塑造优秀管理者综合素质与能力提升

塑造优秀管理者综合素质与能力提升—听课笔记

一、塑造优秀管理者

1.定义

1）管理定义：管理就是计划、实施、监控、评价的过程。特点是讲究科学性，理性，这是属于法治。

2）领导力定义：就是带领下属达到既定工作目标的能力。特点是理性加感性，这是属于人治。

2.企业赢利公式：收益=收入-支出

因此可以看出，增大收益的两个办法是开源（增大收入）和节流（减少支出）。人工成本属于节流的范畴，但不可一味压缩，否则就无法创造，不会有团队凝聚力。正确的方法应该是通过小幅加速度的支出，来带动更大加速度的开源，这才是增大收益的根本。

3.什么是企业的核心竞争力？

必须具备四个特点：学不来（无法复制）、带不走（无法流动）、偷不去（门槛很高）、拆不开（是几个方面的整合，缺一不可）。

从这四点来看，人力资源是企业的核心竞争力，是完全站不住脚的。因此，建立企业核心竞争力，必须打掉自己企业人才的不可替代性。铁打的营盘流水的兵，人才的流动是常态，所以企业需要建立标准化的制定、流程、体系、机制。这才是法制管理。人才不可复制，规矩可以复制，无数次的复制成就了企业，才能支持企业持续经营下去。

4.作为企业的中层必须“悟”到三点：

①从岗位角色上看，中层代表的企业利益。②个人和团队的业绩是中层唯一的目标。③建立企业“铁打的营盘”，即机制和流程。

5.企业战略分解的模型：

6.经理人的角色分析：

1）规划者：最重要的职责是确定改进部门的工作流程

2）运营者：最重要的职责是制定修正部门目标，并通过工作计划及检查控制进行绩效考核

3）沟通者：什么是沟通？将想法转化为对方的行为，才是沟通，带有极强的目的。否则不是沟通。

4）团队领袖：提高情商是必须的条件

5）教练员、团队骨干：最重要的职责是人员管理和解决困难及决策的技巧。

7.管理人员提升与发展的三个方面：管理自己、带好下属（管人）、做出来绩（管理事）。

二、时间管理

1.什么是时间管理：

所谓时间管理，就是自我管理，改变习惯，使自己更富绩效，更有效能。把事情很快地做完叫效率；把事情很快又很对地做完，叫效能。推荐“高效能人士的七个习惯”中的一个习惯：“要事第一”。

2.时间管理的理论发展阶段：

第一阶段理论：节约时间，不要浪费

第二阶段理论：利用人的生周期，每天早中晚几个不同时段，根据人的不同生理特点，分配不同性质的工作内容，由求高效。

第三阶段理论：效率加效能。时间保值：必要的行业，比如吃饭、睡觉，这是无法省略的事情，必须占用时间。时间增值：将几个事情同时做，比如体育锻炼与保健，教育与客户关系等。

第四阶段理论：将事情区分对待，确定轻重缓急。时间优先矩阵如下图所示：

3.时间管理方面的几个习惯需要明确：

1）找出隐藏时间：减少无谓的时间流费

2）克服拖延的习惯：人是有惰性的，这是必然。除了M3里的事情外，其它做起来都不太愉快。

3）克服事必亲躬的习惯：本人能干，但需要带出人来。

4）克服有求必应：要学会说“不”，否则M2的时间会被牺牲掉，可以适当的拒绝。

三、绩效管理

1.RAC MODE：

结果/目标（Results）→行动（Actives）包括职责和重点工作→职能（Competence）

2.目标管理（MBO）：

强调过程监控，跟踪。“用人不疑，疑人不用”不完全正确，这与信任不矛盾，放权不等于放羊。从心理学上讲，目标是有魔力的。

3.目标管理四步骤：

1）我是谁：竞争优势分析（SWOT）；

2）我在哪：目前起点、现状；

3）我要去哪：目标、远景；设定具有挑战性的目标

4）我怎么去：方法、过程。先确定规则，培养优良的“工作习惯”。

4.目标管理核心过程：

公司战略→战略举措（年度目标）→指标（部门年度目标）→指标的目标值（员工年度工作目标），确定工作重点→行动举措（定性、定量分析）对每一条岗位工作、每一项重点工作进行定量分析，确定考核指标（比如数量、质量、成本、时间、安全性）、定性分析→考核，必须与奖励和前途相结合，否则无效。

5.工作目标的必备因素：

具体（Specific）、可考量（Measurable）、挑战性的业绩（Aggressive/ achievement /arbitration）、为结果承担责任（Realistic/ Results）、完成的时限（Time board）

注：挑战性的目标：只有在强大的压力下，需要突破极限时，才会有创新出现，因此员工必须承担来自上面的压力。

6.目标设定的过程：

预先沟通→员工草拟（让员工自己思考）→正式讨论→修订存档

注：对待下属易犯的错误：凡事告诉方案，步骤。下属不思考，等待上级的指示。应该让“他”说，进行引导，提出正确问题引着“他”说出自己期待的目标，然后给予肯定。因为只有源自内心的想法，才会负责到底，进而实现目标管理。

7.目标执行的过程：监督→控制→指导→支持

注：控制阶段，需要针对工作出现的问题和疏漏进行辅导。对中层对下属的成功辅导，虽然不能提升其“价格”（收入），但能提升其“价值”（能力）

8.辅导用人六步曲：

事先充分准备，明确期值。营造建设性的氛围，使问题回归到期望线。过程中出现问题，不可调低期望值，应该给出具体的辅导行为，不可代替做。清除障碍。行动步骤。渐进型顾问。

9.关于公司/部门例会的要点：

10.管理的误区：

“鞭打快牛”/“能者多劳”：团队的生效率是最慢的那个人，不是最快的那个人所决定的。所以将最慢的那个人的能力发挥到极致，是提高团队效率的根本途径。当然，这样的前提是最慢的那个人工作态度没有问题，这时需要加大辅导的力度。如果只一味地“鞭打快牛”，那么最快的那个人的时间将被挤压，使完美的工作做得越来越一般。

四、沟通管理

1.沟通的定义：

信息发布者通过某种渠道，将信息传递给接收者，接收者进行解码后，形成自己的理解。沟通的根本目的是将想法转化为对方的行为。沟通的决定因素是“实力”。

沟通的前提是信息任，沟通误会，无处不在。沟通是交谊舞的艺术，沟通高手总能以对方的逻辑走进去，以自己的逻辑走出来。

2.沟通的准则是流程，需要沟通的问题，往往发生在流程的接口处，通过沟通，需要在此形成闭环。

3.倾听的几种境界：

1）忽视，不注意别在在说什么（常常发生在会议中）；

2）假装听

3）选择性的听

4）留意式倾听（对方的信息照单全收）

5）同理式的倾听（充分站在对方的角度），这是倾听的最高境界，也是职业经理人必备的素质。4.沟通中常见问题的特点：

5.关于推卸责任的解读：

每个人的工作都有一定的控制区，推卸责任实际是在缩小自己的直接控制区，接口区域不断被别人掌握，这样自己的工作范围会越来越小。所以应该主动地多承担，多做，会自己的发展才会有好处。

6.沟通的冰山模式：

浮于表面可以看到的部分，是沟通的内容，属于工作层面，仅沟通的占10%。沉于水下的部分，是沟通的方式，属于人际关系层面，占沟通的90%。

7.组织行为学，将人分为三类，应当根据不同类型的人，采取不同的沟通方式，以确保沟通效果。

1）视觉类（V）：习惯“看”，写景状物抒情。

2）听觉类（A）：习惯“听”

3）感觉类（K）：习惯“体会”

8.驾驭语言的四个内容：观点明确、逻辑通畅、数据准确、故事生动。

9.心理学将人分为两类：

1）理性的人：脑门宽，头发干净利落，讲话有条理、层次感强，提前准备好所有事项。对待这类人沟通，需要数据，事实，分析，步骤。

2）感性的人：头发长、留海、其它特征与理性的人相反。对待这类人沟通需要概括，描述，结论。

10.沟通的步骤如下图：

五、建立高效的团队

1.团队的定义：

两个或两个以上的人组成，合作共事，来达到共同的目标并为结果负责。人加任务（目标）。构成团队，只有人没有目标的团队是没有凝聚力的。共同的价值观是核心和根本。价值观决定行为，行为重复养成习惯，习惯形成最终的结果。因此，需要建立团队共同的价值观，以驱使员工共同的行为。

2.高效团队的标志：高效率、高士气、高满意度。员工的满意度越高，团队的生产效率越高。

3.高效团队的前提：目标明确，流程清晰，足够的知识技巧。

4.DISC理论，将人分为四种：

主导型，影响型，稳健型，认真型。领导在很大程度上是天生的，后天的影响相对很少。

5.团队变革的管理过程：

热情高涨→碰到变化，人的第一反应是抵触→尝试改变→改变后收到意外之喜，效果不错→理解并接受变革，开始固化。

6.解决问题的步骤：

1）明确问题（Define）

2）问题的现状(Measure)

3）分析 (Analyze)

4）可能的解决方案 (Improve)

5）跟控 (Check and control)

7.一个人成熟的两个坐标

8.团队的发展阶段：

1）成立期：靠领导的权威，高士气，低效率

2）动荡期：撼动了领导的权威，这时强烈感觉到需要制定规则，低士气，低效率。

3）磨合期：制定规则，士气和效率提高中

4）高产期：士气、效率达到最佳状态，产出最高。

5）结果：二次创业/衰败

六、激励

1.管理理论发展曲线

泰勒提出的法治→马克思剩余价值理论→X理论/Y理论→两大需求理论（McCelland/ Alderfer）→马斯洛需求理论→双因子理论→期望值理论

1）X/Y理论：

X理论：假设人之初性本恶，贪，懒（这是法治理论的延续，一定要完善的制度规章，来设定底限）。

Y理论：假设人之初性本善，积极向上，进取。

2）需求理论：

Alderfer需求理论：存在需要，关系需要，成长需要。

McCelland需求理论：对成功的功要，对归属的需要，对权利的需要。这是素质模型的创建者。

马斯洛需求理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现

3）双因子理论：

即保健因素和激励因素。保健因素主要包括工资、资金、岗位职责、工作条件等，满足这些是管理的基础。激励因素主要包括福利、职业发展、工作挑战性、成就感，满足这些能提高员工满意度。

4）期望值理论：

激励=期望值*必要的支持*可能性。期望值指调动主观能动性，学会培养意愿。可能性指学着去喜欢Learning to love

2.激励的定义：提供外因，调动内因。

3.成功的因素：

1）进行职业规划，通常有三步：专才→通才→管才

2）慧根，是成功的基本因素。“会跟”是成功的决定因素，这方面更多指运气，机会等。

4.激励的目的：是建立学型的组织，最终实现员工的绩效。

5.建立情感帐户：

平时对员工“存入”情感，建立信任，需要时可以“支取”付出，全力投入。否则“透支”是不可能长期维持下去的。

6.激励艺术发挥的空间特别大，激励必须有效：

1）拉：钱不是万能的：比如投入培训、前途、尊重、认可，信任，辅导等。没钱是万万不能的：比如奖励、从人性弱点上来看待，甚至“灰色收入”。激励多用奖金，少用工资。

2）推：包括批评、惩罚、调高标准，给予足够的压力，领导需要“铁腕”。

七、授权

1.定义：

授权是通过他人完成工作的艺术，其最大目的是极大的解放领导的时间，使管理者更多的精力用于跟控。如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理。

2.反对授权最大的理由：担心下属把事情办糟。担心丧失对下属的控制。专家心态。

3.授权的原则：

有效控制的原则，授权不等于放羊。责、权、利三者永远不会同期到达，是有先后顺序的：先尽责，权后置，利后到。

4.授权的核心是：监察进度，授权控制，工作验收、兑现奖罚。

5.选择授权人：

考虑下属的工作量，人的潜力是无穷的，高压下才会有创新。通过核查一个人的悟性和常性来了解授权人：

6.授权的明确沟通：这个环节最重要的是强调下属于对工作结果的责任，要求承担结果。

7.控制技巧：有效反馈：

1）从形式上可分为正式反馈和非正式反馈。

2）从内容上可以分为负面反馈及修正性回馈（对事不对人）

8.撤回授权：没有时间把任务做好，但总有时间把任务结束。听其自然，事情只会从坏变得更坏。

侯钦聪综合业务部

2011年3月13日