谷歌人力资源管理分析
谷歌人力资源管理分析
刖言
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创
造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力。
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资
源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是杂
个复
的管理工作。
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
基本情况概述
谷歌，是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords 等广告服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里-佩奇和谢尔盖?布卢姆共同创建。
Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克?施密特的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的
领域成功在很大的程度上来自于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源培训、广泛的人力资源外包，这些都离不开Google杰出的人力资源管理。
Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。
谷歌人力资源分析
招聘
GOOGLE的招聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人发开、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等专业分工明确的岗位。GOOGLE的庞大招聘机器每月要处理四五万份简历，从中选拔真正优秀人才。
1?招聘人员筛选
Google招聘流程的第一步是从技术性要求、教育程度以及工作经验来筛选应聘者。如果你的简历不合适，你会得到一个礼貌的您暂时不合适”回应，但是你的简历会被存档。而且Google的招聘人员会在一个新的职位开放招聘之后检查现有的存档简历，如果他们认为你合适，招聘人员会联系你并进行一个电话筛选面试。
2.电话筛选
一位Google的招聘人员会联系你，解释这个流程，并让你知道预期状况。如果这是一个技术性的工程师职位，招聘人员可能会询问你的大学入学成绩和在大学的GPA。
3.现场面试
第一次的面试会安排4-5个求职者，每人面45分钟。面试官包括经理以及相似职位的工作人员。这次面试会深入了解你的技术能力和特定领域知识。如果你应聘的是一个技术职位，你会被要求当场解决一些技术问题，包括写出一个解决方案的代码或者在白板上写出你的设计。这些问题对于那些没有准备好的求职者是相当困难的，但是如果你真的喜欢这种工作，它们会带来无比的乐趣和激励。
4.面试反馈
每个面试官都会在一个标准表格中填写他们的反馈，并给应聘者打分。招聘人员会处理这些反馈，并把它和其他应聘相同或类似职位的应聘者比较。如果这个应聘者在反馈中被一致认为是合适的人选，接下来就轮到Google的招聘委员会了。
5?招聘委员会
对于每个主要的职位大类，Google都会设置招聘委员会。这个委员会由高级经理、部门主管和该领域的资深员工组成。他们查看该领域所有的候选者，并对于招聘职位的技能要求和高质量员工的效益有很强的意识。这个委员会审阅应聘者的简历、工作经验和先前的反馈。如果委员会一致同意向这个候选人提供Offer，那么将进入执行审批阶段。
6.执行审批
高级经理审查每一个Offer。在Google，聘用员工是非常慎重的事情，雇佣伟大的员工是Google最重要的事情，这对于公司未来的发展有着深远影响。如果执行审批通过了，薪资委员会将决定Offer中涉及的薪资问题。
7.薪资委员会
如同你认为的那样，薪资委员会决定了Offer的合适总体薪资。委员会有权审查特定领域的所有Offer,因此，他们能调整薪资使其合适公平，并保证相对于其他公司的竞争力。
8?最终的执行审查
在Offer发出前，Google最高管理层中的某位将查看所有雇佣Offer。这也表明了Google对于雇佣员工的谨慎。
9.0ffer
招聘人员将会通知你得到了Offer，并向你解释Offer中的具体信息。
人员培育
谷歌公司(Google In c.)首席执行长佩奇(Larry Page)在过去一年试图重新将一种紧迫感带给这家公司，同时试图让谷歌确立业务重心。用佩奇的话讲，就是要做到“有的放矢” (morewoodbeh in dfewerarrowS*。为了应对Facebook Inc、苹果公司(Appleinc.。和亚马逊公司(https://www.360docs.net/doc/8e1287289.html,inc.)所带来的种种威胁，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是该公司已经推出两年的学习和领导力发展计划GoogleEDU。
GoogleEDU用一种全新的方式将公司内部的学习确定下来。这一计划依靠
数据分析和其它手段以确保员工学到为了保持公司利润增长所需要的各种知识。
去年，相比以往，谷歌向更多员工提供了更多培训课程。其全球 33, 100 位员工中，约有三分之一参加了这一内部培训项目。谷歌裁减了用处不大的课程， 并对剩下课程进行改进。谷歌负责领导力和人才管理的副总裁梅( 说，重要的是，GoogleEDU 和我们的整体业务战略一致。梅曾负责 的改造。 各大公司一直试图通过培训和领导力项目提高员工的工作表现。
发展协会(AmericanSocietyforTrainingandDevelopment )的数据表明，2010 年
美 国企业在员工学习和发展上的花费为 1,715亿美元，这是所能获得的最新数据。 例如，通用电气公司(GeneralElectricCo.)的网站显示，该公司每年花在员工培 训和教育项目上的资金高达10亿美元。想要让这些培训项目发挥作用并不容易。 管理专家说，派员工参加培训班是一件好事。 但想要让学习成果得以固化，员工 必须将它们应用到日常工作中去。斯坦福大学(Sta nfordU ni versity )教授布拉德 福德(DavidBradford )说，常见的情况是，员工上完一节课后说，哎呀，讲的真 是不错。但重返工作岗位之后还是老样子。布拉德福德还是该校高管领导力项目 的主任。
谷歌认为，它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。在何时向某位员工 提供培训课程一事上，谷歌变得更加精准。它利用下属对经理的评价向经理建议 有关课程。这种评价类似大学生每学期末给老师填写的教学反馈。 谷歌像往常一 样对数据非常痴迷，它利用从现任和前任员工那里搜集到的统计数据向处于职业 生涯不同阶段的经理推荐特定课程。 所谓“不同阶段”是指比如搬到了一个新的 城市或加入了一个新的团队。
改造谷歌的培训计划在当前显得尤为关键。年收入达380亿美元的谷歌去年 新招了 8名员工，这是该公司历史上新增员工最多的一年。 作为改造GoogleEDU 的组成部分，该公司的人才管理团队(在硅谷人们不说“人力资源管理” )也开 始思考如何让这一大批新员工更好地融入公司。 所招新人中，既有经理，也有普 通员工。
梅说，在谷歌，管理人员对下属的权威主要来自创意和说服力， 而不是职位， 在这样一种氛围中，从其他公司过来的管理人员可能会感到不适应。提拔和加薪 决定常常是由同级和上级一致做出的。员工不必仅仅因为管理人员是自己的上司 就得听他或她的话。这跟大多数实行自上而下等级式管理的传统企业存在极大差 别。
曾是谷歌用户体验设计师、2011年离开谷歌的莱德勒(ScottLederer )说， 在谷歌要做的劝说工作比在其他公司多得多， 因为谷歌人是非常聪明的，他们不
会仅仅因为你的头衔就按你说的做，你必须证明自己的观点。 Kare nMay ) GoogleEDU
美国培训与
梅说，因此谷歌为新进的管理人员和高级管理人员开设了一门特殊课程， 教 他们怎样以更聪明的方式对别人施加影响。 她说，公司等级结构不那么森严的好 处之一就是，你不一定非要拥有相关职权才能发号施令。
另外，谷歌也已经开始根据员工的工作领域(工程或销售)和职业阶段(初 级开发员或高级经理)开设特殊课程。领导力培训与开发公司 BaldoniConsultingLLC 的总裁巴尔多尼(JohnBaldoni )说，这种课程越有针对性 越好，因为它具体而实际。他说，领导力开发培训容易出现无的放矢的问题，不 能结合受训人的具体情况有针对性地进行培训。
谷歌不会在招进新管理人员的时候马上把自己的绩效评估流程告诉他们， 而 是在他们即将给下属做绩效评估的时候才提供这方面的培训。 如果一位部门经理 刚刚接手一名此前在其他地方为谷歌工作的员工，那么谷歌就会给这名经理发一 份电子邮件提醒说，新员工们普遍反映，经理把新员工介绍给办公室其他成员、 或与新员工一道了解团队的目标是很有好处的。
梅说，我们努力将学习体验变得个性化、个人化，而更加个性化、更有针对 性的建议正是这种努力的一部分。
谷歌拒绝透露其员工流失率，也不透露改革后的 GoogleEDU 对挽留员工或 提振员工士气有何影响。梅说，在我们的总体满意度评分中，我们确实看到了投 资于员工培训带来的变化。
谷歌对员工培训的重视早就被员工们看在了眼里。 一些员工说，谷歌提供的 培训课程比他们工作过的任何一家公司都要多。 2010年离开谷歌的莫罗 (JasonMorrow )说，持续教育已经融入谷歌公司的文化。
一位2007年离开谷歌的前员工回忆说，甚至在 GoogleEDU 计划于2010年 成型之前，谷歌也会给那些大有希望的年轻产品经理指派职业与管理导师， 教他 们怎样更好地为加薪而谈判，怎样提高演说技能，或怎样一一列举某位员工应该 或不应该离开谷歌创办自己公司的理由。他说这些项目大大提高了员工的忠诚 度。
梅说，我们不遗余力地招到合适的人员， 发挥出来。
薪酬
企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程， 位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性， 用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力工
具。 随着知识经济的到来，人力资 源也开始成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业 管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度， 吸引并挽留优秀员 工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。 我们希望他们把自己的全部潜能都 只有对薪酬制度进行多方面、全方 充分发挥薪酬制度的激励和约束作
充分发挥薪酬管理对员工的激励作用。
从心里学角度来看，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产
生激励作用。当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬要求。员工的薪酬需求是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬的需求。
1?建立在公平基础上的薪酬提高
企业内部员工对于薪酬差别的关注要远远高于薪酬水平，所以有效的薪酬机制要建立于公平的基础之上。如果员工感觉薪酬分配不公平就会产生怠慢情绪，只有保证公平才能保证工作质量。
2?薪酬与绩效挂钩
具有激励性质的薪酬与必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可把公司的利益与员工的利益相统一，员工在为自己的利益而奋斗的同时也给公司创造了价值，以达到“互利共赢”的效果。
3.合理的薪酬层次
发差对比可使员工产生更持久的良性竞争意识。合理的薪酬差距能够鼓励后进勉励先进，但合理的薪酬差距也必须建立在公平的基础上。
4.平衡好薪酬结构
无论企业采取何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。在薪酬战略里，薪酬构成方式占很重要的位置。人力资源管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬和可变薪酬的比例。
5.激励性质的员工福利的设置
福利是员工报酬的一种补充形式，恰当的福利制度同样可以具有激励效果。不同的员工对于福利的需求也是不同的，因此需要有弹性的福利制度。所谓的弹性福利就是允许员工自己选择，把个人需要与福利相结合。
除了丰厚的薪酬和加薪待遇之外，谷歌员工还可以享受到免费理发、洗衣以及洗车等诸多令人羡慕的福利，每年年终还能获得免费的最新款智能手机一部。
在产假方面谷歌也非常慷慨，女性员工可以享受18周的假期，男性员工可以享
受12周的假期，而且这些还是在国家规定的法定产假之外。公司内的育婴指导课程每个月都会开，教给那些年轻的父母如何更好的育婴，除了发放各种谷歌专供的按摩优惠券和体验券外，还会给每个父母发放500美元的“婴儿抚养金”，
而且产假期间依旧可以享受股权授予。
注重员工奖励
从激励效果的角度来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱。但是注重团队的奖励往往能够促使团队成员之间的合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡现象。团队奖励还有助于对新员工进行有效地在岗培训，因为采用团队薪酬制度之后，老员工认识到帮助新员工尽可能快地提高技能对自己是有利的。如果新员工能够尽快提高工作技能，那么整个团队的工作业绩就会提高，每位成员的报酬也就相应地提高。
适当的给予员工“隐性薪酬”
在薪酬激励中，“隐性薪酬”也起到重大作用，比如知识型人员对工作环境的要求较高，包括优越的自然环境，个性化的工作场所和配套良好的通讯、办公设备等。
谷歌公司在洛杉矶、威尼斯海滩附近租了三座新的办公大楼，占地面积超过10万平方英尺，就是试图用舒适的环境吸引新员工，防止老员工跳槽。谷歌请名人来公司开讲座并不是稀有的事，而是常态，从奥巴马到麦凯恩，谷歌总部成为了总统候选人们必来的地方之一。而从亚瑟小子到高级编剧人蒂娜?菲(TinaFey),从《纽约客》的写手简？梅尔到LadyGaga,从说唱乐手到小提琴家，统统走进了谷歌，让员工们进行“亲密接触”。谷歌公司设有隔音太空舱，如果工作累了，可在这个太空舱好好休息一会儿，该娱乐设施不但可隔音，而且能阻挡任何光线进入，而且在很多办公区域，很容易找到台球、视频游戏等娱乐设施。并且会提供专业的按摩，让你消除工作的疲惫。
结论
1、G oogle是一个由创新人才组成的公司。
2、G oogle采取的是一种小团队管理方式。小团队的方式利于提高工作效率。
3、在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。
4、G oogle小团队管理方式主要有三个好处：一是增加尝试的可能性，不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。二是能够给员工更多的主人翁责任感，改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让员工觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。三是能够降低团队内部协调的成
本。