中国地勘单位海外资源并购投资流程再造_专业性与统一性的平衡

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2011年12月中国地勘单位海外资源并购投资流程再造

——专业性与统一性的平衡

文/杨洋 刘珍

摘 要：“走出去”开发海外资源是我国地勘单位实现可持续发展的必然选择。海外资源开发具有投资规模大、风险高、

回收周期长等特点，其前期的投资工作尤为关键。本文在分析地勘单位现有决策体系不足的基础上，对海外资源并购投资流程进行再造，明确了各环节工作内容和分工，建立了相应的组织保障，完善了配套的激励机制和沟通机制，确保了专业性与统一性的平衡。最后以江苏省有色金属华东地质勘查局为案例对其海外资源并购投资流程进行再造。

关键词：流程再造；海外资源开发；投资

中图分类号：F426.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0344-02学术探讨

一、中国地勘单位海外资源并购投资工作体系现状分析

矿产资源是人类文明进步、经济社会发展和科学技术革命的物质基础，我国矿产资源虽然总量丰富，但人均占有率低，而且在我国经济发展中起支柱作用的矿产资源储量少、矿产资源消耗的增长速度远远大于经济增长的速度等一系列问题，已经成为制约我国经济发展的重要因素。随着经济全球化的不断推进，资源在全球内重新配置，地勘单位参与海外资源开发既是保护国家资源安全的重要举措，也是实现自身可持续发展的必然选择。矿业投资具有高风险性和长周期性的特点，而海外矿业资源开发由于国度的不同，投资环境的较大差异，更加大了投资的风险，因此投资尤其是投资决策成为决定我国地勘单位海外资源开发成败的关键因素。目前我国地勘单位市场化运营时间短，企业化管理经验不足，海外资源并购投资工作既是目前地勘单位经营中热点也是难点。由于地勘单位管理水平和海外资源开发的力度不同，其投资工作体系也差异较大，存在的主要问题如下：

（一）部分地勘单位走出去起步晚，尚未建立海外资源并购投资工作体系，工作随意性大。我国在“走出去”战略的时间表落后于世界发达国家很多，一些地勘单位在海外资源开发方面还处于起步、摸索阶段，尚未在组织内部建立起一套成形的海外开发投资工作体系。在进行海外资源开发投资工作时，虽然也会开展如尽职调查等一些专业性工作，但工作的计划性和逻辑性不强，且决策者的市场直觉是投资决策的重要依据。通过该过程进行的投资，虽然也有成功的案例，但投机色彩较重，而且由于前期未对投资目标的后续发展给予明确的定位和系统的规划，在后期的经营管理中也暴露出较多的问题。

（二）以各职能部门为单位的工作方式，存在工作效率低、工作统一性不强的问题。尽管如此，我国也有一些地勘单位在海外资源开发方面已完成起步进入快速发展甚至成熟阶段，建立了一套自身的海外投资工作体系。该体系已确定了主要工作程序，明确了各环节的工作内容、分工和职责，能够为投资决策提供技术、法律、商业等方面的支持，为海外资源开发起到一定的积极促进作用。但是各环节工作散落在不同的部门，尽管这种工作方式可以借助整个部门的力量提高工作的专业性程度，但信息共享程度不高，各项工作的统一性和协同性不足，运转效率低下。此外，这种以部门为单位的工作方式，容易产生部门本位主义，各部门之间工作协调成本高，工作导向的统一性较差。

海外矿业投资的涉及因素多，投资工作过程要涵盖多方面的专业性工作，而目前这种多专业的综合性人才非常稀缺，因此需要由来自不同部门的专业人才来完成，而以工作流为基础，进行流程再造是有效解决这一问题的重要途径。

二、地勘单位海外资源并购投资流程再造

地勘单位的海外资源并购投资工作自确定企业投资规划开始到完成交易交割结束。地勘单位投资涵盖多方面的专业性工作，而各项专业工作都是决策的重要参考依据，因此对专业性要求较高。该项工作由来自不同部门的专业人才协作完成，又对各项工作的协调性和统一性提出了较高的要求，因此，我国地勘单位海外投资流程再造要兼顾专业性和统一性。

（一）地勘单位海外资源并购投资流程再造。海外资源开发投资工作是一个由粗至细的复杂流程，由投资工作团队中各小组承担相应的专业性工作，投资工作流程重新构建具体如下：

1、初步投资意向的选择。投资工作团队中的情报组要根据以组织上层发展战略为基础制定的海外资源开发规划的要求，进行信息搜集，按照已设定的指标集进行初步筛选识别潜在的投资机会，对筛选出的潜在投资目标进行排序，并选出下一步进行系统、详细分析的重点项目。

2、项目的系统分析。情报组在完成初步投资意向的选择后，投资工作团队应对重点项目进行进一步的分析。这阶段的工作主要包括以下内容：

（1）技术评价。经排序后确定的重点项目，由技术组对该项目的资源情况和技术上的可行性进行评价，必要时可进行现场实地考察。考虑到资源品位、技术可行性和开发成本在投资决策中的重要地位，因此按照技术先行的原则，首先对潜在投资项目进行技术评价。

（2）经济评价。对技术评价得出正面结论的项目，结合技术评价结果，由研究组从经济方面开展可行性论证，综合论证该项目在经济、技术、开发（生产）、法律等因素的利弊，估计项目成功率大小、经济效益和社会效益，对项目投资工作是否推进给出建议。

（3）尽职调查和风险评估。对于技术初评和经济初评均得出正面结论并决定继续投资的项目，主要从财务、税务和法律等方面开展尽职调查，详尽核实有关并购标的资料的真实性、准确性和完整性，降低并购风险。

（4）投资方案。结合前期技术、经济评价和尽职调查的研究结果，由方案组设计投资方案，从并购方式、并购价格、支付方式、资金来源、投资收益估计等方面制定多套备选方案（如需），并对方案进行比选、排序作为谈判的依据。

3、交易谈判。在对投资方案进行比选排序后，由团队负责人牵头，各小组负责人共同参加与标的方的交易谈判，力求寻找满足各方需求的最佳解决途径，并根据达成双方达成的一致意见签订协议。

4、境内外报批及股东交流。在签署正式协议后，由法律组按照国内相关要求和投资目标国的相关规定进行境内外报批工

2011年12月学术探讨

作。此外，为了投资工作的顺利开展，由投资决策委员会指派人员与投资目标所在企业的股东进行友好交流，争取股东的支持。

5、交割。交易各方按照协议的规定，办理资产的移交，对债权债务进行清理核实，同时按当地法律规定办理相关产权变更手续。

上述流程是地勘单位进行海外资源开发投资工作的一般流程，在实际应用中可以根据各单位及项目的具体情况进行适当的调整。

（二）流程配套体系的构建。上述工作流程的构建，明确了投资工作各阶段的工作目的、内容和分工，通过分工协作在一定程度上确保了流程的专业性，而要确保流程运转的效率，提高流程工作成果的专业性和统一性，还需要建立相应的工作机制。

1、组织体系的构建。考虑到地勘单位目前的现状以及投资工作的需要，通过需要成立“投资工作团队”来完成项目的投资工作，由单位主要领导作为投资工作团队的最终决策者，各专业工作小组（如情报组、法律组、技术组等）进行投资分析，为最终决策者提供决策依据。此外，任命一名高管作为项目工作的总协调人，负责从各职能部门抽调专业人才来组建团队，督促小组成员相互沟通，确保工作的统一性。

2、绩效考核与激励机制的建立。绩效考核既要包括对团队和个人的工作专业性工作业绩的考核，又要兼顾团队协作和统一性的。同时，加强绩效考核结果的反馈与沟通，为员工提高个人专业素养和团队协作提供指导。激励机制既要包括对投资工作团队整体绩效的激励，又要包括对团队成员个人的激励。此外，激励方式应多样化，可采用物质激励，也可采用非物质激励，除了短期激励，也可考虑长期激励方式。

3、沟通机制完善。沟通是管理的核心内容和实质，沟通的实现有赖于良好的机制，一方面是通过正式的沟通渠道，如工作中的定期会议、汇报、请示；一方面是通过非正式的沟通渠道，如电邮等。另外，为投资工作建立信息化系统，为信息共享、命令下达、工作分工和进度跟进等提供了新的平台，为提高沟通效率、促进信息共享，提高流程工作的统一性给予了重要的支持。

三、案例分析

（一）江苏省有色金属华东地质勘查局海外资源开发投资工作体系简介。江苏省有色金属华东地质勘查局（以下简称ECE）是一家成立于1955年的省属地勘单位。自金融危机发生以来，ECE抓住时机快速展开海外资源拓展，两年内先后发起了五次海外并购，其中ARU和GBE成功完成交易，在业内形成了一定的影响。而随着ECE海外资源开发的发展，ECE海外投资工作体系也日渐成熟，成立了境外投资管理部。目前，ECE的境外投资工作由境外投资管理部牵头，组织各相关部门或下属单位共同参与，但由于该项工作所涉部门、单位较多，海外投资管理平台尚未建立起来，沟通渠道曲折，协调成本多，工作的统一性不强，且工作职责不明确，工作的质量无法得到保证。此外，职责权限划分不明，事无巨细均需主要领导审批，加重了主要领导的工作负担，降低了流程运转的效率。因此，为了提高海外资源开发投资的工作效率，保障战略目标的顺利实现，ECE对海外矿产资源并购投资流程进行了再造，并完善了相应的配套体系。

（二）ECE海外资源开发投资流程再造。ECE海外资源开发投资流程共分为十四个环节：一是制定《海外资源开发投资中长期规划和年度计划》，作为海外资源开发投资的重要指导；二是由情报组以《海外资源开发投资年度计划》为基础收集符合投资计划的项目信息并录入《海外资源开发项目信息库》（以下简称“《项目库》”）；三是根据系统设置的关键指标，由系统自动对《项目库》中的项目信息进行筛选并自动生成《海外资源开发项目目标库》（以下简称“《目标库》”）；四是由综合组将《目标库》中确定的拟投资项目报分管领导批准；五是经分管领导批准的项目，由综合组委托技术组开展技术初评；六是对技术初评得出正面结论的海外项目，经综合组报分管领导同意后，由综合组委托研究组开展经济初评；七是技术初评和经济初评均得出正面结论的海外项目，由综合组报主要领导批准；八是经主要领导批准后，由综合组制定工作费用预算，并委托方案组制定《投资方案设计》；九是由投资决策委员会指定人员就合作意向与标的方进行洽谈，将协商达成的一致意见ECE主要领导同意后，签订意向书；十是在签订意向书后，分别从技术、财务和税务、法律等方面委托外部机构开展相应的尽职调查工作；十一是在尽调工作完成后，由综合组委托研究组对海外投资项目进行可行性研究；十二是经投资控股公司董事会批准后，由综合组制定详细的项目投资实施计划，为后续工作的开展提供指导；十三是签订协议、落实资金、境内外报批、组建投资主体和路演，这几项工作可以同时开展，但是境外报批要在协议签订后方可进行；十四是交割。由董事会委派人员在协议规定的时间内与被收购方完成正式交割。

（三）ECE海外资源开发投资流程再造配套体系构建。为了确保流程运转的效率，提高各环节工作的专业性与统一性，ECE 根据该流程完善了相应的激励机制与沟通机制。

1、ECE海外资源开发投资工作配套的组织体系。成立投资决策委员会，作为ECE海外资源开发投资的领导机构负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议；委员会下设情报组、技术组、研究组、方案组、财务组、法律组、翻译组和综合组八个工作小组，由投资决策委员会从相应部门或下属单位抽调组成，形成矩阵型的组织结构，工作小组是项目投资运作各环节工作推进的主体。

2、ECE海外资源开发投资工作配套的激励机制。将该项工作纳入团队成员的绩效考核，对团队成员的绩效考核除关注个人绩效外，还关注工作小组绩效、团队绩效、流程效率和团队协作性统一性的考核，但各类人员考核的重点不同；对工作小组一般人员偏重个人绩效；各小组负责人的考核重点关注小组绩效与团队协作的考核；对团队负责人则重点关注团队绩效与团队协作的考核。

3、ECE海外资源开发投资工作配套的沟通机制。综合组负责海外项目投资的总协调，根据工作需要在工作组间进行资源调配和任务分配，负责各项工作成果的统管扎口与流转，以促进流程各环节工作的连续性和统一性。除通过定期会议、命令下达、请示等组织的正式沟通渠道进行信息沟通外，ECE正在搭建海外投资工作信息系统，为了将通过该系统实现信息的发布、工作成果的流转，为团队内部提供了新的沟通平台。此外流程的设定，明确各项审批工作的权限划分，在一定程度上减轻了主要领导的工作负担，提高了工作效率。

作者单位：有色金属华东地质勘查局资源经济与产业化研究中心

参考文献：

[1]孟庆丰.我国矿企海外矿业项目投资决策研究[D].北京:中国地质大学资源产业经济专业,2011.

[2]李光祥.企业内部团队间协同机制影响因素及其对策分析[J].企业活力.2008,01.

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