xx房地产开发公司绩效考核管理办法
A)
xx房地产开发公司绩效考核管理办法
北大纵横治理咨询公司
二○○三年七月
目录
第一章总则2
第二章考核组织治理3
第三章考核方法4
第四章季度业绩考核7
第五章年度业绩考核9
第六章年度能力考核11
第七章部门业绩考核12
第八章申诉及其处理13
第九章附则15
附录一：能力考核指标定义表16
附录二：业绩考核评分表设计及填表讲明21附录三：能力考核评分表设计及填表讲明25
总则
适用范畴
本方法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式职员，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同治理方法》执行。
考核目的
通过考核将经营打算落实为每一个职员的具体工作，促进公司打算的实现。
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
以提升职员绩效为导向。
定性与定量考核相结合。
多角度考核。
公平、公平、公布。
考核用途
考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
职员培训
考核组织治理
公司考核治理委员会职责
由公司高管与打算财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；
批阅公司一样职员的年度考核结果；
最终处理职员考核申诉。
公司人力资源部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：
制订职员考核治理实施细则；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供有关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报公司职员季度/年度考核工作情形；
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
和谐、处理考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；
建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各部门经理的职责
负责本部门考核工作的整体组织及治理；
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责制定本部门职员的考核指标；
负责本部门职员的考核评分及统计汇总；
负责对本部门职员的考核结果进行反馈，并关心其制定改进打算，并对考核工作情形进行通报。
为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
考核方法
考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度终止后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
考核关系
考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。
表1 考核关系表
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一样能够用客观公式运算出，用于评判当期的业绩。
效益类：体现公司价值制造的直截了当财务指标，全面衡量制造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
组织类：是实现主动健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括职员中意度、人才流失率等。
工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级按照被考核人的表现来评分。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。指标定义详见附录一表1-1。
绩效指标设置的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标，一样为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
绩效指标的设置
考核期初直截了当上级按照公司或部门的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算；
将工作打算和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《考核附件：绩效指标参考》中选取或按照实际情形定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。
指标的权重一样不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。
考核记录
考核期初，直截了当上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核等级
一样职员个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。
图1绩效考核结果参考分布图
高考核分数
低
表2个人业绩考核结果参考比例表
季度业绩考核
季度考核对象为各部门经理及以下的正式职员。
调动新岗位的职员，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。
季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
确定绩效目标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级按照公司经营打算和实际工作要求，就当期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。关于易量化考核的内容采纳3~5个关键业绩指标进行考核（参见《绩效指标》），关于不易量化考核的内容采纳重要工作打算（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
打算执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进建议。若显现重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，考核任务绩效
考核期终止后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直截了当上级按照资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，运算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
统计汇总考核结果
各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈
直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表讲明见附录二部分。
季度考核结果的用途
季度考核结果直截了当阻碍季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见《薪酬治理方法》。
年度业绩考核
年度业绩考核范畴
年度业绩考核对象为除以下职员以外的公司所有职员：新入职职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经公司批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。
其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照《业绩合同治理方法》执行。
个人年度业绩考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表3A部门经理考核维度、权重表
表3B一样职员考核维度、权重表
个人年度业绩考核流程
每年元月1—10日，人力资源部组织公司内部的中意度调查，调查表格参见《绩效指标参考》。
各级人事行政责任人员在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
每年元月15日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。
部门一样职员的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。
个人年度业绩考核结果的用途
个人年度业绩考核结果要紧作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一样有以下几类：职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“不合格”的职员、连续两年考核为“差不多合格”的职员给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的职员将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度绩效考核为“优”的职员，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的职员岗位工资下降一档。
年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
岗位职务聘任
年度绩效考核为“优”的职员，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“差不多合格”和“不合格”的职员，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。
年度能力考核
考核周期
能力考核按年度进行。
考核范畴
同年度绩效考核。
能力定义
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队进展、战略摸索能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决咨询题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、鼓舞、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。
考核目的
年度能力考核是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直截了当挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据。
考核关系
表4 考核关系表
考核流程与方法可参见年度业绩考核
部门业绩考核
部门业绩考核目的
部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，能够促进从部门经理到一样职员都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。
部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。
考核周期
部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。
考核关系
由公司考核治理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核治理委员会指派经营治理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核治理委员会通过后执行。
考核流程
考核流程与方法可参见个人年度业绩考核。
考核指标及权重
考核指标分为以下四类：
公司整体经营指标
中意度指标
财务指标
关键能力/重点工作指标
申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。公司考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责调查和谐，提出建议。
提交申诉
职员以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
各部人力资源部接到职员申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员直截了当上级、共同上级进行和谐、沟通。不能和谐的，上报公司考核治理委员会处理。
申诉表格见表5及表6。
表5 职员申诉表
表6 职员申诉处理记录表
附则
考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直截了当上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
本方法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力资源部负责讲明。
本方法自颁布之日起实施。
附录一：能力考核指标定义表
附表1-1 职员能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。