质量保证方法和手段，可用以提高内部管理水平。 ☆使企业内部各类人员的职责明确，避免推诿扯皮，减少领导的麻烦。 ☆文件化的管理体系使全部质量工作有可知性、可见性和可查性，通过培训使员工更理解质量的重要性及对其工作的要求。 ☆可以使产品质量得到根本的保证。 ☆可以降低企业的各种管理成本和损失成本，提高效益。 ☆为客户和潜在的客户提供信心。 ☆提高企业的形象，增加了竞争的实力。 ☆满足市场准入的要求。 ISO9001含义： ISO---国际标准化组织的缩写。该组织负责制订和发布非电工类的国际标准。该组织发布的标准均冠以“ISO”的字头。 9000---标准的代号，ISO将9000下的编号分配给与质量管理和质量保证的有关标准。事实上，与质量管理和质量保证有关的标准的范围已突破了9000系列的代号范围，如ISO1000系列标准和ISO8402，他们共同构成了创造奇迹的ISO9000族国际标准。

核心程序文件：文件控制程序、记录控制程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施程序、预防措施程序核心要点：??全员参与?-?过程控制?-?持续改进，四大模块：?管理职责? 资源管理：?产品实现?测量、分析和改进竞争优势、改进企业绩效、吸引投资、节省资金、精简运营，减少浪费、鼓励内部沟通、提高客户满意度 1、获得了国际贸易绿卡——“通行证”，消除了国际贸易壁垒 2、节省了第二方审核的精力和费用 3、在产品品质竞争中永远立于不败之地 4、有利于国际间的经济合作和技术交流 5、强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动。 6、提高企业形象 7、规避法律风险 TS16949：作为汽车生产的两大基地之一，美国三大汽车公司（通用汽车、福特和克莱斯勒）于1994年开始采用QS－9000作为其供应商统一的质量管理体系标准；同时另一生产基地，欧洲特

质量管理体系五大核心工具

质量管理体系五大核心工具摘要：质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！下面我们主要针对质量管理中核心的五大工具进行介绍。质量管理概述质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理五大工具质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括： 1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）； 2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）； 3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effct Analyse）； 4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）； 5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。 1、统计过程控制（SPC）SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。实施SPC的目的： ?对过程做出可靠的评估； ?确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ?为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； ?减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作

PMC管理的五大核心

PMC管理的五大核心在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。 \ 文化管理\ 文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。 \ 流程管理\ 提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之

间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。 \ 制度管理\ 从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。

品质五大工具

质量管理五大工具编辑质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）；3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）；4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）；5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。 1SPC 概念 SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法[1]。利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。 2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。 5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。目的 ·对过程做出可靠有效的评估； ·确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ·为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； ·减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作[1]计算表 Pp 和Ppk不合格率计算能力比值PP不合格（双边）Ppk不合格（单边） 0.50133,620133,620 0.6071,86071,860 0.7035,73035,730 0.8016,39616,396 0.906,9346,934 1.002,7002,700 1.10966966 1.20318318 1.309696 1.402626 1.5077 1.6022 1.700.3400.340 1.800.0600.060

国内企业管理软件品牌最新排行(精)

国内企业管理软件品牌最新排行企业管理软件起源于制造业，但同样适用于制造业以外的其他行业，它由20世纪40年代的“订货点法”、60年代的 MRP(Material Requirements Planning，物料需求计划、70年代的闭环MRP、80年代的MRP-Ⅱ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划以及90年代 ERP(Enterprise Resource Planning一路发展而来。20世纪90年代，企业管理软件从美国传入中国，经过20多年的发展，现在国内已经涌现出一批优秀的企业管理软件品牌。根据知名咨询网站最新统计数据，国内企业管理软件排名前十的品牌及相关信息如下。1、用友核心产品：U9/U8、NC、“通系列” 用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件公司，已形成NC、U8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务。用友拥有丰富的企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP企业资源计划、SCM供应链管理、CRM客户关系管理、HR人力资源管理、EAM企业资产管理、OA办公自动化等业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。评价：和金蝶、浪潮一样，是财务起家，在集团财务方面比浪潮好些，和金蝶差不多，生产模块购买的是台湾汉康的产品，但一直没能很好的整合，导致生产模块有些“四不像”。市场采取分公司和代理并行模式，相当混乱。产品美誉度不够，特别在ERP 领域、生产制造管理模块，产品功能和细腻度存在缺陷，且项目管理水平不高，但项目实施成本高。U8：用友U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统，收购人力资源系统(硕望，整合制造系统(汉康，在设计上整合和借口太多，各子系统相对完整和适应性强，但整体表现较差，比较适应局部应用。作为一个拼凑的ERP产品，U8应该说是一个整体设计失败的产品，存在很多问题，如过分强调会计核算，忽视业务管理;制造系统没办法集成进来;功能不少，但有用的实在不多。另外，失败率很高，我曾经亲身见证过U8实施失败的整个过程，的确让人痛心，对整个公司打击很大。NC：设计理念比较完整，但从技术架构对设计理念的支持来讲显得不够成熟，造成NC产品DEMO不错，实用性较差的社会评价。NC 的优势在于可以通过调研不同用户的业务流程，按客户需求进行工作流程的预配置，这是很吸引客户的一个亮点。不过NC的生产制造系统模块也是买了BAAN 公司的产品，可能U8受到非议太多，用友急于推出一个产品改善公司形象，感觉用友有点急功近利。 2、金蝶核心产品：金蝶K/ 3、KIS、EAS 金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件—金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中金蝶K/3和KIS是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业操作系统—金蝶BOS之上，面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设

质量管理五大工具

质量管理五大工具 1总体介绍 2 3 4 5 6 1总体介绍质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：1.统计过程控制（，）；2.测量系统分析（，）；3.失效模式和效果分析（，& ）；4.产品质量先期策划（，）；5. 生产件批准程序（，） 2 是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。 ·对过程做出可靠有效的评估； ·确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ·为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；

·减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作[1]。和不合格率计算能力比值不合格（双边）不合格（单边） 0.50 133,620 133,620 0.60 71,860 71,860 0.70 35,730 35,730 0.80 16,396 16,396 0.90 6,934 6,934 1.00 2,700 2,700 1.10 966 966 1.20 318 318 1.30 96 96 1.40 26 26 1.50 7 7 1.60 2 2 1.70 0.340 0.340 1.80 0.060 0.060 1.90 0.012 0.012 2.00 0.002 0.002 是的缩写，是现代企业用于表示制程能力的指标。制程能力强才可能生产出质量、可靠性高的产品。而是中控制图中用来计算工序能力或叫过程能力的指数，是指考虑过程有偏差时，样本数据的过程性能。

企业管理的五个梯度

创业邦 > 管理 > 战略 > 企业管理的五个梯度企业管理的五个梯度分享到发新浪微博腾讯微博豆瓣网人人网QQ空间本文来源于：价值中国作者：张正平表于：2013-05-13 11:07:47 概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划

本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所

创新性普遍性可借鉴性：五大最佳管理工具(doc 5页)

创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。最佳管理工具1：平衡计分卡可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ● 经典案例：美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，

客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ● 专家观点：总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。

中国最流行的十大管理工具

中国最流行的十大管理工具看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1）帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3）将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7）牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8）全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5）帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6）中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）

五大职场管理工具

“五大职场管理工具”课程大纲课程背景企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，本课程提炼MTP精髓，结合企业实际选取不同模块，以培养优秀管理者必备的管理技能为核心，内容涵盖职场五大管理工具之四象限法则、80/20法则、5W2H分析法、SMART原则、WBS法则等的应用及执行，为引起管理者困惑的种种问题提供完整的解决方案，帮助学员在工作中能进行卓有成效的管理，并且将学习和掌握的技能及实践经验带回工作岗位，带领团队取得突破性业绩，成为企业亟需的管理精英和卓越运营管理者。课程内容本课程本着开放、主动、理性、系统、流程化的思维来分析问题、制定决策、解决问题课程特色 ?极强的改善和创新思维，授人以鱼不如授人以渔，以实战案例、实战演练帮助培训对象掌握五大职场管理工具； ?系统的思维模式，看到不一定想到，想到不一定做到，做到不一定做成，做成不一定做好，影响结果好坏的环节太多、太复杂，本课程以系统的方法论阐述课程要点； ?实用的应用工具，好看不一定好用，好用一定是实用，这些应用工具都是企业在实战中应用并且产生结果。课程收益 ?熟练掌握时间管理四象限法则在工作中的运用； ?厘清分析问题、找出少数的重要因素80/20法则； ?利用5W2H法对任务过程进行描述和分析；

?目标设定技巧的SMART原则 ?任务分解结构（WBS）在项目、课题中的运用培训对象： ?所有对五大职场管理工具感兴趣的职场人士培训课时：2天12小时课程大纲课程议题（一级目录）培训议题（二级目录）授课时间授课方式时间管理工具之四象法则的运用?问题：你觉得在你的时间管理中最大障碍是什么？思考、提问、分组讨论，选代表发表 ?讲解：时间管理的特点 1、抓时间的蛀虫防治 2、时间的窃贼 3、作决定中的障碍及防治 4、时间管理的意义与重要性 ?问题：你的时间哪里去了思考、提问、分组讨论，选出代表发言 ?讲解：如何对自己的时间安排进行分析分析一：计算你的时间价值分析二：你能支配自己的时间吗分析三：时间清单分析分析四：工作清单分析分析五：工作（活动）分项分析分析六：每周时间分析分析七：工作分析课堂讲授案例分析实战练习角色扮演

质量体系五大工具和七大手法

五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP 一、APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的益处： ◆引导资源，使顾客满意； ◆促进对所需更改的早期识别； ◆避免晚期更改； ◆以最低的成本及时提供优质产品。二、SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。 ⊙SPC实施意义

能够使企业： ◆降低成本 ◆降低不良率，减少返工和浪费 ◆提高劳动生产率 ◆提供核心竞争力 ◆赢得广泛客户 ⊙实施SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。监控阶段：运用控制图等监控过程 ⊙SPC的产生: 工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。 1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

贝恩(BAIN)：中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具

中国: 寻求创新，但缺乏工具贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的当位管理者的责任。1993 查， 12 年 7,000 多位问卷应答者的（中理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:

者相关 ·当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 ·可测量性的中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流

行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 期的成功更重要。” 异化的、更富创新性的商品; 78% 较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。

这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。然而，从长远来看，缺乏战略规划，标所需要行动的全面过程，它们可能无法在最具吸引力的他们不能迅速地进总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的

企业管理最经典的五大要点

企业管理最经典的五大要点这是一篇由网络搜集整理的关于企业管理最经典的五大要点的文档，希望对你能有帮助。企业管理最经典的五大要点一、员工的离职原因员工的离职原因林林总总，只有两点最真实： 1、钱，没给到位; 2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的'管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混? 二、带团队做好这8条 (1)授人以鱼：给员工养家糊口的钱; (2)授人以渔：教会员工做事情的方法和思路; (3)授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标; (4)授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福; (5)授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧; (6)授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生; (7)授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而

战，光宗耀祖; (8)授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。一流管理者：自己不干，下属快乐地干; 二流管理者：自己不干，下属拼命地干; 三流管理者：自己不干，下属主动地干; 四流管理者：自己干，下属跟着干; 五流管理者：自己干，下属没事干; 末流管理者：自己干，下属对着干。三、九段管理者修炼一段：以身作则，堪为榜样二段：帮助下属，无私奉献三段：教化下属，为人师表四段：建立规则，打造团队五段：高效激励，领导思维六段：全面统筹，科学管理七段：运筹帷幄，决胜千里八段：机制励人，文化凝人九段：组织制胜，天长地久四、怎么样留住人才? 必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会! 必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感!

质量管理五大工具-APQP

APQP APQP - 产品质量先期策划和控制计划——APQP 一、基本概念 1、什么是APQP （1）QP是为了开发新产品/更改产品做准备的活动。（2）APQP是一种结构化的策划方法。 a)策划过程包括了从市场调研至批量投产全过程。 b)该方法明确了确保产品使顾客满意的各策划步骤。 c)该方法明确了每一步骤的工作内容和要求。 d)该方法明确了步骤之间的相ス叵担词淙胗胧涑觯（3）APQP具有的特点： a)目标明确：满足顾客要求，不断改进。 b)按规定的方法和组织形式进行策划。 c)应用各类分析工具：FMEA,MSA,SPC、流程图，QFD等。 d)保证跨职能活动的效率：横向协调小组。（4）APQP的工作原则： a)过程方法的原则：活动的P.D.C.A循环。 b)多方论证的原则：跨部门的项目小组高效活动。 c)预防为主的原则：对不合格加以预测，并实施控制。 d)坚持改进的原则：APQP工作：永无止境。 e)强化培训的原则：新技术新知识的认知。 2.为什么要实施APQP——目的（1）为了早期识别质量问题，以便采取预防措施。（2）可以提高工作效率，以低成本提供优质产品。

（3）使策划过程具有可重复性，防止不合格重复出现。（4）为改进提供便利。 3.APQP的基本方法——同步技术（1）传统的逐级转换：即：产品设计→工艺设计→试制等，其缺点：过程之间不沟通，缺乏统一性，成本高。（2）同步技术取代逐级转换，不同阶级同时开始运行。 4.APQP的阶段性（1）工作阶级：计划和确定项目阶段，产品设计开发阶段，工艺设计开发阶段，产品及过程确认阶段，反馈评定阶段。（2）APQP5个阶段的起止时机。产品实现过程：市场调研立项→项目批准→设计样件→试生产→投产 Ⅰ阶段 APQP阶段：二、APQP的实施 1、计划和确定项目阶段（1）本阶段工作目的及任务 a)进行总体策划，包括人员，资源及时间安排 b)确定顾客的需要和期望，提供比竞争者更好的产品 c)确定设计目标和设计要求（2）本阶段的输入及形成的文件 a)本阶段的输入为：顾客要求、以往的经验、企业确定的产品目标及要求、市场调研结果。 b)输入形成文件：立项可行性报告，包括： ①市场调研结果： ②保证记录和质量信息：

企业管理的五大方面

企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。二、流程管理：解决企业运营效率的问题解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

企业管理企业管理的五个层次

【企业管理】企业管理的五个层次导读：企业管理的抓手是什么？不同的管理者会有不同的答案，有的会想着从组织架构的调整着手；有的会从企业绩效管理介入；也有的会试图通过信息化建设来实现企业的管理目的。这些想法其实都没错，但也同时都有一定的局限性。不同的切入点，其影响的程度和覆盖的内容存在各种差异。因此就会有这样一个问题：企业管理到底应该从哪些方面着手？从系统的角度来看企业管理，可以由高到低分5个层次来解析企业管理的切入点：战略、流程、组织、绩效、技术。战略导向企业管理最高一个层次就是企业战略，这点显然毋容置疑。唯一的问题是企业的战术决策是不是从既定的战略决策出发。这点很多企业并不能有效执行到位，导致的因素也很多。但不管如何，战略始终是企业管理的方向指导，没有方向的企业管理，很容易出现南辕北辙的管理行为，甚至内耗量大、重复劳作。流程支撑企业管理的第二层次就是流程，流程是企业运营的基础，流程管理更是一种基础性的管理活动。通过流程，可以有效的将企业的业务活动、管理活动、组织行为、绩效行为等各个环节的管理行为串联起来，从系统的角度来组织、衡量、评价各种专项的管理活动。因此，从这个角度来说，流程将覆盖组织、绩效、信息化等管理活动，有效的流程管理活动也必须考虑相适应的组织架构、绩效模式和信息化程度。在进行流程优化和流程设计的过程中，也需要清晰地设计出流程、组织、绩效、信息化等关

键要素之间的关联。组织互动企业的组织架构是企业管理的核心框架，企业管理信息的有效传递，企业管理行为的有效执行，均依赖于有效的组织架构模式和人员能力。不同的组织架构，会直接影响到企业的各种流程。同样的，不同的组织结构，也决定了企业绩效管理的方式和信息化的组织方式。绩效分解如果企业希望业绩达标、运营高效、质量合格、客户满意，那么最好的管理手段就是通过绩效的方式，来督促员工的高效、高质的执行，确保各部门的相互协作，激发管理者的管理创新意识。因此绩效可以理解是企业为实现战略的一个重要管理工具，是在战略指导下，在一定的组织下，通过有效评估业务流程执行的过程和结果，为实现企业更有效管理而采用的一种手段。技术支持对于流程来说，其优化结果的落地需要一定的载体，信息化工具就是其中一种比较有效的工具。同样的，绩效指标数据的收集也依赖有效的信息化技术手段来实现。因此，对于企业管理来说，其管理的最底层的基础就是信息化技术。很多企业会选择信息化作为企业管理创新的突破口，但从管理的层次上来说，信息化更多的时候是作为一种工具来看待。选择信息化，企业首先要考虑的应该是企业的战略、流程优化的需求以及相配备的组织架构调整、绩效改革等管理要求，万万不能只是为了从手工变为电脑而考虑信息化的建设。战略是企业的管理方向，流程是企业管理的基本对象，组织则决定了企业管理的结构，绩效和信息化都是企业管理的一种有效手段。这5个要素层层递进，

质量管理计划的五大工具和八大手法

01、五大工具一，APQP APQP(AdvancedProductQualityPlanning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的益处：引导资源，使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。二，FMEA FMEA(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对

构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类：按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。三，MSA MSA(MeasurementSystemAnalysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。四，PPAP

PPAP(Productionpartapprovalprocess)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法；制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。五，SPC SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

国内企业物料清单管理软件品牌排行

国内企业物料清单管理软件品牌排行物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。BOM是将用图表示的产品组成改用数据表格的形式表示出来，不仅是MRPII系统中计算MRP过程中的重要控制文件，还是一个制造企业的核心文件，各个部门的活动都要用到物料清单，也是实行ERP的基础与关键。BOM功能的深入研究，对于经营管理中各项功能的优化整合有着十分重要的意义。鉴于此，根据互联网最新信息，我们对物料清单管理软件排名前十的品牌和产品进行逐一介绍，希望对企业选型有所帮助。 1、SAP SAP R/3 MM物料管理系统企业简介： SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，也是ERP产品的第一大厂商。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助

企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。

R/3系统的物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成并与R/3的其他功能也整合在一起。这意味着物料管理的用户和其他供应链及财务管理的用户总能得到最新的信息。系统能为做所有的常规的工作，企业可省下时间去做更重要的事情。 2、Oracle Oracle物料清单管理系统企业简介： Oracle公司（甲骨文公司）是世界上最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务，总部位于美国加州的红木滩。Oracle在09年并购了Sun更是震撼了IT界，它标志着Oracle从软件业将触角延伸到了硬件领域，要挑战IBM、惠普的地位。甲骨文公司1989年正式进入中国，在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。产品简介： Oracle物料清单管理系统是一个全面的物料清单和工艺路线管理方案，它既能保证对物料清单、工艺路线资料的维护，又能保证这些资料的共享，并保证只有特定的人才可以输入、修改这些资料。Oracle物料清单管理系统具有信息集成与共享的特点，通过在线查询，可以查看工艺路线/物料清单信息、比较两个工艺路线或两个物料清单的差异。Oracle 物料清单模块主要管理和维护生产中的基本数据，所以其业务操作较少，主要为其他模块提供基础数据。 3、Sage Sage X3 ERP物料清单模块企业简介： Sage（赛捷软件）是全球著名的管理软件解决方案供应商。在中国，赛捷致力于以世界级的优秀软件方案帮助中国成长型企业开展先进企业管理。赛捷产品在中国已经有超过9年的历史，在中国已经拥有超过1,500家企业用户。Sage的管理解决方案覆盖了ERP、CRM、HR、E-Business、项目管理等功能，并且针对行业特殊需求提供行业解决方案。