省重点建设项目管理流程

省重点建设项目管理流程
省重点建设项目管理流程

省重点建设项目管理流程

依据浙江省人民政府令第136号《浙江省重点建设项目管理办法》,省发展改革行政主管部门负责省重点建设项目的综合管理。

一、省重点建设项目的申报和确定

(一)省级有关部门、各市人民政府于每年年底前向省发展改革行政主管部门提出列入下一年度省重点建设项目的书面申请;

(二)省发展改革行政主管部门在征求有关部门意见及综合平衡后,提出年度省重点建设项目初选名单,报省人民政府审批;

(三)省重点建设项目经省人民政府批准后予以公布。

(四)省重点建设项目根据前期工作的进展情况,分为预备省重点建设项目和正式省重点建设项目。在项目建议书或者项目可行性研究报告批准后提出申请的,列为预备省重点建设项目;在项目初步设计批准后提出申请的,列为正式省重点建设项目。预备省重点建设项目在其初步设计获批准后即自动转为正式省重点建设项目。

(五)省重点建设项目分A、B类进行管理,省直接考核的项目为A类项目,由各市考核的项目为B类项目。

二、省重点建设项目的实施管理

(一)项目招标投标省重点建设项目实行招标投标制度。项目法人应当按照《中华人民共和国招标投标法》的规定,对省重点建设项目的勘察、设计、施工、监理、材料设备采购以及工程总承包等进行招标。招标投标活动应当在省、市人民政府确定的场所进行,具体办法按照浙江省人民政府令第112号《浙江省重点建设工程发包承包管理办法》的规定执行。省重点建设项目按批复的开工报告考核总工期,按省发展改革行政主管部门下达的年度形象进度计划考核年度建设任务,项目法人(建设单位)每月5日前保送上月完成的形象进度。

三、省重点建设项目的竣工验收根据《浙江省建设项目竣工验收管理办法》由省发展改革行政主管部门负责省重点建设项目竣工验收的综合管理。

(一)竣工验收的主要依据

1、审批部门批准的可行性研究报告、初步设计、实施方案、施工图纸和设备技术说明书。

2、国家、省和行业行政主管部门颁布的法律、法规,技术标准、技术规范、质量标准等有关规定。

3、审批部门批准的变更设计、修正概算等文件。

(二)竣工验收的条件

1、主体工程、辅助工程和公用设施,已按批准的设计文件要求建成。

2、项目经试运行,试运行考核各项指标已达到设计能力。

3、国外引进项目或设备应按合同要求完成负荷调试考核,并达到规定的各项技术经

济指标。

4、环保、职业安全卫生、防疫、消防等设施符合国家规定的标准和设计要求,并能与主生产装置同时投入使用。

5、生产流动资金已落实,生产准备工作基本完成,能适应投产初期的需要。

6、有些建设项目或单项工程,已形成部分生产能力,应从实际情况出发,报原审批部门批准后,对已完成的工程和设备,组织验收。

7、建设项目基本符合竣工验收标准,但有部分零星工程和少数尾工未按设计规定的内容全部建成,而且不影响正常生产和使用,也应组织竣工验收。对剩余工程应按设计留足投资。

(三)竣工验收的程序

1、建设单位在项目计划竣工验收前3个月,向验收组织部门报送项目验收计划,并提交验收申请。建设单位需递交的主要申请资料:(1)竣工报告(2)设计报告(3)施工报告(4)监理报告(5)质检报告(6)需初步验收的,提出初步验收报告(7)工程其他需要说明的资料。

2、建设项目的竣工验收工作可分为初步验收(交工验收)和竣工验收二个阶段进行,竣工验收中的各专项验收同步进行。规模较小、较简单的项目,经原审批部门同意,可以按一个阶段进行竣工验收。从国外引进新技术或进口设备的项目以及中外合资、合作建设的项目,应先按照签订的合同规定的设计文件,技术标准进行验收。再按本办法进行正式验收。

3、初步验收(交工验收)。是指根据项目验收的依据和要求,检查存在问题,提出整改意见,政府质量监督部门提出工程质量评定等级建议,为项目竣工验收做好准备工作的过程。初步验收由行业行政主管部门组织,项目审批部门和设计、施工、监理、生产运行等单位参加。行业行政主管部门须提出相应的初步验收报告。

4、专项验收,是指国家法律有明确规定的,有特殊要求内容的验收。专项验收由相应项目审批部门的专业行政主管部门负责,并在整个项目竣工验收前完成。专项验收有:(1)环保验收(2)消防验收(3)档案验收(4)职业安全卫生、防疫验收(5)工程质量监督评定(6)竣工决算的审查审计。

5、竣工验收。负责项目竣工验收的行政主管部门可根据项目规模大小,复杂程度组成验收委员会或验收组,负责项目的全面验收工作。验收委员会或验收组可由以下单位组成:验收行政主管部门、行业行政主管部门、环保、质量监督、职业安全卫生、消防、档案、财政、审计、建设、统计、银行等行政主管部门和各投资方。生产(使用)接收、勘察设计、施工和监理等单位应参加验收工作,并积极配合建设单位做好各项竣工验收工作。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求(调研)分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员,项目经理、产品经理和各部门之间的协作,达到合理管控项目,有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求(调研)分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析(技术、经济、操作) 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表 8、(外部如有需要可以实地考察,调研,需准备调研表格,做完后签字) 9、(如有方案或合同,项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异,内容形成差异 报告含在项目概况报告里面) 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告,项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查,确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法,业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员,包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理,组成项目团队 2)项目经理主持会议,先介绍项目概况,展示项目概况报告; 3)项目经理讲解原型,讲解具体需求,细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由

建设单位工程项目管理办法

单位工程项目管理办法工程项目现场管理是公司的对外窗口,体现着公司的形象,也担负着公司工程项目管理的重任,需要现场各个环节的人员精诚团结协作,因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务,特制定建设单位工程管理办法如下:第一部分:岗位职责规定 一、建设单位项目经理: 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象; 2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成; 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任; 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现; 5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜; 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜; 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系; 8、负责组织现场项目部的日常管理工作,协调安排各专业工程师的现场配合工作,完成现场施工日志的准确记录; 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作; 10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料; 11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程:落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸,掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结,填写工作日志。 一般一周(一月)的工作流程:总结本周(本月)的工程施工情况,编制本周(本月)工程完成情况统计报表(项目月报),编制下周(下月)的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周(下月)的其他专业工程师的工作;填写本周(本月)工作考核表,报工程管理部及工程总监进行考核。第二部分:对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费(具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定),总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。 二、对分包单位的管理

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成:

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括:建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

四川省引进重大招商引资项目工作办法

四川省重大产业招商项目统筹推进工作办法 (征求意见稿) 2011年9月21日 第一条为加快引进一批重大产业招商项目(以下简称“重大项目”),统筹协调重大项目的区域布局、要素保障、政策支持及推进落实,促进我省产业合理布局和结构升级,推动重点产业集中集约集群发展,根据《中共四川省委、四川省人民政府关于进一步加强招商引资工作的意见》(川委发[2011]11号)提出的“建立重大项目统筹推进机制”的要求,特制定本办法。 第二条重大项目标准 本办法所指重大项目,是指投资额度较大,符合国家及四川产业政策,产品技术含量高,具有引领性、带动性和关键性的拟引进省(境)外投资项目。项目以我省“十二五”规划确定的高端化、高新化产业为主,主要是: (一)战略性新兴产业。主要包括新一代信息技术、新能源、高端装备制造、新材料、生物、节能环保等产业。项目投资总额,内资在20亿元以上(含20亿元)、外资在3亿美元以上(含3亿美元)。其中生物产业项目内资在10亿元以上(含10亿元)、外资在1.5亿美元以上(含1.5亿美

元)。 (二)特色优势产业。主要包括电子信息、装备制造、油气化工、汽车制造、饮料食品、现代中药等产业。项目投资总额,内资在30亿元以上(含30亿元)、外资在5亿美元以上(含5亿美元)。 (三)现代服务业。主要包括现代物流、现代金融、文化产业及科技、咨询等新兴服务业。项目投资总额,内资在30亿元以上(含30亿元)、外资在5亿美元以上(含5亿美元)。 (四)现代农业。主要包括优势特色农业和农业产业化。项目投资总额,内资在20亿元以上(含20亿元)、外资在3亿美元以上(含3亿美元)。 第三条重大项目协调推进工作流程 (一)项目备案 凡符合本办法第二条规定且需要省里协调推进的项目,由各市(州)招商引资工作领导小组于每季度末月15日前上报省招商引资工作领导小组办公室(报送要求和样表附后)。省招商引资工作领导小组办公室建立全省引进重大产业招商项目库进行管理。 (二)项目预审 省招商引资工作领导小组办公室于每季度末月30日前组织省直相关职能部门对各市(州)上报的项目进行预审,

建设项目管理流程图-(1190)

学校建设项目管理流程图 建设项目的工作流程如下: 建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、 工程建设与竣工决算五个主要环节,其业务流程图如下分别如下: 建设项目立项流程节点说明: ? A1 :建设单位提出项目申报需求,编制项目建议书; ? B1:决策机构对项目建议书进行审批; ? D1:政府发改部门对项目立项申请进行审批; ? A2 :建设单位编制项目可行性研究报告; - 1 -

? B2:决策机构对项目可行性报告进行审批; ? D2:政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批; ? A3:项目可行性研究报告批复后,建设单位应到国土部门办 理征地许可(如涉及征占用林地,需到林业或园林绿化部门办理 征占林地许可)、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可 和征收结案证明,之后到国土部门办理划拨用地许可和国有 土地使用者等手续。 建设项目设计和概预算环节流程节点说明: - 2 -

? A1 :建设单位组成勘探、设计单位招标; ? D1:招标代理机构组织招标; ? C1:中标设计单位进行项目设计; ? A2 :建设单位组织编制项目概预算; ? B2:决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批; ? D2:政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批; ? A2 :项目初步设计方案和投资概预算批复后,建设单位应 当人防部门办理人防工程初步设计审核,到规划部门办理建设工 程规划许可证。 建设项目招标子流程节点说明: - 3 -

? A1 :建设单位基建部门组织招标文件,制定标底; ? B1:决策机构对招标文件和标底进行审批; ? E1:招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函; ? A2 :建设单位公布标底; ? E2:招标代理机构组织开标、评标和定标,公布中标单位; ? A3 :建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ? A1 :建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证; ? A2 :建设单位组织项目实施; ? D2:施工单位组织工程施工,按工程进度提出款项拨付申请; - 4 -

项目管理工作流程

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目 的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细 设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

(完整版)项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段(运营阶段) 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 (1)公司设立项目建设管理机构(含设计、施工等单位),明确各自职责。 (2)与区政府、学校沟通,成立项目领导协调管理机构,明确各单位分工。(如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等) (3)提前筹划,做好资源整合。在这个阶段时,罗列出各个目标节点,整合资源,各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 (1)现状图:落实项目具体位置及周边情况; (2)规划设计条件:落实城市总规、控规、修规,了解限制性设计条件; (3)现场踏勘:地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查; (4)宗地产权调查:了解宗地产权归属情况; (5)信息整理、分析及建议; (6)上报建设领导小组讨论,明确土地产权、建设主体单位。 注:1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等(3P合同第6.2条及6.3条)。

3、设计方案编制阶段 (1)征询各单位意见,编制方案设计任务书并明确交房标准(依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》,其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案);(如有地下室,专项资质人防设计院需提前介入) (2)设计方案选择及优化(含投资估算); (3)造价评价及财务评价; (4)建设领导小组批准后,项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备(证照办理)阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注:截止12月4日代(领)办窗口已设立,但 办理程序还在讨论中,目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复(已取得) 注:因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室,是否需要办理变更名称。 (1)项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料:项目申请立项的报告及项目建议书;资金来源说明;有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见;国土资源部门出具的建设项目用地预审意见,环保部门出具的环评批复文件;项目节能登记表;项目招标基本情况表;营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证;资金证明(投资额的30%);(建委清欠办开具的清欠证明)。 办理地点:益民大厦7楼投资处

1运营管理一部-重大项目跟踪流程

重大项目跟踪流程 本流程为运营管理一部为跟踪房地产、基础设施板块控股公司、北京能达开发贸易公司的重大投资项目的运营状况所制定的业务处理程序。 一、管理对象 1、房地产板块控股公司投资额在2000万元以上的投资项目。 2、基础设施板块控股公司投资额在1000万元以上的投资项目。 3、北京能达开发贸易公司投资额在500万以上的投资项目 4、集团董事会决定纳入重大项目管理的其他投资项目。 二、管理目标 1、跟踪监控各项目的运营状况 2、跟踪监控各项目的运营风险 三、涉及部门及流程 1、流程管理部门为运营管理一部。 2、上流流程为投资管理流程 3、下流流程为运营绩效管理流程 四、管理要点 1、重大项目计划管理 2、重大项目的变更-偏差控制 3、重大项目运营监控指标 五、管理程序 1、运营管理一部在投资管理流程中,建立项目档案。如集团董事会决定项目纳入重 大项目管理,则进入重大项目管理流程。 2、控股公司组织资源实施项目,根据项目的可行性研究报告,进一步建立和完善项 目进度计划、项目投资预算及项目销售预测等内容,并于立项结束后,报运营管理一部备案。 3、运营管理一部审核项目计划,根据控股公司上报的项目计划建立、修改并完善项 目相关信息。假如项目计划与控股公司上报的可行性研究报告有重大差异,则提

出书面意见,向主管副总或者总经理汇报。 4、运营管理一部根据控股公司上报的项目计划及部门的相关制度,确定项目的监 控指标及监控方案,并根据需要制定项目支持方案。相关方案报主管副总审批后执行。 5、控股公司根据运营管理一部提出的监控方案,定期按要求上报项目的相关信息。 6、运营管理一部定期收集整理控股公司上报的项目信息,并与控股公司沟通了解有 关问题,据此对项目信息做出分析,按月出具重大项目监控报告。假如项目实际情况与预期计划情况出现重大差异,对项目的投资价值产生较大影响,则向主管副总或者总经理提出专项书面报告。 7、主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见,对项目产生的差异提出处理方 案。 8、运营管理一部向控股公司传达集团领导对项目运营的相关指示,并进一步监控落 实情况。 六、部门相关制度及规范 6.1 运营管理一部重大项目监控制度 6.2 运营管理一部重大项目监控报告规范 七、流程图

工程建设指挥部项目建设管理办法

翟良路工程建设 项目建设管理办法 第一章总则 第一条:目的 为使翟良路工程建设工作有章可循,做到工程建设项目管理制度化、标准化、规范化、程序化,确保工程质量,有效控制工期和建设费用,结合本工程实际,特制定本办法。 第二条:原则 凡参加翟良路工程建设的工作人员应坚持深入调查研究,实事求是、理论联系实际的工作作风;遵守“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范;发扬“团结奋进、求实创新、科学高效、廉洁奉献”的精神;对工程项目建设全过程“严格管理、确保工期、控制投资、争创优质”。始终围绕有利于确保质量、进度、投资、安全等控制目标的顺利实现开展工程项目建设管理工作。 第三条:办法的建立 翟良路工程建设指挥部按照本办法的要求制定工程质量、工程进度、工程计量与支付、工程变更设计、施工监理、试验检验、工程质量稽查、工程违约处罚、档案及竣工资料编制、环境保护与水土保持、安全生产、道路保通、宣传报道、廉政建设等方面的管理办法或实施细则,对翟良路工程建设项目各项工作依法管理,确保公路工程质量、工期、投资等控制目标的顺利实现。 第二章管理体系 第四条:翟良路工程建设指挥部设置工程组、安全保卫、财务后勤组、协调组、试验检测中心。 第五条:监理工作设置监理组,设置驻地监理工程师一人(监理组长)。开工前,驻地监理工程师必须按投标书中的承诺到位,未经指挥部同意不得更换。若特殊情况需要更换,更换人员的管理能力和业务水平不得低于更换人,方能提出更换申请。否则,将按违约进行处罚。 驻地监理工程师全权代表监理单位履行施工监理服务合同,管理合同任务内的一切技术、行政事务;监理组设置道路、结构、路面、合同、测量、试验专业监理工程师、监理员(旁站、试验、测量)和后勤服务人员。 第六条:承包人必须设置项目经理部。项目部要制定对项目建设有利的管理办法和岗位职责,各级管理部门所配备的工作人员应具有与其工作岗位要求相适应的工作能力。项目部人员由项目经理、项目总工、质检工程师、计量工程师、试验工程师、测量工程师、桥梁工程师、结构工程师、地质工程师、财务负责人、材料负责人及相关人员组成,负责对本合同段进行全面的施工管理。按照合同条款要求配备试验检测设备,建立健全质量、进度、环保、安全、保通、物资、财务、宣传等管理制度。 第三章工程质量管理 第七条:设计、施工、监理单位、指挥部的各级工程技术质量管理人员,要树立“百年大计、质量第一”的思想,强化全员工程质量意识,对工程质量管理要“多管、多查、多看、严处理”。 第八条:工程质量实行“政府监督、社会监理、企业自检”的三级质量保证体系,建立季度、

项目全过程管理流程

项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) (一)项目策划阶段 (3) (二)工程前期阶段 (3) (三)设计阶段 (7) (四)招投标阶段 (8) (五)工程施工阶段 (9) (五)工程施工阶段 (10) (五)工程施工阶段 (11) (六)竣工验收阶段 (16) (七)后期管理 (17)

一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制,协调有关单位之间的关系,向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料,组织工程的交工、竣工验收及综合验收,并使工程顺利投入使用;在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分

三、各阶段工作内容及流程 (一)项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析,确定项目的建设规模、建设标准; 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证; 3、根据项目策划书,组织进行立项报批工作,并取得立项批文。(二)工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续; 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件; 3)组织完成“三通一平”; 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作; 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订(合同签订前 须征得招标人的同意); 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1:工程前期工作流程 3、涉及部门及要求

本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表

建设工程项目管理方案及措施

工程项目管理方案及措施

一.项目管理的组织机构 (一)工程项目管理的组织 监 监督 管理 监 合同 督 管 理 监理 (二)项目的管理机构,在今后实施过程中,视项目工程情况,可进 行适当的补充和调整。 1.管理组织的机构框图

二.职责范围 (一)施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1)掌握和熟悉质量控制的依据。 2)施工场地的质量检查验收。 3)施工队伍的资质审查。 4)工程所需原材料、半成品的质量控制。 5)施工机械的质量控制。 6)审查施工单位提交的施工组织设计。 7)施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系,争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制 1)施工工艺过程质量的控制。 2)工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则,上道工序完成后,先由施工单位进行自检、专职检,认为合格后,再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验,检验合格后签署认可方进行下

道工序。 3)隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后,先由施工单位自检,初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4)工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5)配合监理单位行使质量监督权,下达停工指令。 为保证工程质量,出现下述情况之一者,现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A.未经检验即进行下道工序作业者。 B.工程质量下降经指出后,未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好,继续作业者。 C.擅自采用未经认可或批准的材料。 D.擅自变更设计图纸要求。 E.擅自将工程转包。 F.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G.没有可靠的质量保证措施冒然施工,已出现质量下降征兆者。 6)质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证,只能由工程部经理(总监)一人签署,现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字,最后由工程部经理核签后方有效。 7)行使好质量否决权,为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请,必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。

四川省疾病防控救治体系建设重点项目表(共49个)

附件 四川省疾病防控救治体系建设重点项目表 (共49个) 序号项目名称行政区划建设内容 一二疾病预防治疗能力提升工程(14个) (一)省级公共卫生综合临床中心(1个) 1四川省公共卫生综合临床中心省级 设置床位1000张,预留2000张 临时床位规划用地,重症监护病 房基础配置100间 (二)区域重大疫情防控救治基地(6个) 1成都市公共卫生临床医疗中心区域级 设置床位1400张,重症监护病 房基础配置140间 2泸州市公共卫生临床中心 (泸州市传染病医院)区域级设置床位500张,重症监护病房基础配置50间 3南充市公共卫生临床中心 (南充市传染病医院)区域级设置床位500张,重症监护病房基础配置50间 4达州市公共卫生临床中心区域级设置床位300张,重症监护病房 基础配置30间 5雅安市公共卫生临床医疗中心区域级 设置床位200张,重症监护病房 基础配置20间 6凉山州重大疾病公共卫生救治中心区域级 设置床位300张,重症监护病房 基础配置30间 (三)市级传染病医院(院区)项目(6个) 1内江市市级设置床位150张2宜宾市市级设置床位150张3广安市市级设置床位150张4眉山市市级设置床位150张 41

序号项目名称行政区划建设内容5资阳市市级设置床位150张6阿坝州市级设置床位80张(四)县级医院传染病科建设项目(1个,34个县,见附注1) 1县级医院传染病科建设项目县级 按照填平补齐的原则为34个县 级医院改扩建传染病科,床位按 照10 60张进行设置 二二实验检验研究能力提升工程(28个) (一)疾病防治科研能力项目(7个) 1四川大学(华西医院)转化医学重大科技基础设施 建设项目省级 建设四川大学华西校区转化医 学研究大楼二华西医院转化医学 综合楼等,采购设备建设生物制 剂筛选二生物制剂制备二临床转 化验证二支撑技术平台等4大系 统11个模块 2精准医学国家产业创新中心建设项目省级 建设精准诊断二精准治疗二精准 评价3个关键共性技术研发平 台和1个综合服务平台 3华西生物学研究与转化中心生物安全实验室省级 建设1套非人灵长类动物生物 安全三级实验室二1套小动物生 物安全三级实验室二2套细胞(细 菌)生物安全三级实验室二4套生 物安全二级实验室等 4四川省疾病预防控制中心卫生监测检验暨包虫病防 治中心建设项目省级 建筑面积4.4万平方米,包括生 物安全三级实验室二微生物实验 室二理化实验室等 5四川省中医药科学院生物安全三级实验室建设项目省级 建筑面积1200平方米,建设动 物生物安全三级实验室 6西南医科大学附属中医医院中西医结合研究中心实 验室建设项目省级 建筑面积3725平方米,包括形 态学分析平台二细胞生物学分析 平台二中药药效成分解析平台等 51

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司(以下简称:公司)建设工程管理,维护公司建设市场秩序,保证建设工程的质量和安全,控制工程造价,规范各方行为,保障公司及矿的利益,依据有关法律法规,江铜集团相关工程项目管理办法,结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 (一)限额以上项目:是指总投资50万元(含)以上的生产性项目或总投资在20万元(含)以上非生产性项目。 (二)限额以下项目:除限额以上项目之外的项目(不含维修项目、成本性支出项目)。 (三)公司招投标领导小组:是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 (四)重大设计变更:对已经审查通过的勘察设计进行变更时,凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 (五)工程建设活动:是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 (六)建设用地:是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 (七)重大合同指涉及以下合同,如与公司合同管理规定冲突的,以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让; 2、建设工程合同金额在500万元(含)以上; 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元(含)以上,且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本; 4、设备委外维修合同金额在100万元(含)以上; 5、技术、服务、勘探开发合同(协议)金额在100万元(含)以上; 6、其它合同金额在100万元(含)以上; 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求,需要审查的合同。 (八)垄断性行业:是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

工程建设项目管理程序

工程建设项目管理程序 编号:XGGLC-GF-Ⅱ-01 版次/修订号:1/0 主责部门:规划发展处 1 目的 为规范宣钢工程建设项目管理、提高精细化管理水平,全面实现工程建设“六保”目标,特制定本程序文件。 2 适用范围 本程序文件适用于宣钢公司新建、改建、扩建、技术改造工程项目的管理。 3 术语和定义 3.1“项目部”是指由公司成立的为确保各项工程“六保”目标实现的组织机构,具体负责项目的实施。 3.2“项目单位”是指项目归属的单位、处室。 3.3“项目部指挥”是工程项目的第一责任人,负责项目部的全面管理工作,全面负责指挥、组织、协调工程建设中出现的问题,对工程建设“六保”目标负总责。 3.4“六保”目标是指项目的安全、质量、工期、投资、廉政、达产达效。 3.5 “三同时”:新建、扩建、改建项目的环境保护设施、安全设施、职业卫生设施、消防技术措施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。 4 引用文件 4.1中华人民共和国建筑法 4.2中华人民共和国合同法 4.3中华人民共和国土地管理法

4.4《宣化区国有土地房屋征收与补偿实施办法》 5 职责 5.1 规划发展处 5.1.1贯彻执行国家有关规划发展、土地、房屋征收、工程建设等方面的法律法规和政策规定。 5.1.2组织编制公司中长期总体发展规划和专题规划及总图管理。 5.1.3负责组织公司工程项目的考察、调研和方案论证等前期准备工作。 5.1.4参与工程项目的设计、商务谈判、施工招标工作,起草并组织会审商务合同文本。 5.1.5负责下达工程开工命令和拆(搬)迁命令。 5.1.6负责编制工程资金需求和使用计划,统筹分配使用资金。 5.1.7负责公司工程的甲方供应材料、设备计划的审批和报转工作。 5.1.8负责公司工程的预、结算审核工作。 5.1.9负责公司土地征购、利用、管理及房屋征收工作。 5.2 企业管理处 5.2.1负责与工程相关的招投标管理工作。 5.2.2负责对投标单位入围审核的组织管理工作。 5.2.3负责组织各业务单位和项目实施单位对项目承建单位、制造商进行后评价。 5.3 机械动力处(能源环保处) 5.3.1负责管理范围内的设备选型审查;负责工程项目特种设备的相关管理工作。 5.3.2负责工程项目涉及风、水、电、汽、气等系统的方案论证;牵头组织协调与生产相关的切改等工作;负责工程项目动力介质的平衡及审批管理。

项目管理的五个主要过程组

项目管理的五个主要过程组 项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。

建设工程项目管理的方法10

建设工程项目管理的方法 摘要:建设工程项目是数量最多最典型的“项目”,建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一,融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词:项目管理:工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料,实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

建设工程项目管理方法论研究

建设工程项目管理方法论研究 建设工程项目管理方法论研究作者:佚名 时间:2008-9-18 浏览量: 、问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目

管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方

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