管理心理学案例分析题

案例分析题（作业截止日期为6月5日）

案例简介一．阿里巴巴简介在以《白娘子传奇》闻名的江南杭城，坐落着两个气质与这座城市极不搭调的楼层。这个富有“攻击性”的空间——淘宝，迫使全球最有影响力的女人之一，eBay总裁惠特曼放弃了亲自角逐中国互联网市场的欲望。与其气质一脉相承的，还有附近华星时代广场和创业大厦的9个楼层——支付宝和阿里巴巴。2007年伊始，“支付宝”宣布对“非淘宝”商家收取技术服务费。锋芒毕露背后，他们有一个共同的小个子领袖——马云，因超凡的个人魅力，他被公众供奉于“神坛”已经有好多年。阿里巴巴集团始于1999年创办的阿里巴巴网站，它是全球最大的B2B电子商务平台，目前已成为亚洲最大个人拍卖网站。阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人创办的中国第一家互联网商业信息发布网站——中国黄页。而1997年;1999年加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场也是其重要的里程碑。阿里巴巴网络技术有限公司是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

二．阿里巴巴企业文化阿里巴巴集团使命：让天下没有难做的生意；阿里巴巴的愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业;活102年；阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。阿里巴巴的价值观：阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为：

1.客户第一：客户是衣食父母。（1）尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；（2）微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；（3）与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；（4）站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；（5）具有超前服务意识，防患于未然。

2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新。（1）适应公司的日常变化，不抱怨；（2）面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；（3）对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；（4）在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；（5）创造变化，并带来绩效突破性地提高。

3.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事。（1）积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作；（2）决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；（3）积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；（4）善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；（5）有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

4.诚信——诚实正直，言行坦荡。（1）诚实正直，表里如一；（2）通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳；（3）不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈，有则改之，无则加勉; （4）勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；（5）对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

5.激情——乐观向上，永不放弃。（1）喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；（2）热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；（3）以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；（4）始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；（5）不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

6.敬业——专业执着，精益求精。（1）今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；（2）遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；（3）持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；（4）能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；（5）遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

三．马云：阿里文化不是我一个人的努力

（一）太极哲学贯穿企业管理马云：我自己觉得中国管理的思想，虽然这30年来有发展，但没有根本性的重大突破。这是我对自己和我边上所有人的观察得出来的一点总结。我发现一个国家的发展和一个企业的发展在很多时候很相似。比如美国的整个政治体制都是建立在以基督教为主的宗教信仰的基础上的，由此也形成了美国企业管理的体系里面有许多与宗教信仰相像的东西。比如你去看美国企业的运营制度体系，和教会制度有相似的地方，很有意思。再看日本，他们的文化中的精致细致管理也是一样。但在中国，由于我们这30年来经济的高速发展，加上本来这个国家缺乏信仰，所以我们的管理常常是今天从这里拆一点，明天从那里拼一点，并没有形成自己的东西。文化信仰是文化的根源，是管理背后的理念和思想，这是这几年我花很多时间去思考的一个问题。假设阿里巴巴要发展，就必须要有一套管理思想，但是如果我们没有一种强大的、生生不息的文化作为源泉，就不可能产生这样的管理思想，那样麻烦就很大。你今天学美国、明天学日本，你学的都是术，不是道。何谓企业之道、天地之道?你可能发现我一会看道家、一会看佛家、一会看儒家，我确实是什么家都看。看完之后我发现，在中国古老的文化里面，从太极哲学里面，我感受到了很多有意义的东西。其实太极里面，阴、阳、盛、衰、变化，这些东西贯穿了整个企业运营管理上的哲学。比如变化，变和化其实是两个不同的概念但互相关联；同样，教育二字，教和育也是两个不同的概念，教的是知识，育的是文化；教是学校的责任，育是家庭的责任。学校以教知识为主，家庭主要以育为主，这就是文而化之，才是我们最终要得到的东西。我自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套东西，那就是我们的价值观或者整个价值体系。我提出了信仰这个概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰则是你对明天的敬畏，你对未知东西的敬畏。有了这个信仰，把它放到文化里面，就形成管理体系的价值核心，然后所有的管理都按照这个价值核心来设计。

（二）套用做老师的方法来做企业我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成现在这个样子。我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。我成不了中国最好的老师，所以我后来就出来做企业了，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。天下所有的老师都希望学生超过自己，所以我跟其他企业家差别最大的地方可能就在这里了。很多企业家怕下面的人超过他，尤其职业经理人，怕自己的位置不保。我刚好相反，当我发现下面的人比我强时，我就想早早地训练他让他超过我。这是老师的特点。老师永远希望自己的学生取得成就，比如这个学生当了教授，那个学生当了县长，那个学生当了大老板，老师就会无比骄傲，好像自己当了一样。从来没有一个老师希望自己的学生不好，比如说，我这个学生怎么抓进去了，那个枪毙了或者判了3个月，太不光彩了。所以我从来不跟招聘来的年轻人争风头。当有人说谁谁动了你的地位，功高震主什么的时候，我就说我是老师啊，这是我觉得应该做的。教育的经历使我对人才的招聘、训练、培养、激励都兴趣十足；这是我工作的乐趣。我曾经当过班主任，而当班主任无非就是三件大事：招到好

学生，如果学生不好，要么把他/她;修理;好，要么让他/她走人；就这么两个办法。但在学习英文的过程中，我懂得了西方的制度、道、法、术。我觉得西方在方法上很牛，所以我就从西方吸收了很多管理的系统和法理。但是我认为我们没办法走西方的道，因为西方的整个文化根基和中国的大相径庭。所以我以中国文化的根基、融合西方的法理，然后让年轻人、让那些员工和基层干部去创造术，而不是我来做术。我们很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。我马云没这个本事去构建文化本身，怎么可能？

请根据以上案例回答问题： 1.根据组织文化的相关层次理论，你觉得组织文化应分几个层次，每个层次又分别包括哪些内容？

2.从马云的谈话中，你觉得马云在“阿里文化”的塑造中承担了怎样的角色？你觉得一个企业的领导者从企业文化的形成到文化的塑造过程中应该发挥怎样的作用？

1.从现代系统论观点看，我比较认同将组织文化以精神文化为内核分为三层：内层的精神文化层、中层的制度文化层和表层的物质文化层。

①精神层，也叫内层、内涵层、深层、潜层、核心层，是组织文化的核心和主体，是广大员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等

②制度层，也叫中层、中介层、中间层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括内部分工协作关系的组织结构。它是组织文化内层与表层的的中间层，是由意识形态构成的虚体文化向实体文化转化的中介。

③物质层，也叫表层、外显层、显现层、器物层、外围层。是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施、工作场所、员工形象、社区环境等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。表层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分

组织文化的三个层次是浑然一体、不可分割的。精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

2.我认为马云作为企业领导者同时又承担了企业文化的创造者的角色，马云的个人价值趋向决定了企业文化的性质与发展方向。

企业文化建设有五个核心构成因素：企业精神，伦理内涵，核心领导，职工主体和人的战略。而在我看来，企业精神和核心领导则是其中最为关键的两环：企业精神是企业活力的源头，是企业发展的重要精神支柱和使企业人心得以凝聚且不断进步的基础;而核心领导人的个人价值趋向决定了企业文化的性质与发展方向。因而，我认为，阿里巴巴企业的成功和文化的吸引力都与马云个人的处事风格和人格魅力紧密相关，即：企业文化生命力与领导者风范趋向一致。

企业领导者在企业文化建设中应扮演三个角色：塑造者、组织者和带头实践者。领导者的品格、言行、能力和思想即领导者的人格魅力读员工有着不可估量的影响，企业领导的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用，因此要塑造和维护企业的共同价值观，塑造和维护企业的共同文化价值观，企业领导本身就应该是这种价值观的化身，他必须通过自己的行动和全体成员灌输企业的价值观，最终形成企业属于自己所特有的企业文化。

具体而言，我认为在塑造企业文化中企业领导者首先要扮演好主导者角色，就要（1）发挥

创造作用。这种创造作用的发挥要求企业领导者要保持创新意识，不断创造新思想和新观念，要坚持不断学习、在实践中创新管理模式、创造新的管理经验和方法以及新的工作方式，为企业的发展注入更多创新的动力。（2）发挥倡导作用，要熟知企业文化、忠诚企业文化、引导企业文化并利用一切机会推动企业文化。（3）起到决策作用。企业文化建设是一项艰巨、复杂、持久的系统工程，如果缺乏正确周密的决策规划，会导致根基不稳，或方向偏差，要纠正和补救就不是容易的事情，因而企业领导者必须认真审慎地对待，亲自承担企业文化建设的决策工作。（4）发挥组织作用。企业文化需要齐育共建，企业文化建设需要齐抓共管，这就要求企业领导者全力承担组织工作。（5）发挥示范作用。企业领导者只有身体力行地实践企业价值规范，才能为广大员工所拥戴、崇拜，他们倡导的企业价值理念才会真正被广大员工所接受、认同。企业领导者发挥示范作用，一要做到表里如一。