优化服务流程,提升公共服务能力的调研报告 - 副本(1)

优化服务流程,提升公共服务能力的调研报告 - 副本(1)
优化服务流程,提升公共服务能力的调研报告 - 副本(1)

关于进一步深化优质服务,提升公共服务能力的调研情况

按局里统一安排,二月中旬,按照既定调研课题,妇保计生科、基层指导科等相关科室进行了相关项目工作调研,就如何“进一步深化优质服务,提升公共服务能力”进行了基层走访和座谈交流,初步拟定了2017年度的妇幼健康和公共卫生工作重点。

一、整体目标

2017年全县妇幼健康和公共卫生服务工作总体目标是:以基层为重点,以创新为动力,预防为主,中西医并重,实现群众共建共享,树立“大健康”、“大妇幼”理念,进一步织密基层服务网底,明确功能定位,不断优化整合妇幼保健、计划生育和基本公共卫生服务项目,大力发展适宜技术和服务,进一步提升妇幼全程基本医疗保健服务水平,提升公共卫生计生服务能力。

二、工作任务及措施

(一)加快发展,健全妇幼健康服务体系

加快产儿科建设发展。坚持“做大增量、优化存量”,加快县医院、妇计中心、中医院产儿科规划建设。通过机构内部挖潜,调减特需病区,增加普通产儿科住院床位等途径缓解供需矛盾。发挥县医院技术龙头作用,加强并带动全县妇产和儿科医师、助产士等紧缺人员的培训工作。加快县妇幼保健计划生育服务中心综合业务楼建设,增强在妇幼保健体系中的核心管理作用,提升标准化建设和规范化管理水平。加快基层服务体系发展。以国优创建为契机,加强对镇、村两级妇幼保健和计划生育服务机构和人员的职能梳理与深度整合,强化镇级信息共享和工作写作,强化村级计生专职人员在妇幼保健及公共卫生工作中的宣传和健康教育职能,继续探索引导基层计生人员的职能转型,实现计生服务和基本及重大公共卫生项目的对接,将部分适宜的服务项目逐步移交村级计生专职人员,完善村级妇幼健康管理服务功能。

(二)优化服务流程,深化生育全程医疗保健服务管理

以促进优质资源下沉、带动基层能力提升为目标,推进我县妇幼健康管理、技术和服务资源实现纵向流动。全面启用新的《母子健康手册。对县医院、妇计中心、中医院,重点优化婚前、孕前、孕期、产时和产后等服务流程;继续推行“婚检-孕前优生-叶酸发放-艾滋病初筛一体服务模式”;对乡镇卫生院、计生办,重点加强孕前优生健康检查与孕前保健、生殖健康指导与婚前保健等服务项目的整合与衔接,规范乡村两级妇幼健康服务项目提供途径和方式,实现“村级信息采集-镇级健康管理-县级专业助产服务”的孕产期服务链,三级健康教育并重,实现孕产信息和服务的上下联动,打造生育全程服务。

(三)提升能力,增强妇女儿童健康保障水平

1、增强妇女儿童健康管理和常见病防治能力。以孕产妇、0-6岁儿童、青少年和更年期妇女等为重点,结合国家2011版《基本公共卫生服务规范》组织实施,落实国家关于妇女儿童保健服务和常见病防治的工作规范,完善服务标准,开展新生儿保健和儿童早期发展等适宜技术培训,拓展服务内涵,增强妇女儿童健康管理和常见病防治能力。

2、增强助产技术服务能力。落实国家卫计委《加强产科安全管理的十项规定》,强化县内四家助产机构的产科质量和安全管理,提高助产技术服务水平。

3、增强孕产妇和新生儿危急重症救治能力。加强我县危急重孕产妇和新生儿救治中心建设(设在县医院),建立高危因素逐级筛查和转会诊机制,完善转诊绿色通道,降低孕产妇和新生儿死亡率。

4、增强计划生育技术服务能力。完善计划生育技术服务标准和操作常规,开展基层计划生育技术服务人员培训,提高理论水平和实践操作能力。加强避孕药具不良反应监测,加强避孕方法知情选择以及生育咨询指导,规范科学备孕指导、妊娠风险提示等服务,提高生殖健康服务水平。

5、增强重大项目规范服务能力。协调完善财政补助政策,确保农村孕产妇住院分娩人均补助标准不低于350元、农村妇女“两癌”检查人均补助标准不低于128 元,规范项目补助资金使用管理,所

有孕产妇及其所生儿童免费获得艾滋病、梅毒和乙肝母婴阻断服务。完善妇幼重大项目实施方案和绩效考核办法,规范服务管理,强化项目实施效果。确保农村妇女免费乳腺癌、宫颈癌检查人数不低于3.2万人,农村孕产妇住院分娩补助和农村妇女补服叶酸实现全覆盖。

6、增强出生缺陷综合防治能力。落实三级预防措施,建立质量控制制度,规范婚前医学检查和孕前保健服务,重点提高唐氏综合征等疾病的产前筛查和诊断服务质量。实施新生儿疾病筛查病,加大宣传力度,提高筛查率,减少出生缺陷发生。

7、增强基本公共卫生服务能力。推动签约服务。将基本公共卫生服务签约内容与日常医疗服务、重大公共卫生计生服务内容及其他居民个性化服务内容衔接整合,以老年人、慢性病患者、儿童、孕产妇、贫困人口、残疾人、计划生育特殊家庭等人群作为签约重点,开展签约服务,开展健康教育和健康促进、危险因素干预和疾病防治,探索提供差异性服务、分类签约、有偿签约等多种签约服务形式。推动妇幼健康服务人员纳入城市全科医师团队和乡村健康管理团队,结合基层医疗卫生机构功能定位和服务能力,逐步将优生优育宣教、计划生育避孕药具发放、孕早期叶酸补服、孕早期建卡督促、产后访视和新生儿访视等项目纳入签约服务内容,切实增强服务的可及性。 8、引导提高辖区居民积极参与服务和慢病自我保健能力。以高血压、糖尿病、结核病等疾病为切入点,搭建慢病患者、基层全科医生与医院专科医生联系沟通平台,健康管理上实现上下联动,防治交流上实现多维互动,通过开展慢性病患者联谊会、互助小组、培训家庭保健员等形式,不断提高居民自我健康管理意识,提高群众对基本公共卫生服务的感受度和满意度。进一步维护建设“莒南公共卫生”微信公众平台,定期发布健康知识信息和项目宣传。

三、注重服务效果,提升群众满意度和获得感

提升服务信息化水平。加强公共卫生信息平台建设,推动公共卫生、妇幼健康各信息系统整合与衔接,提升信息化管理水平。

加强项目宣传引导。加强健康知识宣传普及和惠民政策解读,提高群众相关知识和惠民政策的知晓率。

优化服务流程工作总结

优化服务流程工作总结 篇一:关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路: 每季度调研收集区域流程优化建议,反馈总部各体系,跟进各体系流程诊断,牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题: 1- 缺乏客观的流程评估标准,流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断,存在由于总部业务先入为主,或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定,目前整体大区意见采纳率仅有50%左右;另外也会因缺少流程评估的科学标准,导致很多低效流程难以被发现; 2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色,对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3- 工作方法上较为低效,组织规划牵头调研,再反馈总部各体系,会存在部分总部体系敷衍塞责,不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断,对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释;另外全体系对接,组织规划仅是充当调度者角色,很多流程难以深入,方案合理性也难以判断,沦

为计划管理工作。 工作改善建议: 1- 牵头组织流程评估标准建设,季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断,包括大区调研;组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展,负责流程评估标准的维护; 2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程(重要的或者问题较严重的)予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位:根据集团战略目标,设计集团组织、指导组织运行,监控组织运行过程,并及时修正组织问题。 部门工作开展思路: 1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系,同时每个人根据特长及专业负责不同职能块,具体包括:组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等,部门工作以项目制开展,每个项目由不同模块的责任人牵头,各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目,又能够方便其他体系与我部门的对接,以及各类问题的汇总与协调,对于部门员工自身的发展也较好。 2- 工作开展方面。 1)干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环,但其实是彼此两两关联的,组织规划部应

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段,以有利于开发客户价值为标准,重新设计业务流程,重新建设组织架构,重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备(深圳)有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状,确定流程优化层级(选取流程层级),确定是否 对现状流程优化,还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案(确定流程优 化路径)。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足,实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价:根据公司、部门的目标绩效完成情况,分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨:公司运营过程中发生较严重的事故时,应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈:流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时,应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制:主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时,都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究:组织和个人在主动的学习过程中,以及在做标杆研究时,都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会,为后一步的改进行动提供指引, 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析:对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析,判断其类别和性质。 3.4.2原因分析:分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析:分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方,对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析:分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化,即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上,对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作,研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法:与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流,获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法:由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体,采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动,获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法:选择相关专业人士,通过独立的专家意见表述和背对背辩论,获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法:寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践,通过比较、分析和判

城镇社区公共服务调研报告

城镇社区公共服务调研报告 一、我市城镇社区公共服务现状 从XX年实施“民生八大工程”以来,我市城镇社区建设力度不断加大,公共服务能力显著提高。一是公共服务设施逐步健全,“十一五”期间,各级财政累计投入资金5861万元,用于解决社区公共设施建设、人员工资和办公经费问题。二是建立社会保障和救助体系基本建立,截止XX年底,全市共保障城市低保对象万人,全市普遍为65岁以上老年人建立了健康档案,并为其进行每年一次的免费体检。三是就业服务成效显著,截止XX年底,共组建了33个社区劳动保障工作站,创建充分就业社区30个,开发公益性岗位4240个,引导社区居民实现就业和再就业2049人。四是卫生计生服务质量大大提升,截止XX年底,共有社区卫生服务中心、卫生室68个,建成社区计生服务室73个,配备专职计生专干87人,社区计生协会433人,城镇社区卫生计生公共服务络实现全覆盖。五是公共安全服务体系基本形成,构建起重点区域和重点单位的保安服务、群防群治防控和技防工程。六是文化、教育、体育活动卓有成效,全市建成社区文化活动室45个,有21个社区拥有健身场所,42个社区配

备体育设施。 与此同时,城镇社区商业服务发展势头强劲,各类便利店、餐馆、美容美发、家政等生活服务项目进入社区,形成了以社会福利和商业性互为补充的社区服务体系。 二、我市城镇社区公共服务存在的问题 调查表明,近年来,尽管我市社区公共服务能力得到较大提升,但与其他发达地区相比,与人民日益增长的物质文化生活需求相比,仍存在不小差距。如社区“一部三室三站一场”的建设尚未完全达到要求,城镇社区实施的基础设施建设项目尚未真正列入年度建设计划,财政投入的长效机制尚未建立。社区居家养老服务才刚刚起步,信息化建设不尽人意,爱心超市建设未达要求,社区内机关单位的体育、文化设施一般不对社区居民开放,服务热线电话不健全,社区民间组织较少等等。 三、加快我市城镇社区公共服务发展的对策建议 一、从实践“三个代表”重要思想的高度,充分认识全面推进社区建设的重要性和紧迫性。 第一,在社区建设中全面贯彻“三个代表”重要思想。为群众办实事、解难事、做好事。在社区服务、居民环境、文化娱乐、医疗卫生等方面,为社区居民

流程优化方法之需求收集

流程优化方法:流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本,那流程优化的需求来源哪里?正如我们序言中提到的,很多朋友都有类似的困惑,其实我们在刚开始做流程管理的时候,同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里,二是怕“失业”,因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法,生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索,我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子:如果把你对世界的认知当做一个圆的话,你知道的越多,你未知的也就越多。流程优化也是如此,你越是优化你越是发现,还有更多、更高层级的问题等待优化,根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候,我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程,为了便于大家理解和在本企业推广,我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现,根据流程优化需求驱动因素的不同,流程优化需求大致可分为三种:问题导向、绩效导向、变革导向。 ●问题导向:比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等; ●绩效导向:流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等; ●变革导向:企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。 流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1)流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员,主要优势就是对流程的整体把握,但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性,但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现,至少在流程管理还没做到一定高度时,由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此,我建议在做流程优化需求分析之前,在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处:一是充分发挥流程所有者的作用,找出最急迫和

项目管理流程优化建议书

项目管理流程优化建议书 Proposal for project management process optimization 编订:JinTai College

项目管理流程优化建议书 前言:建议书是单位或集体向有关单位或上级机关和领导,就某项工 作提出某种建议时使用的一种常用书信。本文档根据建议书容要求和 特点展开说明,具有实践指导意义,便于学习和使用,本文下载后内 容可随意调整修改及打印。 根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求,需要大 力提高工作的效率及有效性,其中项目管理作为我中心的重点工作之一,涉及的覆盖面较广,为规范中心项目管理工作,本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念,特编制该建议书,优化项目管理流程,明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责,实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”,进一步加强项目成员的责任感,提高工作效率,提高项目实施的有效性,维护公司的合法利益。 一、项目主流程: 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。

(1)概念定义:在投资项目建设前期,通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题,进行全面的分析、论证、评价,从而决定投资项目“可行”或者“不可行”,并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 (2)考虑要素:a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 (3)适用范围:各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察,杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 (1)项目经理的选择标准:从知识、能力、品格三方面进行衡量,具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质:知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

流程优化的过程与方法途径

流程优化的过程与方法途径 流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程,在传统以职能为中心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。 整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题,必须对业务流程进行重整,从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效的关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性的改变。 流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。 对流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 一、流程优化的过程 流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行;在现有的基础上,提出改进后的实施方案,并对其作出评价;针对评价中发现的问题,再次进行改进,直至满意后开始试行,正式实施。 二、流程优化的途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程,也可以完全推翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化。 (一)流程改造 在难以采用设备更新和材料替代优化流程时,往往采取以下措施: 1.取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2.合并必要的工作 如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3.程序的合理重排 取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。 4.简化所必需的工作环节 对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 (二)重新设计新流程 如果决定采用重新设计的方法优化流程,可按以下步骤进行: 1.首先要充分理解现有流程,以避免新设计中出现类似的问题。 2.集思广益,奇思妙想,提出新思路。 3.思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础,坚持“全新设计”的立场,反复迭代,多次检讨,深入到一定细节的考虑,瞄准目标设计出新的流程。 4.新流程设计出来之后,应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段,检验前应画出流程图。 三、流程优化的条件

关于农村广播电视公共服务的调查报告

关于农村广播电视公共服务的调查报告 ——河南省汝南县梁祝镇王庄村小王庄 王妍 U200917689 新闻学院广电0901 一、被调查村组:河南省汝南县梁祝镇(原马乡镇)王庄村小王庄 基本概况:小王庄是王庄大队一个较大的村组,全村组约78户人家,有人口500多人。本村家庭中以种地收入和外出打工收入为主要收益来源。近几年来,随着经济的发展,经济水平较原来有了很大的提高,不过在本乡仍属于较贫困的村。村里文化活动极少,因此,看电视、打棋牌、聊天就成为村民的主要娱乐消遣方式。河南是输出劳动力的大省,本村也不例外,外出务工人员比较多,且外出人员以男性为主,女性持家。年轻夫妇多同时外出打工。平时的村里,很是宁静祥和。调查发现,本村90%以上的村民安装了有线模拟电视,8%左右的家庭仍为无线模拟电视,只有不到1%的家庭安装了卫星电视。有线网络的入户率比较高,村里用户安装有线电视的时间多为1-2年。 二、调查访问的方法 先走访了乡村的相关负责人,了解了被调查村组的基本情况,然后从被调查村组的78户人家中抽取了12个较为典型、具有代表性的村民作为访问对象,对象兼顾了年龄,从14-60岁的各个年龄段;由于女性在收听广播电视方面有较大的相似性,笔者在此次的12份调查问卷中,选取了5名女性、7名男性;同时在此次调查访问中,兼顾了受教育程度(从小学以下水平到本科学历)、依靠传统农业和以外出经商为主的受访者的比例平衡。。 最后,笔者根据村民对提问的回答填写调查问卷,最后由被调查者签字。 三、调查访问的主要内容 电视方面:本村家庭中拥有电视机的台数以1台和2台为主,拥有2台的多为1台彩色电视机+1台黑白电视机。原来村里多为黑白电视机,收视的频道数只有6套左右,近1—2年来,随着安装有线模拟电视的户数增多,收视的频道数目也在逐渐增加。当问及对电视作用的认识时,大多数被调查对象都比较一致的回答是可以学些技术、增长见识、了解外部变化和时事政策。在媒介的接触上,绝大部分以电视为主,手机其次,再次是VCD或DVD,电脑使用极少,整个村子只有2户安装了电脑。报纸杂志的订阅者也基本没有,只有几个小学教师家中有些许报纸杂志。都是儿女在用电脑,一家已经联网、一家没联网。一般情况下,家里都有书,但主要是孩子用的教科书。家里有DVD或VCD的,主要是播放一些娱乐类的和科技类的光碟,例如《赵本山小品》、《民间小调》、《怎样科学养猪》、《放羊的星星》等。广播电视跟电脑、书籍、DVD、VCD等比较,他们更倾向于使用电视这个媒介。 被调查村组在平时收看电视的时段基本上是晚上18::00之后,农忙时间则基本不看电视。平时看电视的时长,男性为1—2个小时,期间多看新闻;女性则多为3小时以上,收听收看的多为电视连续剧。由于近一两年来有线电视安装范围的扩大,多数家庭能收到30套以上频道数目。在节目选择上,老年人较喜爱的节目有《梨园春》(河南电视台卫星频道每周日晚8点15分开始);中年人对电视节目不太感兴趣;青年人则比较喜欢湖南电视台的《天天向上》和《快乐大本营》;少年儿童则比较倾向于中央电视台的少儿类节目。 调查发现,被调查村组中看对农节目、涉农节目等与农业有关的节目的人并不多,看cctv-7的对农栏目的更是少之又少了。了解农业政策和农业技术,他们更倾向于通过围坐在一起群聊获得,而舍弃一个人闷坐在屋里看电视。我想这也从一个侧面放映了城乡在某些方面的差别,农村了解讯息的途径更原始、更落后些,但却有更具有人情味一些……其实,对农村的普通老百姓而言,他们的要求是比较低的,而且很容易满足。农村不比城市:它好像永远有干不完的活儿。在这样的节奏中生活的他们,动也不动地呆在电视机前几个小时几乎是不可能的。所以他们看电视在选台(频道)方面随机性比较大、变动也比较大,缺少系

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前,首先要了解其由来和意义,流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出的,其定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展,企业面临着意想不到的挑战,管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力,这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU,及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造?企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率?笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午,在国内某大型国有企业的总经理办公室里,王总经理因上任时间不是很长,处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况,他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李,想了解一下具体的财务账务和合同情况,令王总意想不到的是小李告诉王总,具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面,具体的情况他不知道。此时,王总感觉非常的气愤,偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规,他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上,对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合,并取得信息技术的充分配合与支持,才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻,很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作,以期通过对流程进行优化,来实现T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维;彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造,抛弃现有的业务流程和组织结构;显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步,如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现,许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式,虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式,造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产,来适应市场的快速变化。因此,内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中,内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大,企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾,制约着企业的发展。

公司服务流程优化调查表问卷

云之南茶府服务流程优化调查表 一、个人信息 1. 你的工作职位属于: A.经理B.领班C.前台D.服务员 二、制度与职能 2. 你认为目前企业的管理制度建设状况如何 A.总体完善、合理,但部分制度不够完善、合理B.整体制度体系不完善 C.整体制度体系不合理情况较多D.整体制度体系完善、合理哪些制度需要完善 3. 在你所涉及的工作内容中,你是否清楚自己的工作职能范围 A.很清楚,并且熟悉自己的职能范围涉及到哪些工作 B.知道有哪些职能,但对职能涉及到的相关工作内容仅有大概印象 C.不清楚具有哪些职能范围,在从事具体工作时随大溜 D.不清楚具有哪些职能范围,在从事具体工作时,会咨询上级或由上级指派 哪些制度需要完善 。 4. 你是否同意“现行管理制度得到有效执行”的说法 A.同意B.中立C.不同意 三、工作流程 5.你是否同意“目前工作流程比较顺畅”的说法 A.同意B.中立C.不同意 6.你认为目前的工作流程在运行过程中存在哪些问题(最需要改进的,可多选)[多选题] A.工作流程及环节模糊不清B.工作流程环节过于复杂大部分 C.工作流程运行效率不高D.工作流程执行缺乏监控 E.职责分工不明确,交叉或者有遗漏F.多头控制,同一件事情操作当中,有多方决策者 G.流程指向不清楚,不知道下一步做什么H.流程转交不清楚,不知道下一步找谁 7. 你认为在以下哪些方面的关键流程需要改进(最需要改进的,可多选)[多选题] A.绩效统计管理B.人员工作管理C.资源信息共享D.问题处理流程E.问题转交流程 针对以下的工作流程,请给予你的评价: 8.绩效统计管理 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 9.人员工作管理 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 10.资源信息共享 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 11. 问题处理流程 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 12.问题转交流程 A.很不满意 B.不满意 C.一般满意 D.很满意

项目管理流程优化建议书Word模板

项目管理流程优化建议书 根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求,需要大力提高工作的效率及有效性,其中项目管理作为我中心的重点工作之一,涉及的覆盖面较广,为规范中心项目管理工作,本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念,特编制该建议书,优化项目管理流程,明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责,实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”,进一步加强项目成员的责任感,提高工作效率,提高项目实施的有效性,维护公司的合法利益。 一、项目主流程: 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。 (1)概念定义:在投资项目建设前期,通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题,进行全面的分析、论证、评价,从而决定投资项目“可行”或者“不可行”,并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 (2)考虑要素:a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。

(3)适用范围:各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察,杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 (1)项目经理的选择标准:从知识、能力、品格三方面进行衡量,具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质:知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 (2)适用范围:各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选,保证项目的顺利实施,“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。 (1)招标人成立招标机构、确定招标方式; (2)招标人编制投标资格预审文件和招标文件; (3)发布招标信息(招标公告或投标邀请书); (4)发售资格预审文件; (5)按规定日期接受潜在投标人发售招标文件,并按规定将招标文件向行政主管部门备案;

外卖服务流程优化方案

组员: 目录 一、调研计划 二、服务剧本与服务蓝图 三、调查结果分析 四、优化方案 五、附件 一、调研计划 引言 随着时代的发展,随着科技的日益发达,便捷、高效的快节奏生活方式已融入人们的生活,随之而来的一系列产物也孕育而生。外卖——便是其中典型的产物之一,其以便简、快速的方式迅速成为人们的热爱。但在这一行业迅速发展的同时,也会出现一系列的问题,而通过这次的问卷调查,我们更加清楚地了解到外卖服务流程中所出现的问题,并加以优化创新,以便更好地完善这一流程,便捷人们生活。 (一)、调查时间:10月8---11月1日 (二)、调查对象:学生、办公人员及送外卖工作人员(三)、调查方式:问卷调查 (四)、调查内容: 学生、办公人员:对外卖服务流程的了解程度 在订购外卖过程中所遇到的问题

对外卖流程提出的意见 外卖工作人员:对外卖服务流程的了解程度 在送外卖过程中所遇到的问题 对外卖流程提出的意见 (五)经费预算:本次调查无专门经费投入 (六)调查目的: 为了更好地了解外卖服务的流程,发现问题并进行优化创新,希望通过这次活动,能更好地完善外卖服务这一流程,给人们带来更多的便捷。 二、服务剧本与服务蓝图 (一)、服务剧本 项目一:网上订餐 1.登陆订餐网页,浏览菜单,选订菜单。 2.确认订单是否有误,如有误及时修改。 3.付款。 4.等待。 5.外送人员送达。 6.开门,收到食品,开盒验收。 7.确认签单。 项目二:电话 1.看菜单,确定菜单,打电话。 2.报菜单,说地址没确认菜单。

3.等候 4.外送人员送达。 5.开门,收到食品,开盒验收。 6.确认付款,找零。 (二)、服务蓝图 三、调查结果分析 我们对学生、办公室人员进行了关于外卖服务流程的问卷调有 形展 示 顾 客 接 待 人 员 支 持 过 程

国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目建议书(终审稿)

国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目 建议书 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 声明 本项目建议书由北京九略企业管理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作,所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及双方部分商业机密,仅供本次咨询项目确立合作关系时使用,且仅供双方参与此次活动人员阅读。 未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北京九略企业管理咨询有限公司愿意与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系,谋求共同发展。

目录

第一章项目背景 1.1基本情况 信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性,扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供应链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。如何顺应这种变革的潮流,充分利用信息技术的潜力变革组织,以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的问题。 国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发阶段。企业信息化管理所需配备的硬件设施,经过近几年的努力已经奠定了良好的基础,在信息管理的软件设施上,即信息系统运行技术和管理方面,企业正处在由一般层次向高水平转化的过程中。为提高企业管理水平,公司领导制定了企业信息化向高层次发展的战略方向,提出了从信息化角度提高企业核心竞争力的战略思想。 国药股份公司与九略管理咨询公司通过绩效管理咨询项目的合作,已经建立了良好的合作氛围和融洽的合作关系,项目实施工作正在有序进行。九略管理咨询公司通过与国药股份公司三周来的沟通,对国药股份公司信息化建设的需求有了比较清楚的认识。 根据国药股份公司对信息系统(ERP)的需求,九略管理顾问公司就协助国药股份公司建立管理信息系统的设计基础即业务流程重组(优化),协助软

第二步 各岗位服务流程优化

第二步各岗位服务流程优化 业务流程的再造优化是网点经营转型的基础。在控制风险的大前提下, 努力简化以前过于复杂和重复的业务流程, 实现简单业务和复杂业务分离,也部分实现操作和销售两个不同性质的活动分离, 从而使网点大量的业务操作人员解放出来转向更多从事营销服务工作, 为网点从交易型向营销型转变创造有利条件。营业网点转型必须以客户为中心。营业网点运作的基本要点是经营与管理客户,没有客户基础,营业网点的发展就失去了根源。国内外许多成功的案例表明:网点转型都是以客户为出发点,使网点的价值核心与业务流程浑然一体,客户走进银行就是一种全新的服务体验。网点作为商业银行最基本的经营机构,是银行参与区域竞争的前沿阵地,服务水平的高低更是直接影响到各银行的核心竞争力。为了加速网点经营模式的转变,优化资源配置,加强网点服务销售能力,提高网点的核心竞争力和客户满意度,提升银行的品牌形象,优化网点的服务销售流程势在必行。 大堂经理服务流程 大堂经理是指在银行营业网点大厅内负责迎宾接待、业务推介、客流疏导、客户维护等多项工作的业务人员,是网点分区服务疏导和分流的具体执行人。 大堂经理作为客户到访网点所见到的第一人,是银行和网点的形象代表,是服务营销和运营管理的重要环节,是网点团队业务合作的枢纽。对销售银行产品、发掘和维护中、高端客户、减轻柜台压力、降低银行成本等起着举足轻重的作用,是实现差异化服务及网点由操作型向销售型转变的必备岗位。 大堂经理岗位的工作目标是:以优质、高效的金融服务,不断提升客户满意度和忠诚度,最大限度地为银行争取客户资源,实现资源最优配置。 ▲ 营业前准备 大堂经理要负责的职责和范围很广,要充分利用有限的时间挖掘更多的潜在客户,就必须在每个步骤都要做到“尽善尽美”。甚至,在银行营业前,大堂经理就得开始做好准备。 检查网点各类自助设备运营情况: 1.包括检查A TM、自助终端是否正常运行; 2.检查ATM的外罩是否设置宣传广告; 3.检查各类自助设备上是否设置操作指南; 4.网银服务区电脑能否正常登录银行网银; 5.客户服务电话线路是否通畅; 6.客户使用的现金复点和验钞设备是否正常运行; 7.客户意见簿是否置于正常的位置。 除此之外,大堂经理还要整理并补充工作夹内的资料:热销产品折页、常用的单据、便签纸和笔等。检查指引牌、标识牌、折页架等基本设施和营销服务设施是否配置齐全,LED 屏、海报框、灯箱等发布的营销宣传信息是否规范,宣传品摆放品种是否齐全,过期或破损的宣传资料是否撤销。 ▲ 客户到网点时流程

改善就医环境优化服务流程修订稿

改善就医环境优化服务 流程 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

改善就医环境、优化服务流程 全心全意为群众健康服务 医院从建院之初到今天已经走过了六十五个年头,六十年来,医院的职工在历届院领导的带领下,敢为人先,争创一流,走出了一条开拓创新、科学发展之路。医院从一间简陋的卫生院规模,只有听诊器等简单的器械发展成如今占地总面积达到4万多平方米,总建筑面积3万多平方米,总资产1.5亿元人民币,现有员工344名,开放床位350张,开设有临床、医技等科室共30余个,年门急诊量20多万人次,年住院1.3万人次的集医疗、预防、教学、保健康复和社区卫生服务于一体的现代化综合性医院。 一、转变服务理念,打造服务品牌 “转变员工服务理念,提升服务质量,打造服务品牌是医院的亮点”。一谈起医院,患者就会说到服务、技术、环境、价格这些方面,并以此作为衡量医院好坏的标准,显而易见,服务已经取代技术被排在了第一位。为管理、使用、维护好灾后重建成果,更好地为全县人民群众健康服务,医院把提升服务质量和内涵建设作为医院管理工作重中之重。 为此,我院出台了服务立院11项规定,决定实施包括门诊督导、院领导接待及行政查房等制度在内的11项具体措施。并先后开展了“以病人为中心”的整体护理服务活动及病人在我心中的“优质护理活动示范岗”活动;患者选医生活动;争创无红包、无回扣、无提成医院活动;争创省级文明单位活动;深入开展“以病人为中心,以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动,并将其与创优争先活动相结合;积极开展“三好一满意”活动。对医院员工分批进行了文明礼仪系统化培训,举办了医患沟通讲座。每天由行政代表值班,护士长夜查房,随时听取患者的意见和建议。并设置意见箱、投诉电话和信息查询触摸屏,定期开展患者满意度调查和工休座谈会,为医患沟通提供了多条渠道。 在方便患者就医方面:

关于招投标监督管理和公共服务体系建设情况的调研报告

关于招投标监督管理和公共服务体系建设情况的 调研报告 根据局关于开展建设工程成套设备领域招投标监督管理和招投标市场公共服务体系建设运行情况调研活动通知的要求,我们于9月15日至19日,由局领导带队,先后对铜陵、黄山和安庆三市及铜陵县、休宁县、枞阳县、潜山县的招投标监管体制和市场公共服务体系运行情况,通过组织座谈、集中研讨、查阅资料和实地考察等方式,进行了较全面的调研。当地政府网站、电视台对我们的调研活动进行了及时的宣传报道。现将调研情况报告如下: 一、管理体制和公共服务体系建设的基本情况 自《中华人民共和国招投标法》颁布实施以来,安庆等三市积极贯彻落实,在招投标活动的实践中,不断创新监管模式,净化招标采购市场,着力构建“集中监管、管办分离”的监管体系,取得了明显的成效。安庆等三市在规范招投标行为,保护招投标当事人合法权益和预防腐败等方面的成功经验,各具特色。 一是领导高度重视招投标管理工作。市、县党委和政府把加强工程建设招投标管理,规范政府采购行为,作为优化地方经济发展环境,加强廉政建设,促进经济发展的重要工作来抓,认真研究和实施招标投标和政府采购的管理体制改革。黄山市于今年5月19日启动招标采购监督管理体制改革,市委成立了以市委常委、常务副市长万以学为组长的市招标采购管理体制改革领导小组。7月12日,市招标采购监督管理局、市招标采购交易中心成立揭牌,市四大班子主要领导

亲临现场。之后不久。出台了《黄山市招标采购监督管理办法》等6个规范性文件。 二是成立了专门的招投标管理机构。安庆市政府从“工程上马,干部落马”引发思考,一个案件引发一场变革,一条建议催生一套机制。早在2006年就在全省率先成立了招标采购管理局,并定为市政府直属的正县级参公管理事业单位。之后,安庆市所辖7个县,已有6个县成立了招标采购管理局。铜陵市2008年对工程招投标和政府采购体制进行了改革,成立了市政府直属的招投标管理中心(全额拨款事业单位)。黄山市今年7月成立了招标采购管理局,定为正县级全额拨款事业单位(正在申请参照公务员法管理)。 三是管理体系逐步健全。在机构落实的同时,三市相继出台了《招标采购管理暂行办法》等一系列相关政策文件,落实了交易大厅等公共服务场地,形成了便于监管,运作规范的有形市场,并建立了一整套规模的工作流程和制度,加强了机构的内部管理,有力地推进了工作的进程。 四是加强了招投标管理的监督和管理。三市管理机构认真履行职责,加强了对招投标和政府采购的监督管理,收到显著成效。安庆市自成立招标采购管理局后四年来未出现一例招投标腐败案。黄山市今年7、8月份共查处虚假证照,伪造业绩11起,净化了招投标和政府采购的市场氛围,达到了集中监管,有效制约效果。 五是开创了招投标监管和政府采购工作的新局面。由于三市领导重视,政策明确,机构健全,工作取得了积极的进展。到目前为止,

流程优化成功推行的五个必备条件

流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明,很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说,公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后,为企业建立了基础的流程制度体系,实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移,企业内部对流程制度体系的热度在下降,与此同时,公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值,比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面,流程制度体系的价值很难在短期内显现;另一方面,确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到,“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成,快的三个月内可以结束,如果优化项目管理得好,完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值,能够坚定全公司对于流程管理的信心,可以迅速将流程优化工作全面推广开来,从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而,在很多已经开展了流程管理的企业中,流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法,还是难以成功推动这项工作,无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦,也无法将流程管理工作打开局面。究其原因,就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件,这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明:企业要成功推动流程优化工作,需要充分考虑并准备好五个前提条件:流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是,公司越大,个人的作用/影响就越有限,而通过上述五个条件可以使更多的人(做得好的话,可能是全员)都参与到流程优化工作中。所以,如果能够将这五个条件做足,运用流程优化方法去开展流程优化工作,一定能够象已经蓄势待发的跑车一样,只要一脚油门下去,就可以快速地奔跑起来。 条件1:流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本,需求从哪里来主要有以下几个方面: 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度,并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成,从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向,也可以明确哪些是具有战略性的流程,然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

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