关于提高企业执行力的思考
关于提高企业执行力的思考
执行力在各大公司都被看的很重，执行力已经成为企业越来越关注的一个话题。但随着近年来理论和实践的拓展，很多企业发现在管理过程中还是问题不断，其中最主要问题是企业的执行力出现问题，影响到企业的生存和发展。
标签：提高企业执行力
1企业执行力存在的主要问题
1.1管理制度朝夕更改，缺少针对性和可行性领导层出台管理制度时不严谨，没有认真的论证就仓促出台，致使制度朝夕更改，让员工们无所适从，管理者一样只能借助下达指示来推行新的制度，最后导致合理的制度规定出台时也得不到有效的执行。另外经常有一些企业企图通过制定各种规章制度来约束员工的行为，或者通过各种考核来达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者加大了束缚，也进一步正加了执行者的逆反心理，最后可能导致员工消极应付，使企业的规定了指示变成了一种形式。所以企业在设定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工的更好的工作，是提供方便而不是约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用有针对性。
1.2执行流程过于繁琐，不合理有研究表示，处理一个文件只需要七分钟，但是耽搁在中间环节的时间却能多达4天。不要妄想顾客会理解企业内部的繁琐的程序，他们只关心从打电话投诉道具体执行要多长时间。缩短非必要的审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
1.3工作中缺少科学的监督考核机制在这方面，一般的企业都是有两种情况：一是们有人监督，二是监督的方法不对。前者只要做了，做得好与坏每人关，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候设人负责。后者是监督或考核的机制不合理。
1.4管理者对执行没有常抓不懈大的方面是政策的执行不能始终如意地坚持，办事虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导没做好表率作用等等，所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。企业想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者方面一定要率先示范，做出表率。
1.5培训中的浪费现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义，很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解示范演练巩固。大多数企业所谓的培训就只是做到第一步：讲解，如此而已。具体工作怎么做，就没有人过问了。这
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;
建筑工程项目管理的现状分析与对策
建筑工程项目管理的现状分析与对策 随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 （一）管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体现的尤为明显。
EPC总承包项目审计的实施与思考三篇
EPC总承包项目审计的实施与思考三 篇 篇一：浅谈EPC总承包项目审计的实施与思考 EPC总承包，是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式，总承包企业按照合同约定，承担建设工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量，安全、工期、造价等方面全面负责。为了让工程项目设计、采购、施工等环节衔接更密切，防范和转移工程建设风险，许多单位选择采用EPC总承包方式进行项目建设。EPC工程总承包项目过程审计是对EPC工程总承包项目管理活动全过程进行的审计，是现代审计制度在工程建设领域的探索。 一、EPC总承包项目审计与传统事后竣工决算审计的不同 与传统事后竣工决算审计相比，EPC总承包项目审计关注重点不同，是更重视过程的跟踪审计。EPC模式的审计将整个建设过程合理划分成若干阶段或期间，审计次数比传统的事后竣工决算审计大大增加，审计介入时间也由工程竣工以后提前到工程建设过程之中；传统的事后竣工决算审计主要体现为报送审计，根据提交的工程结算书等资料进行审核，对有疑问的采取建设现场观察、测试，而EPC总承包项目审计主要体现为就地审计，需要审计人员再现场对组成工程项目的各单位工程根据实施的先后分别进行审计；EPC总承包模式下的投资成本的构成是比传统方式来比更清晰的，主要是EPC总承包合同价款、业主的待摊投资支出、项目贷款利息支出、铺底流动资金等。 二、EPC总承包项目审计的方法 EPC总承包项目审计的方法一是采取联合审计方式。这种方法中，由于审计人
员的专业结构及综合素质存在单一性等问题，审计部门应组织工程技术、经营计划、物资管理等相关部门的专业人员组成联合审计组，对整个工程项目实施全过程的审计，规避审计风险。二要加强内部沟通与协调。一般来说EPC项目投资额度大，涉及范围广，常牵涉到征地拆迁、环保、文物保护等多个方面，审计组应细化成多个小组分别审查，同时加强内部沟通协调。三是以成本费用为重要审计内容。这种方法要加强对人工、材料、机械等价格的审查，确保项目实施过程中发生成本真实、合理。 三、EPC总承包项目审计需要重点关注的时间段 1.审计前期准备期间。一是要求审计机构在进驻现场前至少一周时间内，需要提供本阶段的审计实施方案，包括本阶段审计计划、重点审计内容、审计目标、审计人员组成、需要提供或准备的审计资料清单等相关事项。二是根据前期审计协调过程中发现的审计方向不明确、审计重点不深入、审计人员配备力量不足等问题逐项与审计机构沟通，要求保证审计力量，明确审计重点，并结合项目建设进展强调该阶段需重点关注的重点事项。三是征集各方对各阶段的审计需求，结合实际对审计中介机构的实施方案提出意见和建议，并于审计组进驻现场前，组织参建各方召开审计启动会，明确本阶段的审计工作重点和审计配合要求。 2.现场实施审计期间。在开始下一阶段审计前，要求审计机构与参建各方首先要回顾前期审计发现问题的后续进展情况，根据问题性质和重要程度论述问题的整改现状和对现阶段的影响，然后抓住本阶段的重点任务开展审计工作，还要要求审计机构在审计过程中不仅要注重各项审计资料和工作程序的审查，更要注重加强与参建各方的沟通，要求各方积极配合跟踪审计现场审计工作，及
建筑工程项目管理思考及练习参考答案
第1章建筑工程项目管理概论 1．什么叫项目？简述项目的基本特征。什么叫工程项目？简述工程项目的特征和分类。 【解答】 1）项目是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。 2）项目通常具有如下基本特征：项目的一次性或单件性；项目的目标性和约束性；项目具有生命期。 3）工程项目是项目中数量最大、也是最为典型的一类项目。一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。 4）工程项目具有以下特点：工程项目具有明确的建设目标；工程项目具有一次性；工程项目具有不可逆转性；工程项目具有一定的限制性；工程项目投资风险大，管理复杂。 5）工程项目按专业不同可分为建筑工程项目、公路工程项目、水电工程项目、港口工程项目、铁路工程项目等。同一工程项目，参与建设的各常赋予其不同的名称。投资或政府部门常称工程项目为建设项目；设计者称所设计的工程项目为设计项目；工程监理称所监理的工程项目为监理项目；工程咨询称所咨询的工程项目为咨询项目。 2．什么叫项目管理？简述其特点。什么叫工程项目管理？简述工程项目管理的特点。 【解答】 1）项目管理是指在一定的约束条件下，运用系统的理论和法，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。项目管理的目的是保证项目目标的实行。 2）项目管理的特点： （1）每个项目都有特定的管理程序和管理步骤 （2）项目管理以项目经理为中心 （3）项目管理应使用现代管理法和技术手段 （4）项目管理过程中应实施动态管理 3）工程项目管理是以最优实现工程项目目标为目的，在一定的约束条件下，对工程项目进行的有效的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化管理活动。 4）工程项目管理的特点： （1）工程项目管理的一次性 （2）工程项目管理的全过程性、综合性 （3）工程项目管理的强约束性
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
受业主委托提供项目管理服务的思考和建议
受业主委托提供项目管理服务的思考和建议 **大学是全国较早开始尝试受业主方委托,提供项目管理服务的单位之一,从199 0年签订第一份项目管理合同至今,已承担各种类型的建设工程项目管理服务100多项,时间超过15年。回顾过去,其中不乏成功的经验,同时也有不少失败的教训。一方面要参照国际惯例,引进成熟的项目管理经验;另一方面又要紧密结合中国国情,走出一条符合自身特点的项目管理之路,其中确实有许多体会和感触。现就所做过的项目管理实践的体会、其中存在的问题以及思考和建议总结如下,供读者参考。 过程与问题 从90年代初期至今,所走过的项目管理实践之路大致可以分为三个阶段: 第一阶段为实践初期。由于缺乏实践经验,往往是承接项目时凭借理论知识,照搬国外经验,向甲方作出诸多承诺,而在合同实施过程中才发现有许多承诺无法兑现或不能完全兑现,遭来业主的诸多批评和抱怨。由于甲乙双方分工不甚明确,项目管理团队尚未完全转换角色,定位不准确,工作没思路,双方产生诸多矛盾,沟通与协调方面产生重重困难,许多同志感觉经常受业主的气,称这一时期“业主很可怕”。 第二阶段为中间发展阶段,是项目管理实践的成长期。随着项目实践数量增加,接触到各种不同类型的项目、不同类型的业主,其环境不同、工作条件不同、甲方的要求和提供服务的内容也不同。项目团队在实践中边干边学,不断总结经验,理论结合实际,提高自身水平。逐渐地,工作受到越来越多业主的肯定,工作效果越来越显著,过程也越来越顺利。随着项目团队日趋成熟,经验日趋丰富,许多甲方的人员成了团队人员的徒弟,甘心拜工程技术及管理人员为师。囚此,许多同志在这一时期感觉良好,说这一时期“业主很可爱”。 第三阶段为成熟与提高期。经过十年实践的锻炼,项目经理越来越会从业主的角度看间题,越来越清晰地领会到业主在整个项目建设过程中所担当的角色定位,认识到业主是整个项目实施的总组织者、总集成者,其组织协调能力在整个项目成败中所起着关键作用,而恰恰是这种角色要求对业主造成了工作的困难。业主迫切需要既懂
土木工程经济与项目管理复习思考题集
第一章绪论 1-1 本课程的研究范畴是什么？ 1-2 本课程的基本内容有哪些？ 1-3 本课程的特点及相邻学科有哪些？ 1-4 本课程的学习目的是什么？学习方法有哪些？ 第二章建设项目可行性研究 2-1 什么是基本建设？什么是固定资产？基本建设如何分类？ 2-2 何谓建设程序？它包括哪几个阶段？其步骤和工作内容有哪些？ 2-3 何谓可行性研究？它有哪些特点？可行性研究的目的和作用有哪些？ 2-4 建设项目可行性研究要求解决和回答的问题有哪些？其步骤有哪些？ 2-5 已知某人以5%的年利率借款10000元，借期3年。试分别按单利和复利计算该人6年后应支付的利息为多少？ 2-6 建设项目市场需求预测分析的目的是什么？市场分析的方法有哪些？市场调查的程序分为几个阶段？ 2-7 建设项目固定资产投资由哪几部分构成？ 2-8 建设项目按总成本费用所包括的各种费用的经济用途划分为哪几种？ 2-9 何谓建设项目经济评价？财务评价？国民经济评价？不确定性分析？ 第三章建筑企业管理总论 3-1 什么是建筑企业？建筑产品和建筑企业生产分别有哪些特点？建筑
企业在国民经济中的地位与作用表现在哪些方面？ 3-2 什么是管理的涵义？什么是建筑企业管理？何谓建筑企业管理的二重性？建筑企业管理的基本职能和具体职能有哪些？ 3-3 建筑企业管理的内容包括哪些？ 3-4 什么是建筑企业生产管理？其具体内容包括哪些？ 3-5 建筑企业在具体组织生产时要达到的要求是什么？ 3-6 建筑企业管理的任务具体有哪些？ 3-7 铁路基本建设程序包括的具体工作内容有哪些？ 3-8 铁路工程施工管理的主要内容是什么？ 3-9 公路建筑产品和公路建设分别有哪些特点？ 3-10 公路工程基本建设程序的具体内容有哪些？ 第四章工程项目管理 4-1 什么是项目？其主要特征有哪些？什么是工程项目？ 4-2 什么是施工项目？其特征有哪些？ 4-3 什么是建设项目？其基本特征有哪些？ 4-4 什么是工程项目的生命期？ 4-5 什么是项目管理？什么是工程项目管理？ 4-6 工程项目管理主要有哪些形式？ 4-7 我国传统的建筑管理体制有哪些特征？它所派生出的问题有哪些？ 4-8 工程项目管理的类型有哪些？其基本内容有多少种？工程项目管理的任务有哪些？ 4-9 工程项目管理与建筑企业管理的区别有那些？ 4-10 常见的建设项目管理（业主）的组织形式有哪几种？ 4-11 常见的施工企业项目管理的组织模式有哪几种？各有什么特点？ 4-12 项目经理有哪几种类型？施工承包单位项目经理的责权和地位有哪些？项目经理的任务有哪些？
工程项目管理工作总结(一)
范文：________ 工程项目管理工作总结（一） 姓名：______________________ 单位：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共5 页
工程项目管理工作总结（一） xx办公楼项目自xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实 第 2 页共 5 页
效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料的数量与质量都进行进行验收与检测，对不符合质量要求的材料作退场处理（如加建部分地下室施工时，第一批次模板质量达不到要求，坚决要求其退货处理）。 3加强施工过程质量控制，要求施工员对各分项工程施工前交底，施工时边施工边检查，发现不合格的地方及时返工处理，在施工过程中控制施工质量，加强“自检、互检、交接检”和项目部施工员的检查验收制度，对出现不合格样品严格执行奖罚制度，提高了管理人员及工人的责任感，避免因返工造成的工期拖延和材料浪费。 四、对公司建议 第 3 页共 5 页
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、 项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施工图会审，施工过程管理）、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。
三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责EPC工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、设备管理部 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。 （３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。 （４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 （5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 （6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 （7）负责设备监制及设备缺陷处理。 5、财务管理部 （1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。 （2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
关于对EPC设计施工总承包项目管理的认识与思考 马志
关于对EPC设计施工总承包项目管理的认识与思考马志 发表时间：2019-09-20T11:11:30.157Z 来源：《建筑实践》2019年38卷10期作者：马志 [导读] 对EPC设计与施工总承包项目管理进行了深入的研究与分析，以期实现EPC总承包的可持续发展。 中国中建设计集团总部八院，北京 100089 摘要：EPC是工程项目设计、采购和施工的缩写。这也是该项目的重点工作。在建筑工程中，EPC模式可以实现项目管理的统一和效率，进一步提高项目管理的效率。此外，当业主采用EPC总承包模式时，相当于将建设项目直接承包给建设单位，完全由建设单位管理。这不仅可以提高项目管理的效率，还可以节省业主的精力和时间。目前我国项目管理的主要模式是EPC总承包模式。本文对EPC设计与施工总承包项目管理进行了深入的研究与分析，以期实现EPC总承包的可持续发展。 关键词：EPC模式；项目管理；认识与思考 前言 近年来，EPC设计与施工总承包项目管理模式得到了广泛的应用，并在工程项目建设中发挥了积极的作用，尤其是在大型集团公司的建设中。通过EPC模式，基本解决了工程建设管理体制不完善、责任不明确、项目进度不严格、采购和质量控制等问题，成为许多项目采用的管理模式。但是，在开发过程中，由于模型引入较晚，开发不完善，也存在一些问题。针对EPC存在的问题，本文将探讨EPC总承包模式的优势和应用，为企业更好地利用EPC加强项目管理，促进建设项目的发展提供一些建议和建议。 1EPC项目管理概述 所谓EPC总承包，是指甲方委托的从项目设计、采购、施工到运营的合同。根据合同约定，负责合同项目的质量、安全、成本和进度。EPC设计与施工总承包项目管理是对总承包项目的管理。与传统的项目管理模式相比，EPC设计与施工总承包项目管理具有许多优势，在我国建筑业中得到了广泛的应用。 2EPC总承包项目管理措施 2.1设计管理 首先，在招标文件研究、市场调研和预算控制的基础上，制定科学合理的设计方案，并严格审查，确保其科学性和可执行性;二是优化采购建设各方面，资源共享，优化整合，密切配合;要优化采购和建设的各个方面。其次，做好施工现场的设计。通过施工现场设计，对不同的工程和分包工程进行统一的设计管理，与总包商和分包商建立有效的联系，确保施工信息的准确性。最后，加强设计师管理，选择有经验的设计师进行设计管理。同时，加强与其他部门的合作，及时沟通，以便在因不可抗力或施工环境导致设计变更时进行设计修改和审核。 2.2采购管理 EPC设计与施工项目总承包采购管理是控制采购成本和材料设备质量。采购管理应从建立和完善采购管理体系及相关体系入手，加强体系管控，优化采购结构，控制采购质量;二是协调采购进度与设计进度、施工进度，实现进度的协调;最后，加强物资和设备的验收管理，确保采购。采购的材料和设备符合项目要求。在进场前，我们要做好检查和检查工作，并出具质量证书。不合格品应退回工厂或修复后降级。修理后仍不合格品，坚决不得使用。 2.3施工管理 首先，要加强施工图审核，与设计人员共同检查项目的具体要求和项目现场情况，发现错误及时纠正;其次，根据项目的整体进度和合同的要求，制定施工进度计划，明确施工前的准备工作、施工方法和工作流程，优化资源配置。和所有的链接。最后，应加强质量管理和安全管理。提高安全质量意识，健全安全质量管理体系，加强现场安全质量控制，做好动态管理。同时，要制定安全质量应急预案，加强演练，确保安全质量问题第一时间得到解决，并采取措施加以控制。 2.4风险管理 目前EPC管理模式下的主要风险是合同风险。为降低合同风险，总承包企业应根据工程的具体情况科学划分分包招标部分，从分包资质、授信、技术等方面选择最佳分包项目。在签订合同时，我们应该严格检查合同，及时发现合同中的问题并加以修改。在合同中，我们应该明确双方的责任和权力，明确界定范围。明确分包工程的施工工艺、技术要求和材料，将风险降到最低。 3对EPC设计施工总承包项目管理的认识和思考 3.1充分明确工程项目的具体设计目标 为了提高设计效果，充分满足项目的施工需要，项目设计师在进行设计工作前需要充分确定项目的设计目标，特别是项目后期的施工要求和实际要求。并明确掌握设计师的具体管理职责。在EPC总承包模式下的项目管理和控制阶段，项目设计经理通常承担全部责任。在整个项目设计过程中，设计经理应充分调动设计部门的人员协调配合，完成项目设计工作，以保证整个设计团队的分工。第二，加强对工程项目设计限额的有效管理。在EPC总承包模式下，各个工程项目的设计工程除做好上述处理外，还需加强对限额的管理及控制，此种限额监管重点是确保工程项目按照设计图纸施工后，实用性、经济性较强，尽可能地缩减项目投入资金，如果建设期间项目投入资金较多，就需对相应的项目设计方案做适当的修改； 3.2严格审核工程项目的设计图纸。 确保设计图纸的实用性和有效性，管理人员应从设计图纸审核的角度出发，严格审查EPC总承包模式下的所有施工环节。 3.3明确EPC管理模式的职责和角色定位 设计与施工总承包项目管理不仅可以实现对项目设计的管理，而且可以实现现场管理，而不是其他总承包的场所管理。业主对总承包人的授权相当于责任的转移。业主的工作主要是监督施工。因此，在施工过程中，总承包商应始终明确自己的责任。在保护业主利益的前提下，首先要把业主的利益放在首位，从事相应的管理工作。 3.4EPC设计施工总承包可以做到“一事一策” EPC设计施工总承包项目的管理应该根据实际情况和业主的需要进行设定，可以通过“一事一策”的方式来实现。目前EPC模式的方式有很多，但最常用的EPC模式有两种:一种是一体化模式，设计和施工工作都是由有资质的人员进行;二是以设计为导向，与建设单位合作管理总承包工程。EPC模式融合了设计院的一些管理理念，经过长期的发展，大型设计院已经形成了集设计、施工、采购于一体的管理模式。
工程项目管理的现状与思考
目录 摘要........................................................................................................................................................ I 绪论.. (2) 1 工程项目管理模式应用的相关理论 (3) 1.1工程项目的概念 (3) 1.2工程项目的特点 (3) 1.3工程项目的分类 (4) 2 S企业工程项目管理模式的应用现状 (5) 2.1采取职能型组织模式 (5) 2.2采取纯项目型组织 (5) 2.3采取矩阵型项目管理组织 (6) 3S企业工程项目管理中存在的主要问题 (7) 3.1没有形成一套完善的权责分明的成本管理体制 (7) 3.2成本管理的基础工作不扎实 (7) 3.3项目经理与监理方权限重复过多 (8) 3.4设计单位、监理单位、承包单位总体水平不高 (8) 4建设工程项目管理新模式的对策 (8) 4.1建立和完善项目成本核算体制 (8) 4.2选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层 (9) 4.3控制好工程项目的质量成本和工期成本 (10) 4.4加强土木工程施工中的安全监管 (10) 4.5加强施工进度控制 (10) 4.6完善监理制度 (11) 4.7完善管理体制 (11) 4.8加强施工人员的培训 (12) 5 结论与展望 (12) 参考文献 (13)
摘要 随着经济迅速发展，工程建筑施工项目不断增多，给建筑行业提供了千载难逢的发展机会，但是随之而来的工程管理也越发的艰难。工程规模的不断扩大以及建设数量的不断增长，导致工程建设的难度更加的大，在建筑工程施工中需要交叉合作和协调作业，假如操控不好，管理不好，在工程施工的后期就会由于这样或那样的问题影响到工期的如期完成，造成工程资金的浪费，产生质量问题，严重的甚至会产生安全隐患。 工程项目管理的过程实际上是一种包含了很多专业技能以及目前先进应用技术的重要表现，属于一种既复杂又精细的有机过程。而一个较好的工程项目管理模式代表了项目完成的质量水准很高，更能显示出项目的文明性以及在行业中的先进性。本文对当前项目管理模式最为先进的学习理论成果进行借鉴，把S企业的项目管理现状当成研究案例进行分析，分析该企业的现有的项目管理模式，并对S建筑可能在工程项目管理模式中可能出现的问题进行探讨，最后提出了优化工程项目管理模式的对策和建议。 关键词：工程项目管理模式问题对策
(精编)工程项目管理课程简介
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
工程项目管理试题和答案解析
2011年12月考试工程项目管理第一次作业 一、名词解释题（本大题共24分，共 6 小题，每小题 4 分） 1. 劳动力的动态管理 2. HSE管理 3. 工程项目建设程序 4. 紧迫情形 5. 进度控制 6. 索赔 二、计算题（本大题共20分，共 2 小题，每小题 10 分） 1. 已知网络计划如下图所示,在第五天检查时,实际进度情况为:A,B,C,D,G工作已完成,E工作还未开始,H工作进行了一天.试用前锋线记录并用列表比较法分析进度情况. 2. 某企业要进行一项大工程的建设,施工组织设计基本完成以后,发现本企业现有的机械均不能满足需要,故需要作出是购买设备还是向机械出租站租赁的决策.经测算,提供下表资料可供决策. 案一次投 资 （元）年使用 费 （元） 使用年 限 自购500000 60000 10 租赁——40000 —— 案残值年复利 率年租金（元）
三、简答题（本大题共56分，共 8 小题，每小题 7 分） 1. 造成进度拖延的原因有哪些？ 2. CM和MC式的区别是什么? 3. 施工承包企业质量体系的有效运行应取决于什么因素？ 4. 成本指标有哪两个？其计算公式是怎样的？ 5. 可行性研究阶段的HSE管理的容有哪些？ 6. 在项目管理过程中,沟通存在哪些常见的问题？ 7. 在矩阵式组织中,项目经理与职能经理之间的矛盾及相互依存主要表现在哪些面？ 8. 安装工程一切险的除外情况有哪些？ 答案： 一、名词解释题（24分，共 6 题，每小题 4 分） 1. 参考答案： 劳动力的动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调,以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程 解题案： 评分标准： 按照要点给分 2. 参考答案： HSE是英文Health Safety and Environment 的缩写.即强调在工程建设项目建设过程中重视人员的健康、安全以及对围环境的保护 解题案： 评分标准： 按照要点给分 3.
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；
绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况
浅谈对工程项目管理的思考
浅谈对工程项目管理的思考摘要:本文介绍了工程项目管理的基本含义以及项目管理的基本内同，主 要对项目管理的工程质量、工程成本、工程工期这三个核心问题做了介绍，得出 将这三个核心要素作为项目建设各要素的控制原则，控制好每个要素，就可以实现总体目标。 关键词：工程项目管理核心问题质量成本工期 1、工程项目管理的含义 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业）。 2、正确理解工程项目管理的内容 施工项目管理的内容是以如何研究高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化管理技术和手段，以实现项目目标和企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。 项目管理的目标就是项目的目标，其主要内容是“四控制二管理一协调”，即安全控制、进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
3、工程项目管理核心问题 3.1工程质量 工程质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程，工程质量控制就是为了保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列 措施、手段和方法。要实现对工程质量的控制，就必须严格执行工程建设程序，对工程建设过程中各个阶段质量严格控制，从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。 3.2工程成本 工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 3.3施工工期 施工工期是工程项目管理也是三大主要核心之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定
建设工程总承包建设工程项目管理方案
工程总承包EPC建设工程项目管理方案
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容
对公司工程项目管理的几点思考和建
对公司工程项目管理的几点思考和建 议 工程项目是集团公司的主营业务，也是收入的主要来源。它作为施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展的永恒主题。本人结合近年来公司工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的几点思考和建议。 一、组建“三个中心、抓住两个控制点” 三个中心是指：工程竞标中心、人才劳务中心、材料供应招标中心。 我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通过工程竞标中心来进行招标发包，工程竞标中心是确保公司效益的拳头部门，这个部门必须具有以下四种功能： 1、与上级工程管理部门有良好的合作关系，能够多中标多接工程充实中心的任务量； 2、中心人员应具有懂经营和善于决算的能力，能够从批准预算中挤出利润； 3、监督工程质量和合同的履行； 4、负责工程的竣工结算； 人才劳务中心是公司市场化运作的必然结果。在这个中心，必须形成这样一种理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不断培养员工的工作热情和学习主动性。要强调的是，中心的待岗人员应形成阶梯式管理，能够进入项目部挑选之列的应该是参加公司定期学习班，培训合格的人员，只有这样才能保证该中心的稳定和整个队伍素质的提高。 工程的材料采购是整个工程效益的关键，也是工程质量的有力保证，因此如何及时、准确、低价、保质、保量的将材料供应到工地是项目部顺利运作的最低要求，也是最根本的要求。为了做到这一点，必须对材料的供应采取招标
的办法，改变材料供应部门仅作为中间商的职能，转变成掌握材料的价格信息和监控材料质量、并组织材料的采购招标的业务部门。中标后，工程的材料直接由供应商与项目部签订供应合同，确保材料质优价廉，供应及时，适应工地现场和业主，材料科在组织完招标后对材料质量和合同履行进行跟踪监督。 两个控制点就是指：质量控制和效益追求。质量是企业的生命；同时作为经营者，效益是根本的追求。抓住了质量和效益这两个关键环节，也就控制住整个工程的全部过程。 二、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目每年都在递增。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利较大的项目反而不尽人意，如同样是大修工程，直属项目部取得的利润率较其他项目部就高得多。看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。改变过去那种一任项目经理就再也不动的静态选拔，任职期间动态考核。我公司承接的宁馨花园工程，已推行了这一模式，取得较好效果。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书（建造师执业资格证书）的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。让他们在实践中得到锻炼，不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。