规划流程

规划流程
规划流程

工程规划办理及流程

一、土地评估申报手续

1、用地规划条件;

2、宗地图及界址点成果表(蓝图1份);

3、营业执照(2份复印件);

4、农用地征转用批复(区国土资源局出具)。

二、土地使用证申报手续

1、宗地图及界址点成果表(蓝图5份,由具有测绘资质的单位进行测绘);

2、厂区总体平面设计图(蓝图2份,由具有规划建筑设计资质的单位设计,并盖有设计专用章);

3、项目备案证(备案证原件及复印件2份);

4、企业用地规划图(蓝图2份);

5、建设用地规划许可证(原件及复印件2份);

6、用地申请书(2份,由企业出具并盖章);

7、出让土地使用权呈报表(国土分局领取,企业填写并盖章);

8、出让合同及土地使用条件(国土分局领取,企业填写并盖章);

9、营业执照、法人代表身份证(原件及复印件2份)。

按程序上报到市国土资源局进行审批。审批通过后下发“土地使用证”。

三、项目立项申请

1、立项申请表(4份);

2、项目规划图(蓝图4份);

3、法人身份证(复件1份);

4、企业资质证书(复件1份);

5、土地使用证(原件及复印件1份);

6、立项申请报告(原红头文件1份、复件3份);

7、土地规划图及城市规划图(控规图)。

四、用地规划组卷申报内容

1、规划用地申请表(2份,区规划办领取);

2、环评报告表(原件2份);

3、园区意见书(2份,由园区出具);

4、企业申请书(2份,由企业出具);

5、项目备案证(原件及复印件2份);

6、企业用地规划图及界址点成果表(蓝图4份,由具有测绘资质的单位进行测绘)。

按程序上报到市规划局进行审批,审批通过后下发“用地规划许可证”。

五、工程规划许可证申报手续

1、法人代表身份证、营业执照(原件及复印件各1份);

2、企业书面申请书(企业出具并盖章);

3、建设工程规划许可证申请表(区规划办领取);

4、建设项目规划设计条件通知单;

5、建设用地规划许可证;

6、国土资源部门出具的土地权属证件;

7、项目备案证;

8、涉及到人防、消防、绿化、环保、电力、电讯、煤气、供热、河道、给排水、物业管理、综合开发等相关部门的项目,需要出具有关审批意见;

9、相关图纸(附电子文件);

(1)具有相应资质的测绘单位提供的1:500地形图(蓝图,用铅笔标出拟建位置);

(2)总平面规划图(蓝图);

(3)建筑工程方案图(蓝图);

(4)日照分析图(蓝图);

(5)彩色透视效果图;

(6)坐标放线图(蓝图);

(7)管线综合图(蓝图);

(8)竖向图(蓝图)。

以上文件资料均需3套,并装订成A4规格。

设计部工作流程

设计部 工作流程

编制时间:2014年2月28日 前言 (1) 设计部工作流程图 (1) 一、方案图设计阶段: (2) (一)、确定设计人员: (2) (二)、前期准备阶段: (2) (三)、方案设计计划: (3) (四)、材料确定: (4) (五)、方案图设计: (4) (六)、方案图评审: (5) (七)、方案图确认: (6) 二、施工图深化阶段: (7)

(一)、前期准备阶段: (7) (二)、施工图深化计划: (7) (三)、施工图设计: (8) (四)、施工图评审: (11) (五)、施工图确认及送审: (12) 三、现场施工阶段: (13) (一)、施工图图纸会审: (13) (二)、施工图技术交底: (13) (三)、现场施工放线配合: (14) (四)、提料单编制与发放: (15) (五)、设计变更及增项: (16) 四、竣工图整理阶段: (18) (一)、前期准备阶段: (18) (二)、竣工图计划: (18) (三)、竣工图绘制: (19) (四)、竣工图确认报验: (19) 五、设计部文件管理: (21) (一)、文件管理的目的: (21) (二)、文件管理的职责: (21) (三)、文件管理的分类: (21) (四)、文件发放借阅管理: (23)

设计部工作流程更规范设计师工作的条理性、为了提升设计部的整体工作效率、以及增强与公司其它部门之间的好的规划和完善设计部的管理体制,协调配合工作,特制定本工作流程。设计部工作流程图

1 一、方案图设计阶段:(一)、确定设计人员:、部门负责人在接到公司总经理的工程设计指令后,尽快根据1工程的规模、内容、难易度、设计周期等条件合理安排负责该项目的主设计师和辅助设计师。、主设计师负有安排、调度等管理权力并对方案图的可行性、2辅助设计师须服从主设计师的安排并认真完成完整性负责,合理性、确保方部门负责人对整体设计方案进行掌控,主设计师分配的工作,案图 设计按期并优质的完成。、如为委托公司外部人员独立设计或有外协 人员辅助设计的,3并对外由部门负责人和主设计师负责组织及协调整体方案设计工作,部人员设计方案的质量、内容负责。(二)、 前期准备阶段:、设计小组在部门负责人的组织下,尽快了解业主的 想法和要1 求,掌握设计院的整体设计意图。、设计小组尽快熟悉工程相关各项资料,包括建筑图、结构图、2效果图、招标文件、设计任务书、设计周期等,了解方案设计所包含由部门资料不全或有疑问的需尽快向部门负责人提出,的工程项目。负责人与业主或设计院 沟通解决。、主设计师负责整理方案讨论会议阶段需要确定的各项设 计内3 容和项目重点、难点问题,并报给部门负责人审阅。、部门负责人组织公司内部讨论会,邀请包括总经理、工程副4预算部长等领导和相关人员参会,讨论并初步确定主总、生产副总、了解公司领导对设计方案的意设计师所提出的各项内容的设计思路,

设计部工作流程图

设计部工作流程 1.确定设计部该项目负责人(确定设计和程序负责人,设计师为第一负责 人); 2.第一负责人负责确认方案,分配项目进度。 需要确认内容: A).拓扑图(栏目架构+功能需求) B).整体风格、色彩倾向 C).资料(网站名称、logo、栏目内容等) 明确项目进度: A).设计阶段 B).实施阶段(第一负责人确认完成全部功能需求) C).内部测试+资料添加+项目部署 D).项目经理确认+客户确认 3.设计师出设计稿;设计确认(设计师、项目经理、客户); 出设计稿-自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认; 4.项目实施;程序自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认;源码备 份; 5.内部测试+资料添加+项目部署; 6.交付后台管理权限,操作说明文档,操作培训,光盘; 7.跟踪检查、维护;

附件01:设计部工作记录表 附件02:设计部内部网站验收标准及关注重点 设计部工作记录表 编号:2011--

注:此表由项目全部参与角色共同填写,旨在提高项目完成质量与效率;项目第一负责人保存此表。 设计部内部网站验收标准及关注重点 网站设计 1.关注网站的策划组织及方案合理性 从网站策划的角度审查方案对于客户需求的合理性及技术可行性,最大程度的避免一错俱错及返工修改现象。 2.设计阶段的客户沟通 项目设计人员应积极和客户或项目经理沟通,准确摸清客户需求,最大限度的高效达成客户设计需求。 3.网站结构设计 频道与栏目的内容或功能定位清晰; 频道与栏目的设置能突出重点; 频道与栏目分级合理,有明确的划分标准;

频道与栏目名称设定准确、直观,直接清楚地表达频道或栏目的定位及承担的功能; 网站内部不同频道、栏目及不同层级的网页之间的联通方式和程度,与网站的实用性和易用性具有紧密的联系; 在各页面固定位置设置风格统一的导航栏; 各层级及同级间的网页导航便捷; 导航文字准确、直观、易识别。 4.网站表现风格及静态实现 不同行业不同地域不同项目网站表现形式应有自身特色,在网站设计上体现行业特点、符合客户整体VI形象、突出表现客户在同行业的核心竞争力、突出表现客户的核心业务,尽量从易用性和人性化的角度出发设计网站和相关服务; 有统一的色彩风格和主色调、能体现自身特色; 各层级页面均包含设计上协调一致的网站标志(LOGO)图案及文字; 网页设计稿各个模块行距、列距应尽量统一; 网页字体应使用标准字体,字号不可畸大畸小,可向用户提供字号选择功能; 网页整齐,不变形,不出现表格错位、文字错行、文字行距不统一的情况; 网页切图文件尺寸不宜过大;如无必要使用切图,效果尽量实用css表现;

深化设计部工作流程

深化设计部工作流程 一、含方案设计的项目: 现场测量及拍照→协助方案设计部进行原始平面绘制→协助方案部进行平面规划及布置(根据情况需要)→为方案设计提供深化技术支持→协同方案部进行方案会审(公司内部)→协同方案部及业务部进行方案汇报的技术部分汇报工作(对外汇报)→方案确认后的方案交底(公司内部)→整理方案交底记录(双方确认)→拟定工作进度计划→施工图深化工作的展开(具体流程另详)→施工图提交→工程设计交底→施工过程跟踪、配合→设计变更文件的整理与提交(方案变更转交方案设计部)→竣工图整理与绘制(根据合同,视情况而定) 二、施工图深化设计的项目: 熟悉甲方提供的方案资料→整理方案交底清单→方案交底→整理方案交底记录→拟定工作进度计划→施工图深化工作的展开(具体流程另详)→施工图提交→施工过程跟踪、配合 三、施工图深化设计部工作流程 方案交底→整理方案交底记录(双方确认)→图纸目录→拟定工作进度计划(明确完成时间)→明确到各人(组)分工→图框→总平面图部分(总平面、总天花、地铺等,提交总天花给空调、暖通等专业以备综合天花的整理)→提交主管(组长)审核→按楼层(区域)的分部空间图纸绘制(流程包括:分部平面图、天花造型、灯具定位、地铺、各立面及剖面、节点、大样等)→提交主管(组长)审核→封面、设计说明、材料做法表、门表等说明文件的整理→提交主管(组长)审核→整理电子存档文件备份至“00”号机(纸质文件整理排序装订成册) 四、新员工的入职培训工作 提供施工图深化设计部的标准制图文件(电子版及纸版)→新员工熟悉标准制图文件→主管(组长)对新员工的培训工作→新员工掌握制图规范并在纸版文件签字→实操试用

企业战略规划流程框架流程

企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析(包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素)、了解企业内部优势和劣势的条件下制定,保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系,以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向,使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正,最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定,集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成,其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外,还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要,以确保集团战略规划的完整性

3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告:特定战略综合报告、战略 实施计划,需由战略管理委员会审阅,董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分,也可以单独作为阶段性报告,由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门,战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后,出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享,对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下,抄送销售、市场和研发等各部门,这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见,以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责,在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员,在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作,由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果;项目结束后,人员回原所在部门;另外,项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时,战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中,一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时,应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析,则同时要修改SWOT模型,以帮助决策者及时调整企业战略

设计部工作流程(总).

设计部工作流程 前期项目争取阶段(市场部负责完成):提出公司优势及对项目的设计方向,赢得客户认可正式工作第一阶段(概念设计):提出设计概念及规划概念; 正式工作第二阶段(方案设计):根据甲方意见及需求,结合项目情况进行针对设计,确定工程内容; 正式工作第三阶段(深化设计):确定工程量; 正式工作第四阶段(施工图设计):完成施工图及竣工图 ——项目争取阶段(市场部负责完成): 工作任务: 通过初期洽商赢得客户认可 1.1现场调研,了解项目的详细状况及相关需求,拍摄关键点位照片 1.2提交公司资料并列举公司相关业绩,根据项目情况及需求提出工作方向 1.3 与客户洽商,索取基本设计资料,尽量取得cad图 1.4 与公司总经理或设计总监对项目基本情况进行会商,确定设计方针,填写设计任务书 ——项目正式运作阶段: 第一阶段:概念性方案设计 1.工作任务: 1.1 参考项目现状资料,确定项目性质及需求,做为设计依据 1.2 动线分析,确定各层各区域动线原则 1.3 根据设计任务书,确定方案内容 1.4 制作方案 1.5 粗略统计初步工程量 2.工作流程: 2.1设计部经理安排任务到设计师,并对完成时间提出要求; 2.2 整理全部已有资料给设计师; 2.3 确认设计项目内容; 2.4 检查整理甲方提供的cad图,图中相关问题及时向甲方反馈; 2.5 开展概念性方案设计工作 2.6 完成汇报方案文件(ppt或者pdf) 2.7 设计经理或设计总监进行审核,进行必要修改 2.8 完成后提交给市场负责人,填写设计移交书 3.阶段性工作进度 3.1基础资料准备阶段 3.1.1图纸及文本 1)地面停车场平面图CAD 2)地下停车场平面图CAD 3)项目介绍资料 3.1.2客户意向

集团公司发展计划规划制定经过流程及注意事项

企业发展规划制定流程及注意事项 一、建立一个规范完整的战略发展规划流程,一般包括以下几个步骤: 进行外部环境的分析; 进行现有业务审计; SWOT分析; 战略业务设计; 财务模拟。 确定公司的使命、远景和价值观; 二、发展规划成立专门的组织,这个指导小组的主要职责包括: 接受访谈,向项目组成员贡献思想; 主持专项业务研讨 定期听取项目组汇报; 调动相关业务资源; 对项目成果进行决策; 指导项目方向; 指导小组下面,是项目组,项目组可以是由组织内各个部门抽调的骨干或精英组成,也可以是企业内具体的战略或企业发展https://www.360docs.net/doc/96967274.html,规划划部门。项目组具体负责公司的战略企业发展规划事宜。 项目组织之下可以设几个支持组,如由各个职能部门或关键成员组成的职能支持组或由关键业务部门核心成员组

成的业务支持组。支持组的主要职责就是对整个企业发展规划提供各种支持,具体包括: 1、发展规划职能支持: 计划:在咨询公司帮助下,制定项目计划及实施流程; 组织:策划、组织项目过程中业务及公司整体各类访谈、研讨和决策会议; 协调:协调公司内部资源,提供后勤保障; 控制:辅助公司高管对项目质量和进度进行监控,并定期向高层汇报,以及负责项目过程中文档管理; 宣传:策划、组织项目宣传; 继承:学习先进系统的战略企业发展规划体系。 谈判:组织公司与外部的咨询公司谈判 2、发展规划业务支持: 参与本业务战略方案设计; 参与项目组组织的研讨; 确认涉及本业务范围的战略企业发展规划成果。 参与涉及本业务内容的研究分析; 另外,在战略企业发展规划过程中也可以寻求外脑支持,如聘请有经验的管理咨询公司作为整个企业发展规划的顾问。管理咨询公司可以在以下几个方面发挥积极的作用:方法、技术和经验的转移; 关键环节的把关和控制。 提供技术支持,包括方法论、研究成果等方面的支持; 再则,战略企业发展规划需要有一个强有力的推进来保

设计部流程及岗位操作规范

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设计部工作流程及岗位职责
一、设计部工作流程
1、品牌类设计流程
1) 品牌设计概述 2) 品牌设计工作流程
2、展示类设计流程
1) 展示设计概述 2) 展示设计工作流程
3、印品类设计流程
1) 印品设计概述 2) 印品设计工作流程
4、广告类设计流程
1) 广告设计概述 2)广告设计工作流程
5、设计师岗位职责
附 1:华闻创意印刷合同书 附2:华闻创意设计工作流程单
二、品牌类设计流程
(一)品牌设计概述 品牌设计是基于正确的企业定位基础之上所做的视觉沟通方面的工作,踏
实协助一个企业发展的形象实体,能够帮助企业正确把握品牌方向,塑造品牌性 格,凸显品牌视觉形象,从而使人们能快速。正确的对品牌产生有效深刻的记忆.
通俗具体的讲,品牌设计包含了企业或品牌的命名、标志设计、平面设计、 包装设计、展示设计、广告设计及推广、文化理念的提炼等等一系列的区别于 其他品牌形象的个性塑造过程。 (二)品牌设计工作流程
1。初步沟通阶段:了解目标品牌,询问目标意向,提出策划建议,初 步定位品牌设计,初步报价。
2.签订设计合同:确定具体的设计内容及项目。 3.调研分析阶段:
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-(1) 分析品牌现状,分析品牌现状的优劣势,确定品牌发展定位。 (2) 搜集同类品牌产品,分析同类品牌设计的优缺点,明确竞争对手. (3) 分析直接客户(合同甲方)直接诉求,考虑其性格、喜好、忌讳等
因素,作为设计过程中的参考因素。 (4) 分析间接客户(品牌最终客户),消费群体定位分析,市场发展机会
和潜在市场。 4。设计初稿阶段: (1) 创意点:成立项目设计小组,分析品牌内在价值,从其内在价值中探
寻与众不同之处作为品牌设计的创意点。 (2) 初稿成型:运用各种设计表现手法,将创意点落实为设计图形. (3) 初稿定稿:小组成员将初稿汇集,开会讨论设计方案,并进行微调, 确定初稿,提交客户. 5.与客户二次沟通阶段: (1)给客户讲解设计创意思想,倾听客户回馈建议. (2)根据客户回馈意见进行第二次修改,直到修改完善. 6。设计定稿阶段: (1)修改完善后尺规作图,设计最终成品文件。 (2)校验核对设计内容,尤其是文字、数字等细节内容。 7.后期归档阶段:整理文件,刻制光盘两份(客户一份,自留档案一份)。
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人力资源规划的编制流程

人力资源规划的编制流程 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说,一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤,如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。 1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别,工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2)分析组织内的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况:第一,滞留在原来的工作岗位上;第二,平行岗位的流动;第三,在组织内的提升或降职更动;第四,或被开除出本组织(流出);第五,退休、或病故。 目前,国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行的方法主要有两种。 根据本组织各部门的以往有关工作岗位上输入和调出信息以 及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算,这样,人力 资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提 供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短 期性的预测。 采用随机网络模式方法。 2、对进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上,接着就要根据组织的来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求,对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。 3、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人 力资源数进行。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时,不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人,这样就可有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。 4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

设计部工作流程总

设计部工作流程总

设计部工作流程 前期项目争取阶段(市场部负责完成):提出公司优势及对项目的设计方向,赢得客户认可 正式工作第一阶段(概念设计):提出设计概念及规划概念; 正式工作第二阶段(方案设计):根据甲方意见及需求,结合项目情况进行针对设计,确定工程内容; 正式工作第三阶段(深化设计):确定工程量; 正式工作第四阶段(施工图设计):完成施工图及竣工图 ——项目争取阶段(市场部负责完成): 工作任务: 经过初期洽商赢得客户认可 1.1现场调研,了解项目的详细状况及相关需求,拍摄关键点 位照片 1.2提交公司资料并列举公司相关业绩,根据项目情况及需求 提出工作方向 1.3 与客户洽商,索取基本设计资料,尽量取得cad图 1.4 与公司总经理或设计总监对项目基本情况进行会商,确定设计方针,填写设计任务书 ——项目正式运作阶段: 第一阶段:概念性方案设计

1.工作任务: 1.1 参考项目现状资料,确定项目性质及需求,做为设计依据1.2 动线分析,确定各层各区域动线原则 1.3 根据设计任务书,确定方案内容 1.4 制作方案 1.5 粗略统计初步工程量 2.工作流程: 2.1设计部经理安排任务到设计师,并对完成时间提出要求; 2.2 整理全部已有资料给设计师; 2.3 确认设计项目内容; 2.4 检查整理甲方提供的cad图,图中相关问题及时向甲方反馈; 2.5 开展概念性方案设计工作 2.6 完成汇报方案文件(ppt或者pdf) 2.7 设计经理或设计总监进行审核,进行必要修改 2.8 完成后提交给市场负责人,填写设计移交书 3.阶段性工作进度 3.1基础资料准备阶段 3.1.1图纸及文本 1)地面停车场平面图CAD 2)地下停车场平面图CAD 3)项目介绍资料

战略规划程序

战略规划程序 1目的、绩效指标及适用范围 1.1目的:以规范的操作程序指导公司战略规划,降低风险,提高效率。 1.2绩效指标:战略计划符合公司目标、可操作性强。 1.3本程序的适用范围为。 1.4本程序由财务副总经理拟订,其解释权及修改权归财务部。 1.5本程序自2001年月日起执行。 2职责 2.1本程序的总责任人是总经理,负责领导拟订并初审本程序、战略大纲、3-5年战略规 划;监督工程招标,审定并参与项目融资;参与项目验收、决算与审计。 2.2水务局负责制定水务发展10年规划。 2.3财务副总经理负责拟订本程序;根据水务局的10年规划和公司3-5年战略大纲制订3-5 年战略规划。 2.4董事会负责终审战略规划。 2.5财务部、投资发展部和计划财务部参与战略规划。 3程序概要 3.1每年11月1-11月30日,财务副总经理根据战略大纲,牵头成立小组,拟订《200 年- 200 年战略大纲》(附件4.1),提交总经理办公会初审。 3.1.1小组可由投资发展部、财务部和管理顾问参与组成。 3.1.2战略大纲的三个基础:总结上一年度工作;水务局;对行业的深入研究。 3.2总经理办公会初审通过后,提交董事会终审。 3.3董事会终审通过后,由财务副总经理牵头细化该《大纲》,拟订详细的《200 年-200 年战略规划》(附件4.2),提交总经理办公会终审。 3.4总经理办公会终审通过后,该规划将作为拟订下一年度《200 年度预算与计划》的基 础。 4.相关程序文件 4.1.公司年度总结与计划会程序 4.2.年度预算制定程序 5.附件 5.1.《上海水务5-10年发展规划》 5.2.《200 年-200 年战略大纲》 5.3.《200 年-200 年战略规划》

年度经营计划的结构、制定原则及流程

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解年度经营计划的结构; ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料; ●正确制定年度经营计划。 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成,因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项,此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长,会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式,主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态,并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略,用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析,并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项,具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是,为了实行具体项目,企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时,所有项目的时间安排要科学,避免冲突,保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法,即为了实现计划,应当如何监控,以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况,那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此,要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时,需要遵循以下四项基本原则: 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时,往往只参考上一年度的计划,这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时,要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发,做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标,就要紧密围绕目标制定项目,切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风,这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场,即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任,最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”,在制定年度计划时就要真正从调研客户开始,思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此,企业在制定年度经营计划时,必需要考虑的不是竞争对手在做什么,而是要牢牢抓住消费者。

设计部工作计划

精心整理 2019年设计部工作计划 【篇一】 一、加强团队建设 百事可乐、健力宝平面设计师:何利峰 康师傅、统一、王老吉平面设计师:魏凯旋 百事可乐、康师傅3D设计师:王文林 王老吉、康师傅3D设计师:陈参见 健力宝、统一、协助设计:林宜锦 二、内部资料整理

1、每年设计整理资料 2、每年文案整理资料 3、元素拷贝存放 三、制定员工职业发展计划 有梦想、有激情、任何人都会在这里拥有宽广的成长空间。针对员工不同特长、兴趣,为他们量身订制可以充分发挥自身能力的工作岗位。适当的岗位、适合的人才, 1. 2. 3. 4. + 看人家做的作品是怎么样的,他的创意在哪里?如果你来做这个作品,你会怎么做?(2)每个设计人员每周按排时间出去看看外面的一些实物,(如万菱,深圳礼品展还有外面各个地方都有我们可采取的东西)在这些地方找找灵感,采集资料。(3)交流。和同行之间的交流很重要(尤其是与礼品部沟通交流) 总之,20xx年是胜美最关键的一年,设计部将把所有工作都围绕以上计划来开展,相信通过这一年的努力,可以改善现有的设计水平,只要认真执行好各项计划和要求,通过努力,相信设计部的工作一定能上一个新的台阶,一定会为公司创造更多的利润空间,发挥更大的作用。 【篇二】

一、加强团队队伍,共创美好未来 一支好的队伍,就是要有一个完整的团队,有个充满干劲的团队。以公司目前配备,是完全不够的。首先对整个设计部的发展有一定的局限性,一个完整的设计队伍,应该是往多元化去发展。完善设计队伍。招收2-3名设计师,以下是对招聘的一些要求建议。 职位名称:资深设计师2-3名 职位描述:房产项目的整套平面设计包装方案等 职位要求: 1 2 3 4 5 设。不管是小的项目,还是大的项目,做的事情是一样的。面对的都是甲方。一定要按程序去做,以完整的制度来说服客户,给客户感觉我们是一个真正的,完整的,营销、策划、推广为一体的公司。 两种不同的方式,确是面对同样的产品,出于同样的结果。一者更具有专业性,二另一着更具全面性。 实施建议:两者不同模式,制定两种不同流程制度。 三、公司企业化(文化活动) 从XX年的实行来讲,这一项活动只是一个开始,没有真正的坚持执行下来,可能是一些客观原因的影响,相信XX年会做的更好。以下是一些可实施的建议。

公司战略规划的 个基本步骤

《公司战略规划的5个基本步骤》 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内,公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时,必须考虑公司的历史,所有者和当局的偏好,公司的市场环境,公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性,切实可行,令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置,通过对每个战略业务单位应采取的战略,在发展,维持,收获,放弃公司战略规划中进行抉择,由此决定资源配置的方案。 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内,公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多,但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估,这是关键点,是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括: 1、定位(根据规模与实力分析); 2、优劣势(同业相比); 3、产品市场环境评估; 4、行业政策环境分析评估; 5、行业竞争环境分析评估; 6、公司核心竞争力分析; 7、公司创新与学习、模仿能力分析; 8、机会风险分析; 9、商业模式分析(公司的赢利能力);10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位,那么,这部分就相对简单一些:1、目标设定:公司在某时段要达到什么目标;2、措施设定:要达到这一目标的基本措施;3、应变措施:公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案;4、规划管理:管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、规划可行性分析:规划是否切合实际、是否可行? 2、可操作性分析:战略规划的操作是否简单明了?是否过于增加管理成本? 3、专家意见分析:管理专家的认同程度; 4、把握形势力度分析:是否把握住了机会?是否规避了风险? 5、战略规划的实施程序是否合理?先后顺序是否科学? 6、战略规划的应变能力是否有力,是否容易实施和不造成过多的损失或浪费? 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计; 2、执行规模的主要成员配备; 3、按时间与进度撰写的商务计划书; 4、职能部门与协作; 5、严格执行,奖罚分明; 6、监督、审查、协调与改进。 五、战略规划的总结 规划不可能是永久不变的,本期的要在一定时段内进行总结,从而找出问题进行调整;本期战略规划执行完成后也应当总结其成败得失:取长补短,利于后期战略规划的制订。

制定公司战略规划的步骤

制定公司战略规划的步骤 图2 制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征,简单的来说就是要回答一个问题,即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单,其实不然,当你长期工作在一个环境里,对企业周围都习以为常的时候,你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司,大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的,可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后,才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业,而是它的金融行业,这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识?是不是说

该公司可以忽略它的制造业,而主要关注它的金融业的发展?当然不是,如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话,它将失去品牌和商誉,也将失去赢利的能力。故此,对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好,而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子,我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外,还要分析宏观环境,对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上,寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍,会有什么缺陷,这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同,那个“目标”是我们要做变革,怎么样做变革,以及我们想达到什么样的结果,但是那些描述都是定性的,并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划,落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划,量化的目标是做到这一点的基础。比如说,对于企业来讲,它的市场分额要达到多少,销售额要达到多少,利润又要达到多少,要达到这些目标的时间是怎么控制的,何时实现这些目标,这些都是对目标的量化。

销售计划制定流程图(doc 5页)

销售计划制定流程图(doc 5页)

2.控制措施 1)F:计划中的数据未被准确、完整地转移到相关的生产、运输及销售执行部门。 (1)F1.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划和 公司批复的生产经营计划,及时编制公司生产经营计划并下达相关部门遵照执行。每年12 月底前下达下一年度生产经营计划,每年各季度按上述程序下达季度生产经营计划。 2)F:销售计划(包括计划调整)未经有效审批。 (1)F2.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划编 制天然气销售执行计划,报计划处处长审核。 (2)F2.2M公司主管领导对上报的天然气销售计划等经营计划指标进行审批,然后报总 经理办公会批准下达销售计划。 3.流程步骤 编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 下发编制天然气季度销售建议计划 的通知股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 关于编制天然气季度销 售建议计划的通知 02 组织编制季度销售建议计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 03 根据下游用户用气情况编制季度及 分月天然气销售建议计划吐哈油田相关业务部门计划管理岗 03 提出季度及分月天然气生产计划 吐哈油田开发处综合规划 科 04 根据天然气生产实际及建议编制销规划计划处生产计划科计季度和月度天然气销售

售建议计划划管理岗位建议计划05 审核销售建议计划 吐哈油田规划计划处主管 领导 06 审批销售建议计划吐哈油田总会计师 07 上报规划计划部、天然气与管道分公 司规划计划处生产计划科计 划管理岗位 天然气销售建议计划 08 下达天然气销售年度计划及月度运 行计划股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 天然气销售计划平衡 表;月度天然气销售计 划 09 根据下达计划编制公司生产经营计 划规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 10 组织评审生产经营运行计划吐哈油田规划计划处 11 审核生产经营运行计划吐哈油田总会计师 12 审批生产经营运行计划吐哈油田总经理办公会 13 根据批复下达生产经营计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 14 接受并编制月度生产经营计划 吐哈油田运销处计划经营 科销售事业部月度生产经营计划 15 执行天然气销售计划 吐哈油田运销处油气销售 科 4.流程接口 无

与设计部门工作对接标准化流程

招商部与设计部门工作对接标准化流程 一、主力店对接的深度和要求 ★1、商业招商主力店对接及设计工作流程: ★ 总图确认 招商(主力店) 招商平面 对接 修改后确定方案 报建反馈及修改(20天) 出扩初图(40天) 招商反馈确认扩初图(10天) 出配合招投标及基础施工图(40天) PS :1、最低限度需210天完成整个流程 2、在正式启动技术对接时,由招商部安排启动三方现场技术对接会议。 二、技术对接的阶段要求 1、超市部份 a.生鲜区结构降板范围(卸货区、售货区、仓库区、办公区等); b.降板高度; c.净空要求(卸货区、售货区、仓库区、办公区等); d.各区荷载(食品、生鲜、仓库、卸货) ; e.生鲜区及卸货区排水沟深度、宽度、范围、做法; f.广告箱、大型标识标牌荷载、尺寸及位置、预埋件的要求; g.卸货区做法和要求; h.客货梯、扶梯载重量、梯速、梯的尺寸; i.总电量,是否需要柴发及其容量; j.电力设计末端位置; ② 百货部份 ③ 影院部份 ④ 大餐饮(国际连锁品牌)/主力餐饮 招商40天 三方协商 对接60天 出报建图 设计单体 平面40天 招商部

⑤ KTV 部份 一、总框架流程 1. 设计部和招商部,双方指定项目图纸对接人。(招商部对接人:XXX 、XX ) 2. 设计部每次提供的项目最新图纸,除电子版本外,需打印书面图纸,并由每个项目的设计 负责人在该图纸上签名与注明出图日期。交与招商部后,由招商部统一存档。 3. 由招商部提供的主力店各类图纸,除电子版本外,也需打印书面图纸,并由该项目设计负 责人签收确认,若设计部对主力店提供的图纸有疑义,需用书面及邮件方式回复给招商部与主力店客户,不能对客户提供的图纸任意更改。(包括设计院) 4. 设计部应于每周一与招商部的对接会中,说明工作中需要招商部提供的资料,并明确告知 先后顺序,双方与会上确认并明确所需的操作时间。以上内容招商部将以会议纪要方式发给与会所有人员,并会将此纪要打印由与会人员签字确认。 5. 设计部如需客户提供详细的技术资料,需以邮件或书面方式告知招商部,尽量预留招商部 和主力店沟通的时间,方便招商部与客户协商。 二、设计图纸沟通流程 ( 是/ 否 ) ① 由设计部出初步的项目总平图及分层平面图(电子版及签字确认的书面版)。 ② 由商业营运中心设计项目的动线及设定各业态分布。 ③ 若在规划设定中,设计部及设计院有疑义或有不同意见的,可随时与招商部沟通,或可由 招商部召集客户进行三方会谈。 ④ 经达成一致意见后,由招商部将确认图纸提交给设计部进行报审及落实。 确认 业态和设定主力店区域

制定计划的5个步骤

制定计划的5个步骤 一个良好的计划,应能全面解决“天时”、“地利”、“人和”三个基本问题。策略计划着重解决“天时”问题,结合内外部环境,对目标进行归化整合,得到优化的任务列表。而在行动计划中,用物资和财力的支撑解决“地利”问题,用人员的合理配备解决“人和”问题,从而提供一个完整的计划方案,为落实打下坚实的基础。 对于目标来说,制定计划的过程其实是个把“目标”分解成可操作步骤的“落实”的过程,制定计划要全面,能够概括管理的计划、落实、考核三个关键环节。 怎样制定出一个能够实施的计划呢?我们举例来说明。 A公司获得了为B公司开发一款OA系统的项目订单。根据双方签订的合同的要求,A 公司必须在90日内完成该项目,并对技术、应用平台、操作方式等提出了具体的需求。 一、决策 计划的前提是决策,决策可以是企业总体的大方向问题,也可以是某一阶段的战略规划,或者是某一项目的短期目标,就本例来说,要制定出项目计划,第一步就是要确定目标的可行性,一般来说决策时要着重考虑内外环境外,要着重确定以下几点。 ·时间规划表,本项目的时间够不够用; ·内部环境因素,A公司的技术人员的技术能力是否能够达到要求; ·财务预算表,A公司支付的报酬有多大的赢利空间等; ·对企业的影响。 严格说来,这个项目的成立本身就是一个决策的过程,上述考虑因素更是需要在决策阶段就完成的。 二、制定目标计划 进一步确定目标计划,并通过会议、看板等各种手段,将希望工作达到的目标明确化,最好能够精确地定义你的目标,包括: ·总体实施时间规划; ·最终目的; ·实现效果。 三、分解目标计划 接下来要把既定的目标计划进一步分解为策略计划,因为对于一个大目标来说,一般不容易把握从开始到实现的整个过程,所以要把它分成几个小部分,本书称之为“策略计划”。比如在本项目中,可以按项目实施的时间分为三个阶段:项目前期,项目中期,项目后期,按技术进度分为项目初期、项目中期和项目后期。 不管哪一种划分方式,在每一个阶段都要明确以下要素: ·每个阶段的实施人、责任人; ·每个时期必须确定明确的时间段; ·每个阶段的进度目标是什么; ·每个阶段的实现要达成什么样的效果; ·每个阶段的技术要点、难点分析; ·每个阶段可能遇到的问题和解决方案; ·为预防突发事件的应急机制或预案。

设计部工作流程详细版

设计部工作流程 填写工作单—确认项目执行—参加客户总监组织的企划会议(了解客户背景、要求等) —确认设计时间及作品完稿顺序和完稿时间—设计师项目前期过滤,确认设计方向—提交设计总监确认—上机操作—完稿—完稿—按项目要求提案。 设计落单表 年月日合同编号: (本表设计部暂存,于每月底交主管审阅并签名后送资料室存档。) 加班通知单 填表日期:年月日 设计总监具体工作流程: 全面负责组织项目设计—把握设计方向—提升设计品质—控制设计时间 设计总监具体工作要求和权利:

一、具有领导力和执行力,包括部门或项目的管理、策划、创意、设计、时间与成本控制等多个创作环节的协调和督导、执行,能迅速理解客户作业的背景、要求,掌握好作业的尺度。 二、具有团队组织能力,能有效调动团队资源,合理安排工作进程,有能力处理所有设计人员的行政、创意方向及指挥。 三、具有较高的专业素养和工作经验,能有效指导项目方向,作业品质的严格把关,时间严格按创作单控制,满足客户的首要需求。 四、设计总监应负责全部设计管理事宜,并有权指派部门人员执行下列事项: 1、办公环境之整洁,图书管理,客户资料之归档。 2、登记工作备忘表,分配工作(若发现有困难,立即呈报总经理。) 3、检查工作进度,以便商榷交稿时间,若日期已改,工作仍有延误或不能达成任务时。 应签报失职人员及原因,若不签报,由由设计总监负责。 凡工作有时间限制,到期成品品质粗劣,无法让客户接受,或根本不合客观标准,每天下班前组织工作例会。 4、按月呈报每月工作,工作进度表及部门人员绩效考核表。 五、了解成本控制。 六、了解品质需求。 七、必须拥有组织、计划以及在特定预算内,按部就班,有效地执行计划的能力。 设计总监的工作任务 一、做好自己本份的设计任务。 二、根据项目工作目标,制定相关工作计划。 三、本部门工作考核、员工作业、办公区管理。 四、业务数据及报表的统计与分析。 五、对本部门设计工作中出现的问题进行及时的分析和调整,提出明确的修改措施。 六、部门人员的配置与调动的申请与建议。 七、对部门人员的培训,总结设计经验,提升设计品质和工作指导。 八、对所负责的项目进行组织、策划、设计和跟踪。 九、对客户需求进行审核,过滤和跟踪。 十、负责监控项目最后归档管理工作。 十一、组织季度优秀作品评审。 十二、定期提交部门工作计划、目标、建议、设备配置与更新建议。 设计部日常管理细则 第一条不按时考勤、虚假考勤,不按时填工作日志者,每次处罚50元。 第二条上班及会议迟到、早退者,按考勤制度处理。 第三条文件管理 1、统一客户文件资料,备份于同一文件夹下; 2、所属客户资料经整理后建立固定的单独文件夹备份,项目完成,由设计师整理,按需要 备份于服务器或刻盘。 3、当设计项目完成后,将最后转曲的CDR文件及相关的原图片及修改图片备份到服务器 或刻盘,所备份的产品图片必须是修整好的最后版本,其余有价值的文件可留本机,但需统一放置; 4、长期客户的备份文件应按不同年份存放,存首文件夹注明年份. 5、当项目完成后,必须用文件袋将客户部转交的项目资料全部交回,并在文件袋上注明项目 名称.。

设计管理的中心职责、流程.doc

设计管理中心管理手册 编制:日期: 审核:日期: 批准:日期:

目录 一、管理中心的工作思路和工作方法????????????? 3 二、管理中心架构置????????????????? 4 三、管理中心部??????????????????? 5 四、管理中心各位?????????????????? 4 五、管理中心主要工作流程????????????????? 4

一、设计管理中心的工作思路和工作方式: 1、工作思路:设计管理中心作为房地产公司的核心部门,基本上参与了项目开发各阶段的工作,设计管理中心分为两个组:效果组和技术组,效果组主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、园林设计和室内设计的效果,技术组主要是对各个专业的质量控制、成本控制从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持,设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合市场的产品,为公司的发展做出应有的贡献和支持; 2、工作方式:设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员,在进行对内与公司各部门和对外与各专业设计公司的对接工作时,需站在一个服务者的角度来对待问题,注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。

二、设计管理中心组织架构: 总经理办公室 设计管理中心经理 效果组主管技术组主管 设 规园室 计 划林内结水电、部 、景装构通风文 建观修设设计员 筑设设计师 设计计师 师师师

(备注:效果组主管和技术组主管经考核、评估,由各组表现突出的专业工程师兼任) 三、设计管理中心部门职责 一级职能 设计管理 与公司内部各部门的协调 日常工作二级职能 在方案设计阶段:选择各专业方案设计公司,与方案设计院对接小区的总平面规划方案,确 定建筑单体的平、立面效果(即确定建筑的外观效果和各户型的平面),确定园林设计方案 和室内装修方案,控制各专业方案设计的出图时间; 在施工图设计阶段:选择各专业施工图设计公司,与施工图设计院对接,控制钢筋和混凝土 的含量以及控制各专业的设计概算以控制工程成本(包括土建、安装和园林、装修),控制各 专业施工图的出图时间,控制施工图的出图质量; 在施工过程中,及时处理各专业的设计变更,并做好图纸和设计变更的交底工作; 在公司进行项目投资的选择阶段,对项目投资的可行性分析提供技术支持; 与业务开发部对接立项、规划、消防、人防、防雷、施工、市政(给水、排水、供电、天然 气、电信、电视等)等报建和各专项工程的验收工作; 为合约部提供各种招投标工程的图纸和技术要求以及协助进行各专业的成本控制(对于装修施工图和园林施工图需先和项目部审核图纸后再交给合约部进行招投标); 协助项目经理部进行施工现场技术配合工作,监督工程施工过程中的质量问题,以确保工程 质量达到设计的质量要求和效果,在施工过程中,建立设计师巡视制度,每个项目每周至少 二次项目巡视,集中(各个专业工程师共同参与)、及时解决现场出现的问题; 协助采购部确定各专业的材料样板; 给营销部做各种销售资料,并对营销部进行专业知识的介绍(包括小区规划、园林设计和户 型优点的介绍等); 平时多收集一些好的楼盘的的规划、建筑、园林、室内装修设计作品和其中好的元素, 留意好的作品的设计单位及此设计单位其它的作品,不断的对部门的资料库和资源库进行整理、维护,整合好的设计资源 学习大的房地产公司的设计管理方式和设计管理流程,以及设计部与其它部门的对接方式, 结合公司的特点,不断对部门的各项工作进行完善 从各个途径学习在设计管理过程中怎样做好各专业的效果控制、质量控制、成本控制

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