中国传统文化和企业管理

中国传统文化和企业管理

从小时候开始，我们就在语文和思想政治课等场合学习古代中国的思想家们推崇的思想和理念。不论是琅琅上口的《论语》，还是议论性、理性思维为主的《道德经》，抑或是故事性极强的《史记》，尽管是文言文，我们仍然能通过古人鲜活的描述身临其境地感受到他们的道，他们的义。这些思想经历时间的洗涤和历史的冲刷后变得愈发的熠熠发光，构成了我们价值观和世界观的基础，也深深影响了现代社会。

常言道“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，在古人留下的浩瀚书海中穿行，我们最终只是抱着书本，死守知识的“小学究”。学习这些知识最重要的目的，还是要将其真正吸收为自己人格中的一部分，在生活中运用这些方法、知识，解决实际问题。尤其在学习这门课程之后，我更加深刻地认识到如今的市场经济条件下，社会强调的是经济性和效率性。人们大多为了名利追逐，一心埋头赚钱，创造大量的物质财富，殊不知中国传统文化中的瑰宝逐渐被我们忽视。我们需要重拾这些思想，同时在学习的过程中真正理解，接受并消化，使其成为引导自己的明灯。作为市场经济条件下最常见的主体---企业管理者，同样需要在不断学习传统文化的过程中形成良好的自身修养。

《论语·子罕》中写到“子绝四---毋意，毋必，毋固，毋我”，这四个“毋”简明扼要地指出了作为君子的行为规范和准则，强调在为人处世的时候不主观臆测，不绝对肯定，不固执己见，不唯我独是。

毋意强调应坚决摒弃想当然的做法，努力防止心智模式钝化，警惕隧道视野，避免情绪诱导。人们受教育背景和成长环境等因素影响，形成的一整套既定的思维习惯，当然这种方法在大部分情况都比较实用，可以提高我们决策效率。但是事物并不是一成不变的，绝不能简单地将之前的经历经验和思维方式类比。当宏观政策和微观情景发生变化时，使用经验主义的人会形成隧道视野，围困在自己的狭小空间里不能自拔，无法正确地找到解决问题的方法。在变幻莫测的市场环境下，企业管理者更应该在及时总结经验的同时，随时更新自己的知识储备，思考自身条件和未来要走的道路，时时抵御市场风险。同时在对待员工的“刻板效应“时，可以实行轮岗制，以某个恰当的时间作为周期，让员工轮流担任不同的职位，时时有新鲜的体验和心得，防止员工在缺乏思考的情况下就作出选择。

毋必追求的一种不绝对肯定的态度，始终保持着豁达、宽容和开放的心态，包括对自己和他人两个方面。对于他人“毋必”，是指薄责于人，不必过分苛责他人。企业管理者在面对员工的错误，如果绝对地将责任归结到一个人身上，一味严厉地追究其责任，整个企业就会人心涣散，员工也会精神面貌不佳，缺乏继续工作，发挥主观能动性的热情。不如宽以待人，给下属一次将功补过的机会。这样，不仅可以弥补因之前的失误造成的损失，从长远的角度看，我们将会收获到一位拥有感恩之情的忠诚员工。当然，这份宽宏豁达也需要把握尺度，过分的宽容忍让也不利于员工的成长，更将危害到公司的整体发展。对于自己“毋必”，是指面对挫折和困难选择时的乐观心态和自我调节能力。几乎所有的成功者都走过一条布满荆棘和危险的道路。有曲折、绕弯路的艰辛历程才会让人收获丰富的经验，体味到成功的来之不易，从而更加珍惜现在所得，拥有继续前进的资本和自信。在面对失败的时候，不会一味地抱怨、气馁、否定自己，而是能够冷静仔细地分析存在的问题，调整自己的心态面对更多挑战。

毋固有两层含义，用变化的观点看待万事万物；打破自我封闭，多渠道提取他人意见。事物是不断发展变化的，先哲们已经在两千多年前就提出了这个唯物主义的重要观点，提醒我们不要固步自封，固执己见，敢于打破常规和定性思维。当然“毋固”并不是让我们满天瞎想，这必须建立在我们拥有足够的知识涵养以及认清了事物发展的规律，从而能够找到解决问题的有效途径，而不拘泥于传统固有的范式。作为掌管整个公司的管理者更应该注意到，由于权力的集中和下级习惯性的顺从态度，极易形成独断专行的决策方式，不给下属表达看

法的机会。长此以往，管理者会形成自我封闭的无形之墙，听不到他人的意见，或者说听到的意见全是阿谀奉承的无用之词。这不利于管理者水平的提高和企业的健康发展。我们需要的是可以敞开心扉的管理者，集思广益，用开放的观点对待下属的意见，企业会因此充满活力和朝气，同时也有利于公司内部公平民主制度的建设。

毋我提出要摒弃狭隘的以自我为中心的立场，站在其他利益相关者的角度开展换位思考。常言道“人不为己，天诛地灭”，这句话在一定程度上展现了人们与生俱来的自我观念，为自己的利益奋斗当然无可厚非，但绝对的自我主义一定是不被认可的。尤其是作为一个企业的管理者，要治理庞大的员工团队，必须将整个集体，即整个企业的利益放在首位。加强与企业员工的沟通交流，增加理解和信任感。长此以往，集体上下会形成团结一致的共同愿景和齐头共进的和谐气氛，《老子》中提到“圣人无常心，以百姓心为心”，也就是这个道理。不仅是对待员工，在市场竞争条件下，用换位思考的方面应对危机也显得相当重要。如果单方面从自身角度考虑问题，而忽视对于竞争对手的考察，往往会受到竞争对手的致命反击。只有在了解自身条件的同时充分理解对手所想，才能做到知己知彼，百战不殆。

第二部分：

华为创始人任正非在年近四十的时候创立了华为公司，之前困苦的生活造就了他丰富的人生经历。社会环境的动荡不安和摇摇欲坠的贫穷家庭使得刚刚成年的他就背负起了生活的重担，他一直选择乐观向上的态度面对，以坚韧不拔的身姿与命运顽强地搏击。在经历了无数挫折打击之后，总算是将一个大型的通讯电子公司华为营运地有声有色。然而02年IT泡沫的破灭，华为内外矛盾激化，任正非的身体状况也日益恶化，在03年前后进行两个癌症手术。他承受着社会舆论，公司内部和自身健康的三重考验。最终他顺利地渡过难关，不仅仅是因为他有一个忠心耿耿的合作团队，更因为他自身强大的意志力，因为“毋固”的人生信条教会了他在茫茫黑暗中依旧不迷失方向，乐观的生活工作态度使他点燃自己的心，照亮了前进的路程。

另外在04年，华为公司请来美国顾问公司帮助设计公司组织结构时，提出要建立EMT （Executive Management Team）的建议。令人意想不到的是，任正非不愿做EMT的主席，而是开启了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许正是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。在一段时间里每位轮值者担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们的工作能力，使他们在工作的时候多放入自己的思考，避免出现狭管视觉。

他在创建公司初期就着手设计了员工持股制度，通过利益分享团结员工。尽管那时他还不懂在西方已经发展成熟的期权制度，他仅凭自己过去的人生挫折，深深感悟到一个人力量的微不足道，只有将大家的力量汇合在一起，心在一处，劲儿才能往一处使。在企业进入成长期积极与员工分享经营成果，而不是有了一小点成就就欣喜若狂，守住眼前的利益不放。与员工分担责任，分享利益的制度能够高效地调动员工的生产积极性，让他们感觉归属感、存在感，真正将自己当作华为的主人，将企业的整体利益放在首位，真心实意地为它服务。他曾说“人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭”，并在房地产市场和股票市场炒得无比火热的时候依然坚守在电信服务行业。这使我不得不感叹任正非“毋我”的宽容精神和敏锐的洞察力，可以彻底抛弃一人独大的思想作风和人类贪婪的本性，坚定地将公司每一名员工纳入自己理想中的一部分中去，并在物欲横流的商海保持着初心。

最后我想谈谈华为企业文化建设的问题。在97年前后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。于是任正非请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。这是人大教授的厉害之处，能够迅速统一了大家的认识。但是更为重要的是，任正非作为企业管理者充分地认识到群众意见的珍贵，并能够放手让这些不同意见、主义沟通交流、讨论碰撞，最后乃至融合。自此之后，企业内部开始形成了所谓的华为企业文化，任正非对此的评价是“不管这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”这说明了管理者高水平的自我修养，能够摒弃固执的想法，广泛听取员工的想法。更为智慧的是将这些参差不齐的“奇思妙想”用专业理论知识进行统一和包装，形成统领整个企业的文化，这比管理者以权力独大者的姿态将自己顽固的想法强行输入员工思想中要有效得多。