家乐福连锁超市的研究分析

目前，随着连锁零售业的发展进一步加快，连锁经营形式和业态将会进一步向多样化方向发展。中国消费需求在经济增长中居于主导地位，受益于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者消费理念转变等因素，预计中国零售业将保持8%-10%的平稳增长速度；到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元，零售业在国民经济中的地位和作用将大大提高。未来中国零售业发展空间巨大。连锁零售由此也正进入了一个黄金增长期。预测2010年中国连锁行业预计增长18%，未来几年仍将保持快速发展的势头，并将出现一批管理规范、效益显著的大型企业集团，整个行业将在推进社会主义和谐建设中发挥更大的作用。也因此，我就家乐福的概况进行了一个研究，研究结果如下：

一．家乐福连锁企业发展现状

家乐福连锁总部发展规模及连锁店发展分部情况:

家乐福（Carrefour），成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世

界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000

多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个

国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市

场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐

福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩

店。1999年8月30日，家乐福兼并普罗莫代

斯组成世界第二大零售集团。2004年集团税

后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过

43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编

排的全球500强企业中排名第22位。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

下面是家乐福在中国的发展状况：

1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场

1996年成功进入上海和深圳

1997年进入天津市场

1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞

2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场

2001年家乐福积极声援2008北京申奥

2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博

2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京

2004年冠军超市在中国开设第一家分店

2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店

2007年家乐福在中国新增门店19家

2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家

2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司。

2.家乐福连锁企业现属的行业、业态及发展模式

家乐福是零售业.家乐福的销售模式，则是要不断的实施着开源节流的发展计划，来促进着经济的发展进行。家乐福模式制胜有三大法宝：首先，将大卖场模式引入中国，填补了整个业态的空白，占据了行业的高端。其次，是让“低价、开心购物家乐福、一站式购物”等理念深入人心，家乐福成为当时人们购物的首选地。最后，其开创了后台赢利模式，来支撑低

价和大卖场的运营费用。正是这种特有的经营发展模式，才维持了家乐福的快速发展。

为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将后台赢利模式放大到了极致，为了维护这种模式，家乐福的主要战略举措是收取通道费用和“采购谈判的31条技巧”。通道费用是供应商给零售商的各种交易费用，家乐福的通道费用种类繁多，并且每年递增，为了使供应商“就范”，家乐福则通过采购谈判技巧给予保障。

3.家乐福连锁企业的组织结构情况分析:

家乐福连锁企业的经营特征和组织管理主要为：

注重地址的选择。家乐福开设连锁店很注重对地址

的选择，正如它品牌的含义一样，一般选择在十字

路口的位置，在中国也开设在繁华热闹的地区，源

于那里有较大的人流量直接带来的客流量，同时该

位置也是最好的信息传播手段。

商品丰富，价格低廉。在价格上相对于沃尔玛的口

号“天天低价”，家乐福更多采用的是阶段性地宣传

“超低价”产品，以此来引发广大消费者的购买欲。

同时，家乐福定期利用邮报来宣传“超低价产品”而沃尔玛则拒绝邮报。同时家乐福促销商品比较多，几乎每天都有。

供应商管理的家乐福模式。家乐福实行进场费制度，店方搞宣传，促销都要厂方共同参与，共同出力。同时，。它与供应商签订的付款条件为“月结60天数”，大大节约了家乐福的资金成本。

特别重视木土化工作，从员工、商品、购物环境等都实行木土化。家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费者不同的需求。

4.加盟家乐福的条件及加盟费的限制要求:

加盟家乐福的条件：对家乐福有充分的了解；认同家乐福品牌文化，认同家乐福经营管理模式；具有大专以上的学历；具备3年以上的经营经验；有良好的个人信誉度；有独立承担投资风险及民事责任能力；具有一定的经济能力，一般需要50-160万元；要求有120平米以上的店面或场所；能接受家乐福公司实地考查；家乐福官方会对您的家乐福加盟条件进行实力测评。加盟要求：各省诚招发展代理5-10家。市诚招发展代理3-5家。县诚招发展代理1-3家。乡镇诚招发展代理1-2家，村民委员会诚招发展代理1-7家。村民组诚招发展代理1家。

家乐福推出了中高层管理者通过培训管理来提升自我能力，但是在企业培训管理过程中，企业经常会采用固有的，老化的培训管理机制，不但不会推动企业快速发展，反而阻碍了企业前进的脚步。在企业培训管理过程中发现，大多干部都具有如下明显特征：思维系统能力极度缺乏，本位主义特别严重，凡事喜欢站在个人角度思考，很容易就把简单的问题变得很复杂，也很容易激化管理矛盾;因为缺乏系统思维，故而工作理解能力也就特别差，对部门职能不理解，对岗位责任不理解，对上司要求不理解，对下属及他人诉求也都无法理解，对基础流程更是不理解。

6.家乐福连锁企业物流管理情况

家乐福的物流供应:从进入中国市场，家乐福灵活适应的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相互结合，因地制宜经营物流。

家乐福物流运作特点:家乐福集团在过去的几十年中，发展成为以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业。家乐福的物流特点有变价快、订单频繁、拆零、退货、更换保质期。家乐福物流的实质是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是家乐福集团核心竞争力的一个重要部分。以下两图为第三方物流供应和直供模式的示意图：

家乐福的物流发展前景:

目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。

功能结构：

（1）．进销衔接：利用小型超市管理系统后，要求能够对整个经营过程进行有效监控，特别是一些自销产品的销售和总销售额的监控，能够及时地把销售情况反馈给进货部门，以便及时组织货源，满足顾客的消费需求.

（2）．库存管理：通过本系统，能够清楚地看到企业库存的产品数量、存放地点等信息，对于库存减少或增加到一定量时能及时提出警告，提醒及时增加或减少库存。能够自动统计库存情况，使得采购部门和销售部门能够根据库存信息作出决策。从而减少和避免人工统计带来的统计误差和繁重的盘点工作。

（3）．订单管理：围绕采购部门输入的订单能够通过管理信息系统一直跟踪下去，监控物流的各个过程。超市能够做到以销定购，合理分配采购资金。

（4）．采购管理：根据销售情况和超市现有库存及资金分配计划，制订出相应的采购品种数量、采购顺序等计划。

（5）．销售管理。能够根据商品销售情况及时汇总销售收入，对资金的回笼和分配做到决策人员心中有数、有的放矢。

（6）．资金管理。能够根据商品销售情况及时汇总销售收入，实现资金快捷配置。

软硬件结构：

软件：考虑到该超市目前的现状及将来销售业务上可能的很大提升空间，技术上的可升级性和功能方面，在软件系统上采用目前市面上流行的关系数据库SQL SERVER2000，前端开发工具为POWERBUILDER 8.0，硬件系统方面采用客户机-服务器结构，服务器装有关系数据库SQL SERVER2000，客户机为由POWERBUILDER 8.0 开发的管理信息系统，系统的实现在技术上是可行的。

硬件：为了提高系统的可靠性、可扩充性和可维护性，及目前成熟的组网技术，我们设计该网络为局域网模式。基于10M/100M双绞线以太网（或者10M/100M细缆以太网）的客户/服务器系统。

该局域网设计有6台PC机、4台打印机和UPS电源设备若干分别提供给采购单元、库存单元、销售单元、财务单元和经理办公室做相关工作，5个POS机提供线销售单元做前台销售，一台高配置的服务器做中心服务器，一个32口100M带宽的集线器做网络集线器和四个8口10M带宽的集线器做各单元内部网络集线器。计算机之间连接的传输介质全部用5类双绞线。

二．家乐福连锁企业发展存在的问题分析:

一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，曝露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接曝露在公众面前，产生了严重的信任危机。三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。

央视“3·15”晚会上，曝光了位于郑州花园路国贸360广场的家乐福店，这家店里柴鸡的价格是11.96元，白条鸡是6.98元。除了价格相差一倍，外观并没有太大的差异。但央视记者暗访时发现，售货员竟将从同一个包装袋内取出的三黄鸡，随意放置在柴鸡和白条鸡对应的位置充数。这样一来，原本同一处的三黄鸡，经过人为摆放，变成了柴鸡，价格也相差了一倍。家乐福事件曝光了“返包”食品的问题，那些收回的生鲜类产品被重新更换包装再次出售，且无严格检验工序。这就暴露了一个非常严重的程序漏洞，也就是如果这些食品不止是过期的问题，如果是在受到了污染以后再不经检验地重新包装出售，使人民群众的健康受到威胁，那就不是目前这个程度的问题了。相关建议：品牌不一定因德而立，但一定会因为无德而失。把同一种鸡按照两种价格出售，看起来好像特别聪明，暂时获得了超额的利润。但是这种把别人当傻瓜愚弄的行为，最终只会招来自身的羞辱，就像这次被曝光的情形一样。其实只有傻瓜才会肆意挥霍人们对自己的信任，因为这才是真正的可持续的财富。请企业珍惜自己的品牌，不要再做一些捡了芝麻丢了西瓜的事情。

三．家乐福连锁企业发展对策分析:

1.超大规模策略:大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，

从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本，另外，家乐福的经营品种规模大繁多。充分体现了：一站式购物“的理念。

2.低廉价格策略:低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐福大规模的经营战略，使

其能获得现代大商业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。

第三，家乐福的商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。最后，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌

的商品，才能时时保持低价。

3.本土化策略:本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。

4.联盟策略 :家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。

5.业态选择策略:业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处.

6.市场定位策略:“家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。“家乐福”公司在进入中国所作的分析报告中指出：中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500—3000美元之间，容易接受新产品，这是“家乐福”发展的顾客基础。

供应链金融的三种模式分析

供应链金融改变了过去银行对单一企业主体的授信模式，围绕某“1”家核心企业，从原材料采购，到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。因此，它也被称为“1+N”模式。如下图所示：供应链金融的三种模式分析供应链金融，使银行从新的视角评估中小企业的信用风险，从专注于对企业本身的风险评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。供应商核心企业分销商供应链融资模式中银行与供应链成员的关系更多销售能力较长时间账期供应该商核心企业分销商传统融资模式中银行与供应链成员的关系销售销售供应链金融使银行从新的视角评估中小企业的信用风险，从专注于对中小企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力，促进了整个供应链的持续稳定发展。应收类：应收账款融资模式分析以未到期的应收账款向金融机构办理融资的行为，称为应收账款融资，如下图所示：研究报告

应收账款融资模式这种模式，一般是处于供应链上游的债权企业融资。债权企业、债务企业(下游企业)和银行都参与其中，债务企业在整个运作中起着反担保的作用，一旦融资企业出现问题，债务企业将承担弥补银行损失的责任。另外，在商业银行同意向融资企业提供信用贷款前，商业银行仍要对该企业的风险进行评估，只是更多关注的是下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非只针对中小企业本身进行评估。(可参见P9《盘活结算资金、随需而取的“出口应收账款池”》) 应收账款融资，使得企业可以及时获得银行的短期信用贷款，不但有利于解决融资企业短期资金的需求，加快中小企业健康稳定的发展和成长，而且有利于整个供应链的持续高效运作。预付类：保兑仓融资模式分析这种模式，适用于卖方回购条件下的采购。在供应商(以下称卖方)承诺回购的前提下，融资企业(以下称买方)向银行申请贷款额度，以卖方在银行指定仓库的既定仓单为质押的，并由银行控制提货权。其基本业务流程设计如下图所示：保兑仓业务除了需要处于供应链中的上游供应商、下游制造商(融资企业)和银行参与外，还需要仓储监管方参与，主要负责对质押物品的评估和监管；保兑仓业务需要上游企业承诺回购，进而降低银行的信贷风险；融资企业通过保兑仓业务获得的是分批支付货款并分批提取货物的权利，因而不必一次性支付全额货款，有效缓解了企业短期的资金压力，实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量销售。保兑仓融资模式

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。从供应商那里为顾客争取利益沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

家乐福选址案例分析

家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

家乐福战略分析

家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度

操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。

(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

沃尔玛战略分析报告(中文版)

沃尔玛战略分析沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。一.沃尔玛公司简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境

供应链金融的交易模式详细分析附交易结构图

供应链金融的三种交易模式详细分析一般来说，中小企业的现金流缺口经常会发生在采购、经营和销售三个阶段。在采购阶段，一方面具有较强实力供应商往往会利用自身的强势地位要挟下游购买商尽快付款，供应商的商品价格波动也会给下游企业采购带来巨大资金缺口。在日常运营阶段，中小企业因为库存、销售波动等原因积压大量存货，占用大量流动资金，给企业造成资金周转困难。在销售阶段，如果面对的是具有较强实力的购货方，货款收回期较长，也给企业带来流动资金短缺的风险。与这个过程相对应，银行融资的切入点分三个阶段。即采购阶段的预付款融资，生产阶段的存货融资生产阶段存货融资，以及销售阶段的应收账款融资。供应链融资量身定做了几种业务模式以解决中小企业的现金流缺口问题。一、采购阶段的供应链融资预付账款融资模式在采购阶段，采用基于预付账款融资的供应链融资业务模式，以使“支付现金”的时点尽量向后延迟，从而减少现金流缺口;在日常运营阶段，采用基于动产质押的供应链融资业务模式，以弥补“支付现金”至“卖出存货“期间的现金流缺口;在销售阶段，采用基于应收账款融资的供应链融资业务模式，以弥补“卖出存货”与“收到现金“期间的现金流缺口。从产品分类而言，预付款融资可以理解为“未来存货的融资”。因为从风险控制的角度看，预付款融资的担保基础是预付款项下客户对供应商的提

货权，或提货权实现后通过发货、运输等环节形成的在途存货和库存存货。提货权融资的情况如担保提货(或保兑仓)，这是指客户通过银行融资向上游支付预付款，上游收妥后即出具提货单，客户再将提货单质押给银行。之后客户以分次向银行打款方式分次提货。对一些销售状况非常好的企业，库存物资往往很少，因此融资的主要需求产生于等待上游排产及货物的在途周期。这种情况下，如果买方承运，银行一般会指定中立的物流公司控制物流环节，并形成在途库存质押;如果卖方承运，则仍是提货权质押。货物到达买方后，客户可向银行申请续做在库的存货融资。这样预付款融资成为存货融资的“过桥”环节。传统流动资金贷款的贷款用途也可指定用于预付款，而且广义上，预付款融资包括了银行对客户采购活动的信用支行，如信用证得开立。但是在这两种情况下，银行一般会要求授信申请人提供不动产质押或担保以覆盖敞口。显然这与供应链融资中的预付款融资的概念不同。在供应链融资的预付款融资中，融资的担保支持恰是融资项下的贸易取得，因此对客户融资的资产支持要求被简约到了最大限度。处于供应链下游的中小企业从上游大企业处获得的货款付款期往往很短，有时还需要向上游企业预付账款。对于短期资金流转困难的中小企业来说，可以运用预付账款融资模式来对其某笔专门的预付账款进行融资，从而获得金融机构短期的信贷支持。预付账款融资模式是在上游核心企业(销货方)承诺回购的前提下，中小企业(购货方)以金融机构指定仓库的既定仓单向金融机构申请质押贷款，并由金融机构控制其提货权为条件的融资业务。

家乐福中国市场分析报告

目录摘要…………………………………………………… 一、问题的提出……………………………………… 二、家乐福概况……………………………………… 1、家乐福集团简介………………………………… 2 、家乐福店名、商标及选址…………………… 三、家乐福经营的黄金定律……………………………… 1、选址科学化………………………………………… 2、强大的商品管理机构………………………… 3、强大的电脑支持功能……………………………… 4、简洁的组织结构…………………………………… 5、完整的企业文化…………………………………… 6、强烈的防损意识…………………………………… 四、家乐福市场营销环境分析 1、宏观营销环境 2、微观营销环境五、市场竞争状况分析 1、 SWOT 分析 2、波特竞争分析六、家乐福配送体系分析

摘要 21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。

全方位揭秘大型连锁超市家乐福

全方位揭秘大型连锁超市家乐福 2007-01-24 11:20 （一）规模。1995 年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64 家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003 年的单店销量3.27 亿元，2004 年为2.6 亿元，超出沃尔玛1 倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6 大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36% 左右。（二）市场影响。据CTR 市场研究2005 年最新的调查结果显示；家乐福在全国15 个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2% ，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。（三）赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” （四）采购技巧。家乐福至少有31 家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98% 的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60% 也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31 条技巧”的文章。（五）考核类型。家乐福公司员工的考核分为考勤与考绩。考绩分为试用考核、年终考核。考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据。考勤制度员工应每天打卡以记录出勤时间。员工在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡。员工如果未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。任何员工不得代其他员工打卡，否则将被视为较重违纪行为。员工应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应立即前往人力资源部申请补办。员工因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时间表” 并由部门主管签字，回公司后应立即将“外出工作时间表”交人力资源部确认。员工应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时间开始后15 分钟内到岗者为迟到；工作时间终了前15分钟内下班者为早退；工作时间开始后或结束前15分钟到4 小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4 个小时之外到岗或下班者以旷工1 天论；员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过15 分钟，也以旷工半天论；

供应链金融运作模式研究分析

供应链金融运作模式分析

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供应链金融运作模式分析供应链金融的实践由来已久，但供应链金融这一概念的明确提出，则要追溯到2000年Timme(2000)等的定义，他们认为当供应链上的参与方与为其提供金融支持的处于供应链外部的金融服务提供者建立协作，且这种协作关系旨在于实现供应链的目标，同时考虑到物流、信息流及资金流及进程、全部资产和供应链上的参与主体时，就形成了供应链金融。供应链金融是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。它将资金流有效地整合到供应链管理中来，既为供应链各个环节的弱势企业提供新型贷款融资服务，同时又通过银行、物流企业、核心企业、中小企业的协作，构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。从供应链金融的资金来源上看，资金可以来源于供应链成员企业间由于预付、延期支付等形成的链内融资方式，也可以源于独立的第三方金融机构，即供应链外部融资，这也构成了供应链金融的两种基本形式：第一、链内融资。在供应链内部，出于成员间良好的合作关系，预付货款和延迟支付等付款方式可以在一定程度上缓解个别企业的资金短缺压力，实现资金流在供应链成员间的优化配置。这种以业务关系为纽带的资金流动，具有融资成本低、融资速度快等特点，在加强成员企业间的业务关系方面，具有重要的作用。当然，这种链内融资模式的资金调配能力和规模都有限，当上下游企业都同时面临资金缺口时，这种方式就很难达到效果。第二、链外融资。当链内融资不能满足需求时，就必须借助于链外的资金。按照有无实物质押，可以初步分为供应链外部基于物流金融业务的质押融资和基于核心企业资信水平的信用融资两个方面。基于物流金融业务的质押融资主要表现为外部金融机构通过与第三方物流企业实现物权的监管，所开展的保兑仓、融通仓等业务。而链外的信用融资方式则是从供应链整体的角度，充分利用核心企业的低融资成本、高融资效率优势，为供应链中广大的中小企业创造融资便利，也为供应链整体竞争力的提升创造基础。 1. 应收账款融资模式（应收类）——销售阶段供应链金融（1）成员关系：应收账款融资模式包括三个成员，分别是金融机构、上游供应商和下游核心

家乐福连锁超市介绍

家乐福连锁超市介绍话说51年前，二战之后的法国。各种机遇很多，尤其是零售业这一行业。马赛尔-富尼耶和路易-德福雷便伺机进入了零售行业。考虑到法国食品零售业的灿烂前景，以及法国一些大百货商店售价高昂等因素，马赛尔-富尼耶和路易-德福雷想到了一个主意：结合“自助式销售”，开设一家规模比超市还要大的超超市。 31960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫ParmelanHauteSavoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空4水到渠成——“Hypemarket（家乐福）”的诞生1963年，他们又开设了第二家商场。新开的商场商品种类更多，既有食品，也有非食品类的商品；同时，商品分类更细、选择范围更广、商场的面积更大，商场内显得更加宽敞，2500平方米的商场内设有12个收银台，商场同时还设有大面积的停车场，可以同时容纳400辆车停放5家乐福的海外扩张战略1969年，比利时成为家乐福离开敀土的首选之地。 1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。 1988年，家乐福决定迚军美国，店址选在费城郊外。 1995年中国第一家“家乐福”开张。

6家乐福的扩张策略最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式不当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。 7为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要迚行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组迚行此项工作的同时，另一个小组便不当地行政部门建立关系，幵着手选择商品供应商物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终丌变8迚入80年代，“大卖场”这种零售形式逐渐趋向成熟，成为法国最具优势的零售形式。 “家乐福”的品牌领导形成了法国零售业其丌可撼劢的地位。 9家乐福公司的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。策略对家乐福这一经营模式是非常合适的

家乐福竞争战略分析

摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法

目录一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)

一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构二、环境分析 1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律

供应链金融3.0：创新业务模式及案例分析

供应链金融3.0：创新业务模式及案例分析供应链金融的传统模式是将高信用评级企业的信用分享给上下游中小企业。而现今，供应链金融已迈入3.0时代，新时代下的新运营模式则是在产业升级和技术驱动下的基于数据的授信模式。云计算、大数据、物联网以及区块链等技术的发展和深度应用都将支持到供应链金融的进一步发展，使其可以继续提升风控能力，并降低业务成本。供应链金融领域“风口”频现目前，中国的供应链金融产业仍处在朝阳期，行业标准尚未健全，行业内的竞争者类型多样，同时还有很多潜在竞争者在场外关注，等待入场时机。产业资本和金融资本之所以涌入供应链金融领域，除去供应链金融本身有很强的资本亲和性外，政府政策的号召和支持起到了极为关键的作用。

国务院“部署进一步缓解小微企业融资难融资贵”的政策对供应链金融发展无疑又是一大利好。但是除牢牢抓住机遇之外，布局供应链金融的企业也必须以正确的方式来享受利好政策，因为国家决不允许供应链金融泡沫出现，“积极稳妥”是我国推动供应链金融发展的基本要求。供应链金融发展的进阶过程供应链金融的运作模式从肇端至今共经历经了三个阶段，现已迈入3.0时代。第一阶段是传统的银行+核心企业模式；第二阶段是通过技术手段对接供应链中的各个参与者；第三阶段则是通过互联网等技术的深度介入打造一个综合的大服务平台。

参与方增加带来市场扩容随着供应链金融模式的创新，相比于传统的“商业银行+核心企业”模式，参与方不断增加，使整个供应链金融市场随之得到扩充。首先，产业互联网化、信息化发展使数据开始成为供应链金融业务开展的核心，且数据来源更加广泛，除核心企业外，物流公司、电商平台、ERP厂商等都成为数据方；其次，融资渠道更加多元化，除商业银行之外，融资租赁公司、商业保理公司、小贷公司、担保公司以及P2P平台等都参与进来，共同拓展供应链金融的融资渠道；再次，供应链金融从围绕一个核心企业发展到一个完整的产业生态圈，市场扩容和信息化发展使企业之间的联系更加紧密，共同创造新的商机。

2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告

2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)

苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。

(整理)家乐福超市选址分析.

家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中本地采购占到了所有的百分之七十。经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计算，这是令人吃惊的。根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的

关于家乐福和沃尔玛在华经营分析

某某学校课程名称：跨国公司经营与管理任课教师：学期：班级：姓名：学号：

关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下：一、所有权优势家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米

供应链金融模式分析报告

供应链金融模式分析报告(说明：此文为WORD文档，下载后可直接使用)

从2012年以来，互联网金融、供应链金融的概念风起云涌，无论是银行、企业、还是电商都纷纷踏足这一领域，2014年成为在线供应链金融元年，供应链金融平台公司在这一年也呈现出快速发展的势头。根据前瞻网数据显示，我国供应链金融市场规模目前已经超过10万亿，预计到2020年可达近20万亿，存量市场空间够大。目前，国外供应链金融模式已比较成熟，主要有核心企业主导、银行主导和物流商主导三种模式。而我国由于供应链金融刚刚兴起，大小平台公司爆发式增长，供应链金融模式还未实现标准化和规模化，伴随着国内互联网金融的发展，供应链金融嫁接互联网基因后衍生出以下几种模式：一、以银行主导模式传统银行的短板是缺乏真实的交易数据，但银行独有的优势是与大型企业具有紧密的合作关系，而大型企业多为供应链金融中最核心的一环，众多小微企业的融资需求都是围绕其展开的。因此，传统商业银行在转型的过程中推出了在线供应链产品，通过其优势地位，采取技术手段，围绕核心企业将物流商、供应商、经销商连接起来，对小微企业提供资金支持。银行模式中，比较典型的是平安银行推出的供应链金融平台--橙e网。橙e网橙e网2014年7月上线，主要推行“全产业链”的创新模式，其底层软件免费向中小企业、物流伙伴、第三方信息平台、社会公共机构开放，通过与物流、会计审计、法律、商务代理等生产性服务机

构合作，同时与商务相关的政府公共服务建立接口，来打造中小企业经营活动所需的商务服务生态圈。通过平台，中小企业可实现在线交易，如达成订单、运输仓储、收款核销、金融服务等功能。平安银行迅速积累大量的交易数据，以弥补银行的数据短板。而平安银行的真正目的是随着数据的持续积累，建立一套独有的中小微企业信用评价体系，在此基础上衍生出融资需求。橙e网目前推出多项供应链金融业务，包括与海尔集团下属日日顺B2B平台共同推出的“采购自由贷”；与大型超市服务平台合力中税推出的“商超供应贷”；与上海电子口岸的东方支付平台推出的“货代运费贷”；与行业垂直类电商惠海国际推出的“赊销池融资”；与跨境供应链服务平台一达通推出的“在线贷贷平安”等项目，确定了“电子商务+互联网金融”的发展模式。二、以核心企业主导模式核心企业凭借多年来在产业链上下游的资源积累，对拟融资企业的业务模式、潜在风险、还款实力、品牌信誉等情况具有深刻的理解，通过参股或收购互联网金融企业的方式布局供应链金融，具有得天独厚的产业资源优势。核心企业主导模式中最有代表性的是海尔集团供应链网络金融平台。海尔供应链网络金融平台 2014年9月1日，海尔集团下属供应链网络金融平台正式上线。

全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)

全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广