组织生命周期
管理学第三章组织生命周期原理(自学)
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谢谢
企业社会责任与组织生命周期的关系
组织生命周期对企业社会 责任的影响
企业在不同的发展阶段，其组织结构和战略 目标会有所不同，因此对企业社会责任的重 视程度和实践方式也会有所不同。
企业社会责任对组织生命 周期的促进
企业积极履行社会责任可以为企业创造更多 的发展机遇和竞争优势，有助于企业的长期
稳定发展。
管理挑战
创新和变革动力减弱，维持稳定和持续发展， 应对外部环境压力。
战略重点
优化运营管理，提高产品质量和服务水平， 寻求多元化发展机会。
组织文化
强调稳定和可靠性，鼓励内部竞争和创新， 重视员工福利和满意度。
衰退阶段
阶段特点
组织面临财务困境和市场萎缩，员工 士气低落，创新能力减弱。
管理挑战
重新定位和调整战略，削减成本和重 组业务，激发员工积极性。
家长式管理。
成长阶段
阶段特点
组织规模扩大，员工数量增加，开始形成专 业分工和层级结构。
战略重点
扩大市场份额，提高生产能力，增强品牌影 响力。
管理挑战
平衡扩张和发展，提高组织效率和效能，防 止过度官僚化。
组织文化
强调规范和流程，鼓励团队合作和内部竞争， 开始形成职业发展通道。
成熟阶段
阶段特点
组织达到稳定状态，市场份额和资源充足， 管理制度和流程完善。
合规风险
面对合规风险的挑战，组织应建立健全的规章制 度，确保人力资源管理的合法性和规范性。
06
CHAPTER
组织生命周期与企业社会责 任
企业社会责任的定义与意义
企业社会责任的定义
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同 时，积极承担对员工、消费者、社区和环境 的责任，实现企业的可持续发展。
简述组织生命周期对计划制定的影响
简述组织生命周期对计划制定的影响下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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组织生命周期
组织生命周期百科名片组织生命周期组织生命周期(Organizational Life Cycles)，说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。
组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。
组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。
成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。
目录[隐藏]简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点[编辑本段]简介组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。
组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。
织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。
在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。
组织在进化过程中，一般要经过五个阶段：1.创业管理阶段；2.个人管理阶段；3.职业管理阶段；4.行政性组织管理阶段；5.矩阵式管理阶段。
每一个阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。
组织生存的关键就在于克服困难，从一个阶段适时地进入另一个阶段。
因此，管理人员首先必须了解组织的动力、需要和目前所处的发展阶段，才能使组织顺利地向前发展。
创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。
组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。
组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。
Apple计算机公司的创业阶段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修车房中的创立。
软件公司像Microsoft和Lotus Development的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件阶段。
组织生命周期理论
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股
战略管理中心
运营中心
职能管理中心
集团接入业务的程度
小而少 严格财务评估和资金
分配
有限的，季度性的 集中与战略和财务评
估指导 方向性的
广泛的 频繁的 集中于运营业绩
私人企业无约束决策和 管理，随意化成分十分 浓重
企业架构对监督体制的影响的对比分析
美国模式
德国模式
日本模式
中国企业特点
董事局有外界代表，但应资 监察董事会有外界代表，主 董事会主要为其它财团集 产权关系与权力来源的矛
料不足及时间不多，未能发 要来自有关行业，以提高企 团成员所组成，通常没有 盾，直接影响企业治理结
执行层权利较小，在经营上没有自主权， 在财务上没有独立性。
集权程度高，管理控制严格，母公司的战 略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组 织效率高。
适合与规模较小、产品品种少、生产连续 性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、 汽车业等。
H型结构的典型模式
子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在 财务上具有独立性。
组织生命周期理论
组织的生命周期
Ⅰ
创业阶 段
靠创造力 成长
Ⅱ
聚合阶段
靠命令成长
Ⅲ
Ⅳ
成熟阶段 规范化阶段 靠协调成长 靠分权成长 增设内部系
统
增设内部系 统
成熟后阶段
靠合作成长
精干化和流程化
进一步的成熟
衰退
规
提供明确的方向
模
创造 性
危机：对分 权的需要
危机：需要在创造力
组织生命周期模型
组织生命周期理论一、理论概述及依据葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E·Quinn）和卡梅隆（Kim Gameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
具体来讲，每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期和组织的变革时期，组织的发展就是通过如此的循环往复而不断成长的。
组织生命周期是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。
创业阶段，起初组织是小规模的非官僚制的和非规范化的。
集合阶段，是组织发展的成长期，这时组织面临的任务是使基层管理者更好开展工作，如何在放权后协调控制好各部门工作规范化阶段。
组织进入成熟期后出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过构建清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。
精细阶段，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能使组织进入衰退期。
管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。
二、组织生命周期理论的意义随着组织生命周期从一个阶段向另一个阶段的演进，其组织结构、领导行为以及管理系统等都会发生一种相对可预见模式的变革。
组织的生命周期遵循的是一种规律性的变革，对于组织在每一个阶段所进行的组织架构、组织文化、领导行为和管理策略的调整具有重要意义。
三、六阶段模型1、创造阶段在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。
2、指令阶段企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。
组织规模与生命周期及案例
二、组织的生命周期
组织生命周期是指一个组织诞生、成长直
至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其
结构、领导风格及管理系统都会演变为一种 相对可预见的模式。
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage )
•聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
在该阶段，管理者要在整个组织中开发员 工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对 过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规 的制度。 该阶段的危机是需要再创活力。通常需要 更换高层管理者。
2、生命周期中组织的特征
3、大企业与小企业的混合体
小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从 而成为大型的组织。这是一个悖论。据报道，没过成 长最快的企业都是讲顾客放在首位并能快速、灵活地 对环境做出反应的小型企业。但小企业可能成为自身 发展的牺牲品。因为伴随着企业的成长，他可能会转 向注重纵向层级的机械式结构，这样就产生了许多 “组织者”而不是创业者。 对这一问题，通用电气董事长杰克 . 韦尔奇提出 “大企业与小企业的混合体”结构，就是将大型公司 所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性 相结合。
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了 初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活 动，又不需要高层管理者进行直接监督的机制。
第四节--组织的生命周期
二、组织生命周期分为几个阶段以及每个阶段的特点
主要有两种观点
葛瑞纳〔〕 1972年在其著作<组织成长的演变和变革中> 一文 中 第一次提出组织生命周期的概念,并将组织的生命周期划分为 五个阶段
奎因(R.Equinn)和卡梅隆
1983年在<组织的生命周期和
效益标准>一文中,把组织生命周期划分为四个阶段.
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结构精细化阶段的特点：
〔1〕实行有控制的分权，在加强高层主管 监督的同时，也加强了各部门之间的协调、 配合
〔2〕结构高度正规 〔3〕规章制度较多
结构精细化阶段的危机：官僚主义危机
组织适度回收权力。但由于分权的好处已成为大 多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度 集权的管理方式已不再可能，于是组织就必然拟 订更多的规章制度，这些规章制度随着组织的进 一步开展往往又成了阻碍效率的官样文章。从而 产生“官僚主义危机〞。
理者要根据组织所处不同阶段的特点，
五、是不是所有组织都一定会经历这五个阶 段
六、组织生命周期中的阶段与组织存在的时 间是否有着必然的联系？
解决危机的途径：实行分权。
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3、标准化和控制阶段。 这是组织的中年时期。这时，组织已具有一定规模，
增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和 多元化开展。这时，组织要谋求进一步的开展，就必须 适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理 者拥有较多的决策权。但由于过分授权及自主管理，各 部门、各单位各自为政，本位主义盛行，相互协同及监 督困难，是整个组织产生了“失控危机〞。
解决途径：重新加强集权，实行集权管 理
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4、 结为构了精防细止化"失阶控段危机"，组织又有采取集权管理的 必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归总公 司或高层管理者。但由于组织已采取过分分权的方法， 不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题 的方法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之 间的协调、配合，加强整体规划。一方面使各部门有 所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公 司的活动与开展。为此就必须拟定许多规章制度、工 作程序和手续。随着业务的开展和复杂，这些规定、 制度成了阻碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生 了"官僚主义危机"或"硬化危机"。
组织生命周期理论
组织生命周期理论
组织生命周期理论是一种组织发展理论，它指出组织在其发展过程中
从创建到消亡所经历的不同阶段。
它提出，组织在发展的每个阶段都会表
现出不同的行为特征，以及在每个阶段都会有不同的生存策略。
组织生命
周期理论包括四个基本阶段：创建，成长，稳定性和衰落。
每个阶段都有
不同的正常运作状态和绩效水平。
1.创建阶段：在组织创建阶段，一个组
织正在建立，正在组建结构和功能，并且正在定义目标和目标。
此外，组
织也在形成有关资源投资和绩效期望的想法和愿景。
2.成长阶段：在组织
的成长阶段，它的结构和功能已经被建立，并且已经定义了目标和策略。
组织正在增长和扩张，正在开发新产品和服务，并且正在追求更高的绩效。
3.稳定性阶段：组织的稳定性阶段是衡量组织是否能够有效地实现其目标
的重要阶段。
在此阶段，组织管理层正在重新定位其资源，以便组织能够
按照其先前制定的战略进行运作。
4.衰落阶段：衰落阶段是一个有效运营
的组织发展的最后阶段。
组织可能会失去市场份额，衰落经济，产品和服
务质量可能会下降，组织可能会失去绩效和效率。
企业组织生命周期与组织变革
企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期是指企业在不同阶段所经历的发展过程，每个阶段都伴随着不同的特征和挑战。
随着时代的变化和市场环境的不断演变，企业组织也需要不断调整和变革，以适应新的发展要求。
一、创业期创业期是企业组织生命周期的起点，企业处于初创阶段，核心任务是明确企业的使命和愿景，建立企业的组织结构和基本工作流程。
创业者需要具备创新能力和决策能力，快速响应市场需求变化，并灵活调整企业战略。
在这个阶段，企业可能面临市场竞争激烈、资源有限等挑战。
二、成长期成长期是企业发展的黄金时期，企业已经建立了一定的市场地位和品牌知名度。
在这个阶段，企业需要加强市场拓展和产品创新，不断提升竞争力。
同时，企业还需要构建有效的组织架构和人力资源管理体系，建立健全的内部流程和制度。
成长期可能面临市场份额增长缓慢、组织协调性不强等问题。
三、成熟期成熟期是企业组织生命周期的稳定期，企业已经形成稳定的组织结构和运营模式。
在这个阶段，企业需要巩固市场地位，提升盈利能力，维持并拓展客户群体。
同时，企业还需要关注产品创新和服务质量，持续改进企业运营效率和管理水平。
成熟期可能面临市场饱和、创新动力不足等挑战。
四、衰退期衰退期是企业组织生命周期的下降期，企业面临市场淘汰和生存危机。
在这个阶段，企业需要及时调整战略，寻找新的发展机会。
同时，企业还需要优化内部流程和资源配置，提升企业运营效率和竞争力。
衰退期可能面临市场份额下降、管理困难等问题。
针对不同阶段的企业组织生命周期，组织变革是不可或缺的。
组织变革是指企业为适应外部环境和内部需求的变化而对组织结构、流程、文化等方面进行的调整。
组织变革的目标是提高组织的适应能力和竞争力，推动企业持续发展。
组织变革需要从多个角度入手，包括战略调整、组织结构重塑、流程优化、文化转变等。
在战略调整方面，企业需要及时把握市场变化，调整产品或服务定位，重新定义企业的核心竞争力。
在组织结构方面，企业需要根据业务需求和工作流程优化组织的各个层级和部门。
《组织生命周期》课件
制定段
2
建立品牌形象。
优化流程，培养领导力，开拓新市场，
持续创新。
3
成熟阶段
巩固现有市场份额，提升品牌形象，寻
衰退阶段
4
找新的增长点。
进行组织重组，寻找新的市场机会，保 持敏捷性。
成功案例分析
公司A
通过技术创新和市场定位，在起步阶段就取得了显 著的成果。
公司B
起步阶段
组织刚刚成立，目标不明确，需要确定方向和 找到市场定位。
成熟阶段
组织已经稳定发展，在市场上占有一定地位， 需要保持竞争力和创新。
成长阶段
组织开始获得客户和市场份额，需要扩充团队 和增强流程的效率。
衰退阶段
组织遇到市场挑战或内部问题，业务衰退，需 要进行重组或寻找新的发展方向。
每个阶段的特征和挑战
《组织生命周期》PPT课件
在本课程中，我们将介绍什么是组织生命周期，讨论不同阶段的特征和挑战， 并分享如何在不同阶段进行管理和应对的实用方法。
什么是组织生命周期
组织生命周期是指一个组织在发展过程中所经历的不同阶段。类似于个人的 成长过程，组织也会经历起步、成长、成熟和衰退等不同的发展阶段。
组织生命周期的不同阶段
1 起步阶段
特征：创业创新、资源有限 挑战：市场认可、有效决策
3 成熟阶段
特征：市场占有率高、稳定收益 挑战：竞争对手、市场变化
2 成长阶段
特征：增加市场份额、加强团队 挑战：人员管理、规模扩张
4 衰退阶段
特征：市场逐渐萎缩、利润下降 挑战：业务转型、资源整合
如何在不同阶段进行管理和应对
1
起步阶段
通过不断发展和拓展市场，迅速成为行业领导者。
公司C
组织生命周期
Early Bureaucracy 官僚化早期
Go-Go 学步期
Founder or Family Trap 创业者陷阱或家族陷阱 Infant Mortality 企业婴儿夭折 Affair 创业空想
Bureaucracy 官 僚化时期
Infant 婴儿期
Courtship 孕育期
Death 死亡
THE GO-GO ORGASTICS特征 特征
Spreads self too thin - going after too many opportunities. 发展太单薄，追求太 多的机会。 • Can run out of cash and credit.可能把现金和信用额度都用完。 • Many opportunities - no priorities.机会多多但无先后次序。 • Creates own crisis - makes decisions & commitments they should not make & involved in activities they know very little or nothing about.自设危机，做了 不应做的决策和许诺，涉足他们无知或知知甚少的活动。 • Is optimistic - company doing fine, can attack anything, any time.非常乐观— —认为组织运作良好，能在任何时间做成任何事。 • Reports progress in terms of growth in sales - not profits.汇报的是销售增长 而非利润的增长 • Hires tomorrow those needed yesterday.明天才雇用了昨天就需要的人（人 员不能满足需求）
组织生命周期
2、聚合阶段
• 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、 销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能 是职能专家，执行命令，没有自主权。 • 危机：缺乏自主权危机 • 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的 控制和协调。
1、创业阶段
• 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把 全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多 采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。 • 主要危机：领导危机 • 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。
4、精细化阶段
成长的烦恼
• 成长状态的组织会从生命周期的一个阶段演进到另一个阶 段。必须认识到，每一个阶段都有其特定的结构、控制系 统、目标及创新方式。生命周期现象是一个极为有用的概 念，它能促进人们正确地理解组织面临的问题，并帮助管 理者采取积极有效的措施应对所面临的问题，从而使组织 顺利地发展到生命周期的下一阶段。 • 易，穷则变，变则通，通则久。 • 组织为了持续发展下去就要进行变革
非正规的， 一人全权指挥
Ⅱ 聚合阶段 前行政机构化
基本非正规的， 有一些程序
Ⅲ 规范化阶段 行政式机构
正规化的程序、 劳动分工， 增设职能专家 形成一个系列 的产品或服务 非人格化的， 通过规范化的 制度 独立的创新小 组 内部的稳定和 市场扩张 控制之下的授 权
《组织生命周期》课件
未来充满变革和不确定性，组织需要建立快速响应和适应变化的能力。
数据安全与隐私保护
随着数据成为组织的核心资产，如何确保数据安全和保护员工隐私将成为重要挑战。
A
B
C
D
THANKS
感谢您的观看。
03
CHAPTER
组织生命周期的管理策略
03
资源整合
创业者需要具备资源整合的能力，有效利用有限的资源推动组织的成长。
01
明确使命和愿景
在创业初期，组织需要明确自身的使命和愿景，为未来的发展指明方向。
02
灵活性和创新性
创业阶段需要保持高度的灵活性和创新性，以适应不断变化的市场环境。
战略规划
在成长阶段，组织需要制定明确的战略规划，以指导未来的发展方向。
组织将更加重视人才培养和发展，以应对技能短缺和人才流失的问题。
人才发展为核心
随着社会对可持续发展的关注度提高，组织将更加注重环保和社会责任。
可持续发展成为重要指标
多元化和包容性管理
面对日益多元化的员工队伍和社会环境，组织需要更加注重多元化和包容性管理。
建立信任与合作关系
在高度互联的世界中，建立和维护与利益相关者的信任关系对组织的成功至关重要。
总结词：创业阶段是组织生命周期的起始阶段，是组织从无到有、从小到大的成长过程。
详细描述
组织规模较小，结构简单，通常由创始人或少数几个合伙人组成。
组织目标明确，专注于满足特定市场需求或解决特定问题。
资源有限，需要不断寻找外部资金和资源支持。
领导风格通常为创业家型，决策迅速，灵活性强。
总结词：成熟阶段是组织发展达到顶峰的阶段，组织结构和运营模式稳定，市场份额相对饱和。
组织生命周期理论
组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期。
美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期” 。
国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。
还有人提出：我国民营企业发展经历“吃饭、致富、体面、责任”四个阶段。
上述各种观点虽然文字表述不一，却异曲同工地指出企业发展要经历若干展阶段。
结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，即生存、发展、繁荣、重生。
在企业不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求。
企业应当根据不同阶段的特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式、方法、侧重点等做出相应调整。
第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、初级阶段、生存阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这个阶段企业的第一目标是生存，要解决“吃饭”的问题。
首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这个阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
这种人力资源管理策略与企业这个阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业在环境快速变化下的生存需要。
该阶段人力资源管理的特点是：1.规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作；2.人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础；3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标；4.优厚的物质报酬、良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段。
企业文化刚性的组织生命周期模型
企业文化刚性的组织生命周期模型摘要：企业文化具有不易被改变的刚性特征,以组织的生命周期为主线,围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和组织知识的演化过程,探究企业文化刚性特征的形成机理,并指出,企业文化刚性问题的实质是一种企业成长过程中的路径依赖或锁定现象,其对组织行为的作用与影响是辩证的;关键词：企业文化；刚性特征；组织生命周期模型“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能,描述物体不易被改变的程度;牢固建立起来的企业文化对转变其固有模式是怀有敌意的,为了保护自己,它发展了一系列精心设计的、力量强大的机制,使得企业对其文化表现出了显着的路径依赖特征,在企业管理过程中特别是在企业战略调整过程中,企业文化所具有和表现出的这种不易被改变的特性即为企业文化的刚性特征1;当处于变化的环境中的企业进行战略调整时,企业文化的这种不易被改变的性质即企业文化的刚性特征便会显现出来,阻碍、破坏企业战略调整的贯彻执行,最终使企业在竞争中走向失败;那么,曾经一度被管理学界和企业界视为“制胜法宝”和“企业动力之源”的企业文化,其不易被改变的刚性特征究竟是如何产生的运用组织生命周期模型,本文将对此问题进行探讨;一、企业文化刚性组织生命周期模型的建立企业从诞生之日起,便面临着生存与发展两大基本问题,在组织管理上则表现为组织控制与战略调整两大根本任务;组织控制主要是通过对组织的结构形式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源系统和部门之间的联系等内容进行理性的设计2,通过对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正,以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现;战略调整的目的是保持组织系统及其内部环境与外部环境之间的动态平衡,在组织的成长过程中,组织的战略也经历了以内部为重点到以外部为重点的转变;同时,一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前提条件,是这种文化得到了企业组织成员的一致认可或者这种文化被实践所证明对于该企业的成功是行之有效的;不过,企业文化是一柄“双刃剑”,它既可以传承企业的优良传统,也可能作为一种惰性而存在和孳生;企业文化的刚性特征与企业文化是相伴而生的,在一种文化开始成为企业主流文化的同时,企业文化的刚性特征也随之而产生了;本文以组织的生命周期为主线,围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和组织知识的演化过程去探究企业文化刚性特征的形成;在企业成长的不同阶段,企业文化具有相异的内涵与刚性特征,战略管理的重心也有所不同,基于上述分析,本文构建了一个企业文化刚性的组织生命周期模型;二、初创阶段——文化的冲突企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成员,强调创新,重视个人的创造力与想象力；人力资源受到高度重视,培训、自我管理、授权相当普遍；专业管理、职务与个人技能相匹配在这种价值体系中得到充分体现;在该阶段,组织对外部环境的适应能力可以通过组织的开放性、员工的参与和讨论而得以维持;这种组织形式是非规范化的和非官僚制的,因此,我们可以从斯格特提出的组织自然系统的视角去分析;自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性和非正式结构进行研究和解释,所关注的更多是组织及其参与者的行为;在自然系统视角的学者们眼中,初创阶段的组织中充满着目标的冲突Gross指出,既定的目标和组织“实际”所寻求的目标之间存在着差距,组织寻求的目标不是指导参与者行为的唯一目标,还必须寻求“维持”目标,也就是说,组织并不只是达成既定目标的工具,其在本质上是力图在特定环境中适应并生存下来的社会性团体、结构的冲突Roethlisberger和William认为,正式结构是特意设计来规范组织成员行为以服务于特定的组织目标,与此同时,非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式的结构;正式结构等同于那些独立于个体行为特征而存在的规范和行为规则,是“成本和效率逻辑”,而非正式结构是建立在具体参与者的个性及互动关系基础上的,是“情绪逻辑”,因此,正式结构与非正式结构之间一直保持着一种张力和价值观的冲突罗宾斯指出,价值观对于研究组织行为是十分重要的,因为它是了解员工的态度和动机的基础,同时它也影响着我们的知觉和判断;每个人在加入一个组织之前,便已经形成了什么是应该的或是不应该的思维模式,它包含着对正确与否的解释,而且,它还隐含着一种观念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取;因此,价值观会使得客观性和理性变得含糊不清;而在组织的初创阶段,由于组织成员的社会化程度很低,所以,价值观的冲突成为不可避免;因此,组织设计的关键在于整合和解决冲突的机制的建立,并在这种机制的约束下,组织成员与组织之间通过社会性活动与政治性活动实现目标的一致以及价值观念的趋同;这一过程类似于自然界的生物进化,是一个自发的过程;初创阶段的组织是一个尚未达到平衡态的开放系统,它将遵守达尔文的进化论学说,通过与环境不断地进行能量、物质和信息的交换,在整合和解决冲突机制的作用下产生自组织现象,即由无序到有序、较低的有序到较高的有序并形成组织内外各种力量的平衡——均衡或内在秩序;组织初创阶段的战略重点是在全新的环境中求生存,因此,分析内外部环境态势、设计组织结构、组织过程及行为以及确立企业的主导战略便构成了组织战略的主要内容,其中,组织主导战略的确定是通过战略一致性的形成来实现的,为此,组织应注意四个方面的因素：焦点locus,即组织中哪些类型的成员参与一致性的形成；范围scope,即参与人员的数量比例；程度degree,即一致性的强度程度；内容content,即最后达成的实际意见3;此时,组织的知识构成,包括组织成员独自带来的或组织所面对外部和的知识,都可以用“新奇”novelty来描述,而对于这种新奇的知识,Carlile和Rebentisch建议采取“储存”storage的方式4;对知识的“储存”有些类似于“组织记忆”或“组织的学习曲线”5;由于组织的知识体系尚未结构化而处于一种混沌的状态,组织中已有的知识与新知识之间、已有知识的组成部分之间、已有知识的部分与整体之间以及新知识的组成部分之间在获得组织成员的解释和认同时可能会产生相互矛盾而形成一种张力,这种张力一方面为组织寻求新知识提供了动力,另一方面也加速了组织知识结构化的进程;在初创阶段,由于组织中整合机制尚未完全形成,主导战略尚未确立、组织知识尚未结构化,组织成员之间尚处于磨合期,同时由于个体文化的差异性,企业尚未确立其主流文化,企业文化的特征是多文化的冲突与交流,这也决定了在该阶段必然要采取人际关系型的管理模式;很显然,由于一元的核心价值观尚未形成,并且,组织成员各具特色,这可以给组织带来多种选择上的优势,此时的企业文化具有极强的可塑性,因而是无刚性可言的,但这种企业文化是无法产生推动企业向前发展的强大的文化力的;所以,在初创阶段,领导者必须具备良好的解决冲突的能力,管理的重心是在尽可能短的时间内选择和确立主流文化,启动文化力以带动组织前进;三、成长阶段——文化的演化企业在初创阶段的这种混沌状态不会持续很长时间,随着“领导与管理危机”6的出现,组织开始寻求并获得强有力的领导,组织开始提出明确的目标和发展方向,部门也随着权力层级、工作分派和劳动分工而逐步建立;尽管此时组织中已出现了某些规范的制度和程序,但这是组织的青年期,其结构形式仍然是非规范化的7,因此,本文从组织的开放系统视角去审视处于成长期的组织;组织的开放系统视角将组织作为一种以功能模块形式出现的控制系统来进行分析的,并引入“熵”的概念,即组织系统自发地朝着熵增的状态运行：设置结构要素、分解差异性结构、使系统自组织而向更高的秩序和复杂性方向演进8;为此,组织设计的目标就是确定适当的工作流程、控制体系以及计划机制之间的关系,通过条件相关进程中的连锁行为,解决组织在规定环境中的模糊性问题,强调维持组织的等级制度,重视组织内部,将信息管理和记录有效地结合在一起,以保证组织的稳定性和长期决策的连续性;强调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确的职务说明、预期目标和解决冲突的程序;在经过了初创阶段的一致性进程之后,组织的战略逐步收敛于某一主导战略,但由于这种主导战略往往是由一些偶然事件,如市场中的新机遇或某项新技术的出现所引发,而一旦被确立下来,主导战略便会引导并“锁定”于特定的路径,并沿着既定的路径持续地发展下去;组织战略的这种路径依赖特征的形成机制十分复杂,既有经济方面的原因,也组织管理的影响,其中,从经济学的角度看,沉没成本效应17、网络效应18、学习效应19和规模经济性；从组织管理方面看,组织记忆20、管理人员认知21以及组织结构22等均决定了组织战略的这种锁定状态;此时,出于组织主导战略和日益增加的工作复杂性的需要,作为组织生产性、技术性和社会交往性知识的储藏库的组织惯例开始出现,但这种组织惯例并不仅仅是组织知识的简单加总,而是一种结构化的组织特定操作性知识的存储;组织的这种知识结构具有自行衍生的功能,即组织不仅可以通过学习从外界直接获得知识,而且由于知识之间具有能够为人们所觉察的内在联系,还可以通过组织成员和他们的环境之间正在发生的相互作用逐渐演化出新的知识来,这种新知识是内生的从而具有了默会的特征;默会的知识是特定群体的成员所独有的,在成员交往过程中起到协调作用;所以,正如Nelson和Winter所说的,组织惯例是一个“休战协定”truce,通过使组织成员满意于他们所扮演的角色,把组织内潜在的和明显的冲突保持在可预测的限度之内,从而提高组织这一功能模块运行的可控性;但Nelson和Winter同时也指出,坚持组织的惯例将导致相对刚性或甚至是惰性的行为,当环境条件非预期地发生变化时,它表现得不够灵活9,也就是说,企业文化的刚性特征出现在组织的成长阶段;在组织的成长阶段,企业文化亦处于成长阶段,并在不断的吐故纳新过程中获取养分,不断地演化自己,提升自己的文化力以保证企业的快速成长;因此,成长阶段企业文化建设的重心是培育共同的核心价值观,从而确立起企业的主流文化;Quinn将这一过程描述为：为组织定义特定的使命和目标；清晰、直观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定目标成长10;Gross和Shichman则将这一过程模式化为H-O-M-E11;其中,形成历史感History包含精心编制历史和宣传英雄,并通过英雄与其他人进行文化沟通的过程；创造统一感Oneness包含领导和角色模仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感Membership包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交流Exchange 包含成员接触、决策制定的参与、群体间协调、人员交换等过程;很显然,在H-O-M-E的过程中,企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的要求,这样,各具特色的个体带给企业的行为与选择的多样化就会丧失;因此,当主流文化大大削弱了不同背景的个体带到组织中的独特的优势时,企业文化的刚性特征就产生了;四、成熟阶段——核心价值观组织进入成熟阶段以后,规范化的程序已经完全建立,清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形成;但此时,组织中不断繁衍的制度和规程可能开始束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征;因此,理性目标是企业在成熟阶段最显着的特征;从理性系统的视角看,组织是一种为了完成特定目标而设计的工具,理性则是指为了最有效地达成既定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑;所以,理性并不是指目标选择而是指目标达成12;为此,组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化;具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确的标准,也对组织设计起着指导作用;目标的具体化使得行动也具体化,并使组织明确了其成员的类型以及组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式化即使一系列在组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构更加清楚明晰,使参与者或观察者能够描绘组织的结构及其运作流程,描绘其与操作合理性的关系和过程,包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参与者之间互动的方法等,通过标准化、规范化和形式化能使组织成员的个体行为更加确定,使组织中的每个成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；Simon指出,组织简化参与者决策的一个主要方法是对指导其行为的目标进行限制,组织的目标可以作为构建手段——目标链条的起点,建立起一个目标等级体系;在其中,从下往上看,个体决策和行为的合理性只有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价,即对每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标相一致；从上往下看,把更高层次的大的目标分解并指派给子单位形成子目标,通过具体化价值前提简化每一层次必须的决策,进而评价行为的合理性13;可以看出,组织目标的结构化可以提高组织内部决策的效率和行为的一致性;处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控制以及计划的实现,并为此建立高效的反馈系统,以便在目标不能实现时及时地修改工作程序,其最终目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产出;由于组织内部已基本实现了程序化操作,所以企业的战略重点已经转向外部,其实质是建立在战略计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面评估基础之上的战略控制;战略控制要求不仅监控组织内部状况,更要监控外部环境状况的持续变化;Ouchi提出了三种主要的战略控制方法,即市场、官僚制和小团体14;其中,市场控制方法的思想来自于经济学,是指组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率；官僚制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评估业绩；而当组织进入成熟阶段以后,战略控制的手段则更多地依赖于第三种方法,即使用社会手段,例如组织文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制组织成员的行为;虽然战略控制的方法有所不同,但其结果却都强化了处于成熟阶段的组织的理性特征,于是,企业员工的知识体系与技能、企业的权力机构和管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段,企业的各组成要素之间经过长期的磨合,互相启发和补充,产生整体大于个体之和的协同效应;但一旦组织成员的知识体系结合为一体,就会像矿床一样,形成阻止知识、个人自由转移的组织氛围这种现象也与个体的“知识过滤”机能有关;Rumelt 1995等人指出,个体的心智模式对于所接受到的外部信息有一种过滤作用,个体回保留下与自己心智模式相匹配的信息,而对于与自己心智模式不相匹配的信息则可能无意识地予以忽略;而这种“扭曲的认知特点”将会使个体丧失对有可能引发重大变革的新知识的识别与保持的能力,也会降低知识转移的效率;此时,企业所拥有的知识已经成为组织进行变革与调整的障碍,人们既不想改变,也不可能迅速地改变;工作方式通常是根深蒂固地植根于特定组织行为模式之中的,而且在很多情况下,知识的生成与共享——与有形资产不同——在许多行业中仍然被视作不正常的,甚至被认为会对个人职位形成威胁;并且,企业文化在经历了前两个阶段的演化之后,已逐步走向成熟与稳定,强调内部控制,注重一元文化的塑造,在企业中形成了围绕企业使命的共同的核心价值观;成熟阶段的企业往往也处于成功的巅峰,经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业文化是最优的而不对其加以变革甚至还自觉或不自觉地予以强化,在此过程中,企业文化的刚性特征便逐步达到了它的临界点;由于企业文化刚性特征的存在,企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化,一旦企业面临环境的突变,这种曾经培育了成功的组织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本的因素;五、蜕变阶段——文化的分化与自然界中的有机体类似,企业也有其独特的诞生、成长、成熟以及衰老死亡的生命周期,一般而言,在蜕变阶段,组织中的官僚体制可能达到了其极限,并拥有广泛的控制系统、规章和程序;此时,企业的产品、企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰退期,但衰亡并不是企业生命周期的必然结局,企业完全可以通过自行调整来获取新生,这也正是企业管理的魅力所在;处在蜕变阶段的企业往往正处于成功的巅峰,其路径演化也处于线性与非线性状态的交界处,当能够超越既定演化路径的外部效应、外生变量或权力的变化出现时,沿着原有路径继续演化的企业将陷入“核心能力陷阱”,而要实现企业的永续发展,企业必须要努力实现对既有发展路径的超越;为此,在组织设计方面要以组织转型为重点15、在组织战略方面要实现战略的柔性化16、在组织知识的管理方面要注重知识的再获取与创新;在蜕变阶段,企业文化的刚性特征到达了它上升曲线的一个“拐点”,企业文化也面临着它的分化点,即要么就此继续演化自生自灭,要么与组织一起实现对其自身路径的超越;六、结语企业组织是一个由许多成分和行为主体所组成的复杂自适应系统,既为系统,就具有层次结构和功能结构,并处于不断的发展和变化之中,系统持续地与其环境发生物质、能量和信息的交换,系统在远离平衡的状态下也可以稳定自组织,确定性的系统有其内在的随机性混沌,而随机性的系统却又有其内在的确定性突现;因此,在组织管理过程中,我们所遇到的核心问题是怎样设计组织系统,从而产生成功的系统输出而如前所述,在组织发展的初期,出于控制混乱的需要,组织设计了一套组织管理框架,一般地,组织会强化这一管理框架以保证当权者或大多数组织成员心目中的组织最重要任务得以实现,进而在组织中形成了围绕共同目标与组织首要任务的一致性的行为模式与共同文化,于是,组织的文化便“锁定”于某一条路径,并且在报酬递增机制和自增强机制的作用下而显得极难改变;文化是一个历史的概念,是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的,企业文化基本上反映了企业组织的记忆,所以,用企业文化来指导企业及其成员今天的行为,实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今天的行动,这无疑会给企业的战略调整行为带来极大的制约;企业战略的生命力在于与环境变化之间的动态适应性,组织的历史能够对企业目前的行为产生有力的、不知不觉的影响,因此,企业战略的实施与调整必须将这种影响因素考虑在内,但如果一味拘泥于企业成功的历史,以企业的过去来限定企业当前的战略,则常常会使一个企业成为其过去的牺牲品;。
组织生命周期
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聚合阶段
组织步入青年期 成长非常迅速;员工情绪激昂，对组 织的使命高度认同。已制定出一些程序，但结构仍 然基本上是非正规的。强权的具有超凡魅力的领导 人，指定了组织发展的方向和目标。这时期组织的 主要目标是寻求持续的成长。
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正规化阶段
但是，这一提案雷曼兄弟遭到美联储的拒绝
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雷曼兄弟破产的启示
启示一：资产证券化与道德风险问题 启示二：的危机意识 启示三：提升的内部管理和抗风险能力 启示四：正确的战略规划 启示五：投行监管漏洞
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Thank you
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资料
组织的生命周期的各阶段的主要特点
组织的生命周期的各阶段的主要特点
组织的生命周期是指企业从成立至衰竭的一个完整周期，它是企业经营成功、失败的重要指标。
企业组织在生命周期内经历着生长、发展、成熟、衰竭几个主要阶段。
企业从成立阶段开始，管理者会对企业的定位、发展方向等的规划进行初步定义。
这个阶段，企业经营者在经营上比较犹豫不决。
不过，他们通常有一个共同的观点：谨慎尝试，以确保健康发展。
接下来，企业进入成长期，实际经营开始落实。
企业在此时会有较强的发展动力，投入越多，产出越多，市场占有率会获得很大提升，企业对产品做出品质升级和价格调整，使其处于竞争优势地位。
随着时间的推移，企业逐渐接近成熟期。
在这一阶段，企业多数规模较大，业务也日益复杂，市场变得越来越大，经济利益也表现出了明显的企业由成长阶段的发展的收获。
另一方面，没有企业可以永不衰落。
当企业面对资源浪费、低效管理等问题，变得麻木无感时，这通常是企业衰落的预兆。
当发生这种情况时，管理者就需要立即采取有效措施转变组织的运营状态，以避免更严重的后果。
综上，组织的生命周期从成立到衰竭由生长、发展、成熟、衰竭几个阶段组成，每个阶段经历的竞争环境、资源等都有其特征，各阶段均需要进行合理管理以保持企业的健康发展。
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世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存和发展。
（一）组织的生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
第一为创业阶段。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
组织的生存与成长取决于创业者的素质与创造力。
他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。
一般这些创业者属技术业务型，不重视管理。
随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。
这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。
创业者经过锤炼自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。
这时为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。
在这种管理方式下，日久中下层管理者由于事事都必须请示，听命于上级而感到不满，要求获得较大的自主决定权。
但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变从而产生“自主性危机”。
第三为规范化阶段。
这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。
如果组织要继续成长就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者由较大的决策权力。
这阶段属于“成长经由授权”。
但是日久又使高层主管感到由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“失控危机”。
第四为成熟阶段。
为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属于中基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。
但是由于组织已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。
解决问题的办法是在高层主管的监督与加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会管理，或实行矩阵式组织。
一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握控制整个公司的活动与发展。
为此就必须拟定许多
规章制度、工作程序和手续。
随着业务的发展和复杂，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。
第五是成熟后的阶段。
此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。
为了避免过分的依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构，划出核算单位，开拓新的经营项目，更换高级管理人员等。
一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同的时期面临不同的问题需要采用不同的管理方式。
任何组织要生存和发展都需要变革。
（二）组织老化与对策
1、组织老化的标志
（1）机构臃肿：机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大增，忙得团团转，却忙不到点子上。
（2）反应迟钝：庞大的管理机构失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。
一天可办完的事得办十天，一个月可办完的事得办半年。
有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。
推诿扯皮、效率低下。
（3）文山会海：机构越多，协调工作量越大，会议越多，文件越多。
一个部门若一个月不开会、不发文件，就会受到怀疑。
他们是否在工作？于是文山会海汹涌而来，领导人整天在开会和签署文件的包围中痛苦地呻吟。
（4）模式僵化：经过几十年的延续，组织模式难以改变，刚性很大，只能作加法，不能作减法，“存在即合理”，成了思维定式；思维模式也开始僵化，一些老的管理人员抱残守缺，墨守陈规，难以接受外界的新鲜思路；行为模式同时僵化，几十年一贯制，办事拖拉，你急他不急，互相扯皮，该办也不办…...麻木、守旧、低效，是僵化的典型表现。
2、组织老化的对策
防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。
事实证明，人返老还童几乎是幻想，但是组织经过变革、增加弹性和活力，返老还童、焕发青春，则是可以做到的。
常见的对策有：（1）定期审议—把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。
（2）破格行为—为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采用一些破格行为，逼迫组织焕发活力。
（3）走动管理和越级建议—为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下属。
（4）人员平行流动—一个人久在一个部门工作，久干一件工作，容易造成思想僵化、行为僵化，以及形成非正式群体，不利于组织的变革。
实行管理人员、经理人员的平调制度，不仅可以防止和克服这种现象，而且还有利于培养多面手和全面管理人才。
（5）灵活用工方式—采用诸如全日制、一周两天、一天两小时等多种用工方式的组合，可以使组织增加弹性，防止组织的老化。
（6）组建团队组织。
根据工作需要，组建一些精干的团队组织，是使组织焕发活力的有效办法。