麦肯锡问题分析与解决的方法共50页文档
面对问题如何解决，麦肯锡解决问题七步分析法轻松解决40PPT
面对问题如何解决，麦肯锡解决问题七步分析法轻松解决40PPT我们在职场和生活中，常常要面对各种问题。
为了解决问题，我们通常第一个想法就是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。
在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题，对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题，未来解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决的思考路径。
麦肯锡七步分析法又称'七步分析法'是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
今天分享这套《麦肯锡解决问题七步骤》培训资料，喜欢的朋友欢迎点赞、转发，文末有资源包获取方法。
第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面BI信息第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础· 提出假设· 搜集资料· 分析论证假设· 完成咨询报告b 理清思路· 分解区分· 设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正· 寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因· 追根溯源· 多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题· 鱼骨图：· 原因分析· 从问题开始逐步分解· 使用推理假设逻辑树解决问题· 树的结束点即是原因· 问题图：· 假设判断· 提出假设· 寻找论据· 证明或否决· 逻辑图：· 判断相关原因· 提出可用'是'或'否'回答之问题· 按逻辑排序，找出相关事实· 形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节· a问题的描述· b问题的假设· c问题的分析· d分析问题所要的资料来源· e对问题各部分的分工和计划· f最终提交的报告2 制定相应的行动计划第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性· 分析来源· 交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类· 表明趋势变化速度· 随机和周期性波动b、按部门分类· 检查各部门存在问题· 以及各部门间的联系c、按责任分类· 判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类· 确定局部变革如何影响整体· 对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类· 考察影响问题各因素间的关系第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析· 不要把问题的结果当成原因· 寻找主要原因· 一果多因与一因多果b、比例分析· 分析因素间存在定性关系· 此关系可用比例度量· 必须与标准或已知情况比较c、标杆比较· 确定进行标杆比较的问题· 寻找最佳等级的竞争对手· 收集标杆数据· 比较分析自身与标杆企业的差距· 制定缩小差距的方案d、趋势分析· 关注发展趋势· 未来不是过去趋势的延伸· 德尔菲法e、模型分析· 体现咨询公司实力和特色· 以大量知识和项目经验为基础· 专有的、差别化的分析方法第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
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追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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麦肯锡问题分析与解决的方法
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责 搜集资料或 分析工作的 人
最终产品
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
尽量具体明确
–前线想法
• 必要时进一步细 –自我想法
分
–同事间想法
• 小组组员之间讨
论
–琢磨假设
–重新调整分析
议题的先後顺
序
• 决定决策过程 • 决定分析深度
–简单案例 –复杂的说明
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-24
所以他们必须支持改革
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
图书馆馆长
•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 •已任职7年
市长
•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但
没有提供足够服务的压力
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内
3.解决问题的时间
•多快需要找出解答？
6.所需的准确度
•需要何种准确度？
P-17
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准
•改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
麦肯锡解决多个问题的基本方法.docx
麦肯锡解决多个问题的基本方法要想解决问题，就应当有一套特别完整的流程，而这个流程也应当是有机联系以及不可分割的整体。
在麦肯锡公司，解决多个问题的优先次序是：首先确定问题的主次，其次将最重要的事情放在第一位，最终寻求解决问题的资源。
一些效率比较低的工作顺序解决问题应当以实现目标为导向，那么在众多的待办事项中，哪些事项应当优先处理，哪些事项又应当延后处理呢? 下面为大家列举一些在实际工作中效率比较低的工作顺序。
1.先做自己喜欢的工作，再做自己不喜欢的工作。
2.先做比较熟识的工作，再做不熟识的工作。
3.先做那些简单的工作，再做难的工作。
4.先做只需花费少量时间即可完成的工作，再做需要花费大量时间才能完成的工作。
5.先处理资料齐全的工作，再处理资料不齐全的工作。
6.先做已经支配好时间的工作，再做没有支配好时间的工作。
7.先做经过筹划的工作，再做没有经过筹划的工作。
8.先做其他人的工作，再做自己的工作。
9.先做特别紧迫的工作，再做那些不太紧迫的工作。
10.先做好玩的工作，再做枯燥的工作。
11.先做简单完成的工作，再做很难完成的工作。
12.先做自己特别尊敬的人或者同自己有亲密利害关系的人所拜托的工作，再做自己不太尊敬的人或者同自己没有亲密利害关系的人所拜托的工作。
13.先做已经发生的工作，再做还没有发生的工作。
解决问题的科学思维方式1.看问题能否自己解决。
当解决问题时，我们首先要围绕自身找出各种解决方法。
但值得留意的是，我们在想这些方法时先不要考虑是否可行，而是只去考虑这些方法能否解决详细的问题。
通常是想到一条，就立刻记录一条，数量越多越好，等到再也想不到方法后，再回过头来整理之前想到的方法。
整理方法时先去掉那些不可行以及花费代价太高的方法。
当把这两类方法全都去掉以后，假如还剩下其他方法, 那么就要对它们进行具体分析。
可以从时效以及付出代价这两方面进行综合考量，对余下的各种方法进行综合打分。
这样就可从这些方法中找出得分最高的一种方法，然后就可以用这种方法解决详细的问题。
麦肯锡问题分析与解决技巧-7
1、如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
所谓问题就是必须被解决的课题，解决的意思是： 做了决定便难以撤回，问题的本质是期望与现状的落差
问题分为三种类型
从目的区分：回复原状，追求理想（恢复原状型是指回 复称原本的状态，遇到这种问题，要将原本的状况视为 期待的状况），追求理想的目标在于提升现状。
恢复原状型问题的后续处理：由上而下法，危机管理：由上而下法进行分析 危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理，产品不可能永远没问题，先设想你的可控制受损程度， 各部分都得进行风险分类，找出潜在不良状态的诱因，根据风险分析制定预防策略与应对策略
4、如何解决追求理想型问题
最重要的是定位思想。中长期来看，把理想设定高一点， 短期来看，设定一些具体且可以达成的目标。规划性思 考，而非战略性思考，明确问题，提出规划性设问，拟 定切合实际的计划，不清楚问题，先决定目标，设定更 具战略性目标。
用显在或潜在的观念来分析问题 显在型问题：眼可见其形，或大或小，已发生不良状态 潜在型问题：现阶段未发生损害，但未来可能显在化问 题
结合目的和时间，将问题类型化，理清问题类型，便能 设定课题方向
哪个问题先解决？决定优先级
根据紧急、重要决定
紧急重要：最优先处理的问题 紧急不重要：会让人忙不过来的问题
不紧急重要：很容易延后处理，最容易忽略，必须注意，常为 追求理想型问题
不紧急不重要：延后处理，可能为防范潜在性问题，需要注意， 要看出今后会有扩大的可能性，避免将来产生不良影响，使显 在化的冲击降到最低的“发生时应对策略
（紧急处理，根本解决，防止复发）
行动计划四要素： 设定实现理想 期限 列出实现理想的必要条件 学习实现理想必备的技术和知识 制定实现理想的实施计划
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡问题分析与解决技巧
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01 Part One 发现问题并分类
1-1 发现问题的六个自问
现状与期 待的状况 自己有无 落差？
1
现在有没 有发生什 么变化？
是否觉得 哪个部分 进行得不 顺利？
3
是否有些 事情未达 标准？
有没有哪 些事情不 是你原先 期待的状 态？
5
若置之不 理，将来 是否会发 生重大的 不良状态？
2
6
4
40%
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04 Part Four 评估替代方案
4-1 玩转大学PPT
70%
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55%
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麦肯锡问题分析与解决的方法
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，帮助更好地理解数据和分 析结果。
数据分析
运用统计学和数据挖掘技术， 对数据进行深入分析和挖掘， 发现数据背后的规律和趋势。
04 问题解决方案设计
提出假设性解决方案
假设性解决方案
基于问题分析和诊断结果，提出可能 的解决方案。这些方案应该是假设性 的，即它们需要在后续步骤中进行验 证和评估。
跟踪实施进度，确保项目按照预定计划进行， 及时发现并解决问题。
调整实施策略
问题诊断
对实施过程中出现的问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
策略调整
根据问题诊断结果，调整实施策略，采取针对性措施解决问题。
持续改进
在项目实施过程中不断总结经验教训，持续改进实施策略，提高项 目成功率。
06 效果评估与持续改进
识别改进点
根据评估结果和经验总结，识别出解决方案中需要改进 和优化的点。
实施改进措施
按照改进计划，逐步实施改进措施，确保改进工作的顺 利进行。
ABCD
制定改进计划
针对识别出的改进点，制定相应的改进计划，明确改进 目标和时间表。
跟踪监控
对改进措施的实施效果进行跟踪监控，及时发现问题并 采取相应措施进行调整和优化。
03 数据收集与处理
确定数据来源
内部数据
包括企业内部的数据库、文件、报告等，这些数据通常较为准确和 可靠。
外部数据
包括公开数据、市场研究、竞争对手分析等，这些数据可以提供更 广泛的信息和视角。
专家意见
与行业专家或顾问交流，获取他们的见解和建议，以补充数据收集的 不足。
数据收集方法
问卷调查
设计问卷，通过在线或纸质形式收集受访者 的意见和反馈。
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡问题分析与解决技巧
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
4
事”，工具有环境预测，多个脚本……
• 选出最适合的解决策略，并采取行动。
5
从发现问题到想出解决策略
问题本质
问题的本质是期望与现状的落差
问题的三种类型
• 问题类型可以为课题设定找到方向 • 根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型
• 所谓"情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。 • 实施解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的
观点，有系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定 性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量。
• 时间可能改变解决行动的效果。
• 发现问题，先分类：பைடு நூலகம்是恢复原状型、防范潜在型，还是追
1
求理想型？
• 将问题转化成具体课题：问题不等于课题，哪里不同？
2 • 如何用由上而下法、SCQA分析法…..逼近核心，锁定课题？
• 找出解决课题的替代方案：千万不能只有一个方案，但如何
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
想”，前者是目的，后者是手段。
如何决定优先级
• 随着问题的范围大小不同，同一个问
题也可能包含多种类型。
• 哪个问题先解决？决定优先级。
发现问题
• SCQA分析，贴近本质的课题最重要；选出最重要的疑问作为课题
掌握问题的本质，制定替代方案
• 错误的解决策略，反而让问题恶化 • 正确设定课题，多想几种替代方案 • 解决方案只选一个，但不能只想一种 • 解决问题的第一步：明确说出本质课题 • 课题的设定，决定了解答的范围 • 课题设定太表面，无法解决问题本质 • 课题定义不同，想出的替代方案迥然不同