岗位测评指标体系设计说明

岗位测评指标体系设计说明
岗位测评指标体系设计说明

人力资源部部长测评指标体系设计

设计者:远立

学号:0810030141

班级:劳保0801

指导老师:慧娟

?、岗位简介(岗位说明书):

人力资源部部长职位说明书

二、测评容

根据人力资源岗位说明书和任职资格要求,将岗位按:任职资格…关键要素… 测评要

素…测评指标…指标标志、标度逐层细化分析,确定该岗位的测评指标体系。

任职资格:

1、拥有深厚的现代人力资源管理理论基础,熟练掌握人力资源管理的操作技能。

2、熟悉现代人力资源管理的理论前沿与操作前沿,具有前瞻性眼光和长远发展观。

3、对现代企业人力资源管理模式有系统的理解和操作经验积累,对人力资源规划、人才发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织人员调整、员工职业生涯设计等都具有丰富的实践经验。

4、能熟练使用办公软件和相关的人事管理软件。

5、有良好的中文听说读写能力,较好的英文听说能力。

6、其他上级领导根据具体情况认为需要的能力

7、有良好的沟通能力,善于和各类性格的人员交往并建立良好的关系,善于和领导及

下属沟通。

8、有良好的逻辑思维能力,善于解决各类复杂问题。

9、有很强的计划性和实施执行力。

10、有良好的领导能力,团队合作能力。有责任心、有事业心。

11、为人热情开朗,亲和友好,待人接物公平公正。

12、其他上级领导根据具体情况认为需要的态度

测评要素:

根据调査咨询法:通过对该岗位的直属上下级进行调查,上级领导提岀对人力资源总经理的能力及素质要求,山下级提岀对自己未来领导的要求及他们认为领导应具备的能力。向专业人士如人力资源专家进行咨询。然后得出要招聘的人力资源经理的个方面要求。

测评表(总表)

备注:总表由分表1、2组合构成以供总评。

三、测评方法:

根据招聘流程安排测评流程,逐层考察和筛选应聘者。

1、简历筛选

年龄、生理表征、教育背景、职业资格、工作年限、业绩表现2、机试机试部分主要考察应试者的专业知识

第一部分:行测和人力资源岗专业知识测评。

第二部分:英语考察其英语技能,听说读写能力。

笫三部分:心理测验,考察应聘者的性格特征。

3、面试:多对一面试

测评指标:言谈举止、专业技能、管理知识、团队意识、分析判断能力、战略管理能力、团队管理能力、领导技能

4、评价中心技术(公文处理)

考察实际丄作能力和管理经验

5、职前体检

考察其健康状况

四、测评方案

第一步:简历筛选和机试

测试流程:发布招聘信息一接收简历投递…招聘专员筛选简历…招聘专员安排机试场地--通知简历筛选合格者按时到达指定地点参加机试-(只给出心理测验容其他略)

1、心理测验

气质测评:气质测试60题

以下题目按自己的情况记下相应的分数

很符合自己情况的,记2分;

比较符合的,记1分;

介于符合与不符合之间的,记0分;

比较不符合的,记-1分:

完全不符合的,记-2分。

可准备一纸和一支笔,先将标题与分数记下来。题目

1?做事力求稳妥,一般不做无把握的事。

2.遇到可气的事就怒不可遏,把心里的话全都说出来才痛快。

3.宁可一个人干事,不愿很多人在一起。

4.到一个新的环境很快就适应。

5.厌恶那些强烈的刺激,如尖叫、噪音、危险镜头等。

6.和人争吵时,总是先发制人,喜欢挑衅别人。

7.喜欢安静的环境。

8.善于与人交往。

9.羡慕那种喜欢克制自己感情的人。

10.生活有规律,很少违反作息制度。

11.在多数情况下情绪是乐观的。

12.碰到陌生人觉得很拘朿。

13.遇到令人气愤的事,能很好地自我克制。

14.做事总是有旺盛的精力。

15.遇到问题总是举棋不左、优柔寡断。

16.在人群中从不觉得过分拘朿。

17.情绪髙昂事,觉得干什么都有趣:情绪低落时,又觉得什么都没有意思。

18.当注意力集中于一事物时,别的事很难使我分心。

19.理解问题总比别人快。

20.碰到危险情境,常有一种极度恐惧感。

21.对学习、工作怀有很髙的热情。

22.能够长时间做枯燥、单调的工作。

23.感兴趣的事情,干起来劲头十足,否则就不想干。

24.一点小事就能引起情绪波动。

25.讨厌做那些需要耐心、细致的工作。

26.与人交往不卑不亢。

27.喜欢参加热闹的活动。

2&爱看感情细腻、描写人物心活动的文艺作品。

29.工作学习时间长了,常感到厌倦。

30.不喜欢长时间讨论一个问题,愿意实际动手干。

31.宁愿侃侃而谈,不愿窃窃私语。

32.别人总是说我闷闷不乐。

33.理解问题常比别人慢。

34.厌倦时只要短暂休息就能精神抖擞,重新投入工作。

35.心里有话不愿说出来。

36.认准一个目标就希望尽快实现,不达目的誓不罢休。

37.学习、工作同样一段时间后,常比别人更疲倦。

3&做事有些莽撞,常常不考虑后果。

39.老师或他人讲授新知识、技术时,总希望讲得慢一些,多重复几颯。40?能够很快地忘记那些不愉快的事情。

41.做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。

42.喜欢运动量大的体冇活动,或者参加各种文艺活动。

43.不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上。

44.接受一个任务后,就希望把它迅速解决。

45.认为墨守成规比冒风险强些。

46?能够同时注意几件事物。

47.当我烦闷的时候,别人很难使我高兴起来。

48.爱看跌宕起伏、激动人心的小说。

49.对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。

50.和周围人的关系总是相处不好。

51.喜欢复习学过的知识,重复做熟练的工作。

52.希望做变化大、花样多的工作。

53.小时候会背的诗歌,我似乎比别人记得淸楚。

54.別人说我“出语伤人”,可我并不觉得这样。

人才测评方案设计说明

目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)

5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米,竣工面积536.4万平方米,实现销售金额634.2亿元,营业收入488.8亿元,净利润53.37亿元。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式,择优录取。采用常用的配置性测评方式,首先进行工作分析确定任职资格要求,分析任职资格要求制定录用标准,包括测评目标与测评指标,然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评结果筛选合格者,最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。 此次招聘目的为了满足企业发展的需要,及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大,需要一名人力资源经理进行协调与沟通,完善公司绩效考核系统,建立独有的薪酬体系,特制订本计划。 2 测评目的

岗位测评指标体系设计说明

人力资源部部长测评指标体系设计 设计者:远立 学号:0810030141 班级:劳保0801 指导老师:慧娟

一、岗位简介(岗位说明书): 人力资源部部长职位说明书

二、测评容 根据人力资源岗位说明书和任职资格要求,将岗位按:任职资格---关键要素---测评要素---测评指标---指标标志、标度逐层细化分析,确定该岗位的测评指标体系。 任职资格: 1、拥有深厚的现代人力资源管理理论基础,熟练掌握人力资源管理的操作技能。 2、熟悉现代人力资源管理的理论前沿与操作前沿,具有前瞻性眼光和长远发展观。 3、对现代企业人力资源管理模式有系统的理解和操作经验积累,对人力资源规划、人才发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织人员调整、员工职业生涯设计等都具有丰富的实践经验。 4、能熟练使用办公软件和相关的人事管理软件。 5、有良好的中文听说读写能力,较好的英文听说能力。 6、其他上级领导根据具体情况认为需要的能力 7、有良好的沟通能力,善于和各类性格的人员交往并建立良好的关系,善于和 领导及下属沟通。 8、有良好的逻辑思维能力,善于解决各类复杂问题。 9、有很强的计划性和实施执行力。 10、有良好的领导能力,团队合作能力。有责任心、有事业心。 11、为人热情开朗,亲和友好,待人接物公平公正。 12、其他上级领导根据具体情况认为需要的态度 测评要素: 根据调查咨询法:通过对该岗位的直属上下级进行调查,上级领导提出对人力资源总经理的能力及素质要求,由下级提出对自己未来领导的要求及他们认为领导应具备的能力。向专业人士如人力资源专家进行咨询。然后得出要招聘的人力资源经理的个方面要求。

绩效评价指标体系设计原则及步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。1.习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法,常见的等级一般是3至9级,等级过少例如考评者容易操作区分,但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多可以展示不同对象的差异,评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明,超过9个级别,考评者往往就难以把握与 平衡了,一般来说3、4、5三个等级标度较为合适。 2.两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征,把每个指标度划发为2至 3个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 3.统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定,而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方法,例如根据 聚类分析结果进行划分。 4.随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中, 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述,标志实 际上是一种最高级的标准特征表述,考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,可以通过以下指标体系来进行:

岗位测评指标体系设计

人力资源部部长测评指标体系设计 设计者:张远立 学号:0810030141 班级:劳保0801 指导老师:赵慧娟

一、岗位简介(岗位说明书): 人力资源部部长职位说明书

二、测评内容 根据人力资源岗位说明书和任职资格要求,将岗位按:任职资格---关键要素---测评要素---测评指标---指标标志、标度逐层细化分析,确定该岗位的测评指标体系。 任职资格: 1、拥有深厚的现代人力资源管理理论基础,熟练掌握人力资源管理的操作技能。

2、熟悉现代人力资源管理的理论前沿与操作前沿,具有前瞻性眼光和长远发展观。 3、对现代企业人力资源管理模式有系统的理解和操作经验积累,对人力资源规划、人才发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织人员调整、员工职业生涯设计等都具有丰富的实践经验。 4、能熟练使用办公软件和相关的人事管理软件。 5、有良好的中文听说读写能力,较好的英文听说能力。 6、其他上级领导根据具体情况认为需要的能力 7、有良好的沟通能力,善于和各类性格的人员交往并建立良好的关系,善于和 领导及下属沟通。 8、有良好的逻辑思维能力,善于解决各类复杂问题。 9、有很强的计划性和实施执行力。 10、有良好的领导能力,团队合作能力。有责任心、有事业心。 11、为人热情开朗,亲和友好,待人接物公平公正。 12、其他上级领导根据具体情况认为需要的态度 测评要素: 根据调查咨询法:通过对该岗位的直属上下级进行调查,上级领导提出对人力资源总经理的能力及素质要求,由下级提出对自己未来领导的要求及他们认为领导应具备的能力。向专业人士如人力资源专家进行咨询。然后得出要招聘的人力资源经理的个方面要求。

人员素质测评方案设计

前台领班素质测评方案 公司背景简介一、山海关山海假日酒店系河北省建设投资公司投资兴建, 由河北省首家五星级酒店河北世纪大饭店经营管理,是集商住、会议、旅游、培训、餐饮、娱乐、购物、演出于一体的四星级庭院式酒店,也是在全国极其罕见的仿古综合性酒店。秦皇岛山海假日酒店邻近天下第一关,方便前往山海关机场、火车站、老龙头和孟姜女庙等地,交通便利。 山海假日酒店拥有277间舒适古朴的客房和品味高雅、厨艺精湛的中西餐厅、韩国烧烤、法式铁板烧等,菜式除皇家极品谭家菜外,还烹制粤、川、湘、鲁、淮、吉以及国宴菜和本地特色菜,为宾客提供多种选择。包间、大厅合计330 个餐位,另有一可容纳200人的多功能厅;拥有古典兼现代装饰风格的大中小会议室5个,还设有聚贤酒吧、茶艺室、健身房等娱乐设施,是顾客舒展身心追忆古风的休憩之处。 二、测评方案简介 运用胜任素质模型确定目标岗位的测评指标,运用层次分析法量化指标,给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点,选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配,测评工具与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用,全面测量被测人员的全面素质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分,作为选拔的依据。 方案的主要目的是:人岗匹配,使员工发挥自己的优势为组织创造最大的利益。 三、前台领班岗位说明说

13、参与编写所分管岗点培训教案,协助前厅经理进行培训。 14、检查督促员工严格执行安全及商务信息保密制度。 15、检查所分管班组的交班本,督促落实。有重要事件向前厅经理汇报。 16、收集分析宾客需求,向前厅经理提出建议。并不断修订问讯资料。 17、向直接上级汇报工作中遇到的问题。 18、完成直接上级交办的其它工作事项。 任职资格: 教育背景: ◆酒店管理或相关专业专科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经验: ◆1 年以上三星级酒店(以上)前台接待工作经验。 技能技巧 ◆具有全面的酒店管理专业知识、账务处理及财务管理经验; ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真; ◆有较强的沟通协调能力; ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。

人员素质测评方案设计

人员素质测评方案设计 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

《人员素质测评实验》课程设计设计题目: QR公司销售人员素质测评方案 姓名:黄登鹏 学号: 192712 班级: 8B1361班 任课教师:任静 时间:2016年11月7日

目录

一、课程设计的背景 QR公司经营业绩一直不错,但是由于企业销售部门人力成本太高,尽管业绩不错,但利润不高,引起投资方不满,你受投资方委托,经过讨论,认为对QR公司的销售部人员进行素质测评,以提出有效的培训方案,来提高部门人员的整体素质,进而改善绩效请用所学知识,设计素质测评方案。 二、考核方案的提出 在接到QR公司委托的任务后,经过讨论和详细的调查,认为对QR公司的销售部人员进行素质测评,以提出有效的培训方案,来提高部门人员的整体素质,所以首先需要明确培训的内容。因为培训应该具有针对性,所以要根据素质测评的结果来确定培训的内容,整体销售人员素质薄弱的方面应进行整体的重点培训,同时单个销售人员也有自己独特的素质结构,所以也应针对不同销售人员的素质结构进行针对性的培训。 三、方案的具体实施 (一)笔试 A.专业知识测试 B.职业道德测试 专业知识和职业道德计分方法及评价标准

(二)面试 1.举一个例子来说明你是如何克服困难把工作做好的。(计划执行力) 2.举一个例子来说明当一个顾客起先不愿买你的产品或服务时,你又是怎样成功地说服顾客来买你的产品呢?(沟通能力) 3.描述一下你如何能争取到新的客户?(沟通能力) 4.描述一下你如何能维护现有的客户?(沟通能力) 5.你认为你的改进空间在哪里?(判断力) 6.你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标?(计划执行力) 通过以上问题的测试,考察销售的沟通能力,计划执行力、判断力等方面的素质,根据员工的回答,分别对应能力的不同级别,并赋予不同分数,以测评相应素质的高低。如下表:

产品造型设计的评价指标体系 (修复的)

产品造型设计的评价指标体系 郭文涛 (西安电子科技大学机电工程学院) 摘要:产品造型设计的评价指标体系涉及到美学、技术、人机、环境和经济等诸多领域。对产品造型设计的评价既包括理性方面,也包括了感性方面。科学的应用评价指标体系,不仅可以保证评价结果的准确性,同时也为产品设计的实施和展开有很大的促进作用。本文围绕产品造型设计的评价指标体系进行展开,介绍了产品造型设计评价指标体系的构建准则和组成结构,为产品造型的设计评价奠定了物质基础。 关键词:产品造型,造型设计,评价指标体系。 Abstract: The evaluation index system of product design involves a lot of fields such as aesthetics, technology, man-machine, environment and economy. The evaluation of product design includes both the rational aspect and the perceptual aspect. Scientific application of evaluation index system, not only can guarantee the accuracy of the evaluation results, but also for the implementation of product design and development have a great role in promoting. In this paper, around the evaluation index system of product design, this paper introduces the criteria and the structure of the evaluation index system of product design, which lays the material foundation for product design. Keywords:Product modeling, Modeling design, Evaluation index system. 1 引言 美国苹果公司的产品造型设计,堪称现代产品造型设计的楷模。究其原因,产品造型设计是实现企业形象的具体表现。产品造型设计是以产品设计为核心,以评价指标体系为理论依据,在产品激烈的市场竞争中赢得一片天地。 现如今,人们往往对产品设计投入大量的精力,而往往忽略了对产品造型设计评价的重要性。一个良好的评价指标体系,可以有效的促进产品设计的实施与展开;也可为评价结果的准确性做保证;同时也节省了大量的工作时间,避免了资源浪费。 据了解,目前在国内,产品造型设计的评价指标体系主要着重于理性方面的研究,众所周知注重理性评价,虽然数据资料充分明确,证明力强,但与用户关联少或几乎没有,多为采纳专家意见作为评价依据。产品造型设计注重“以人为本”,产品没有广泛关注消费者的亲身感受,这样的产品造型,定然不会取得很大的成功。而在国外,他们虽然注重消费者对产品的感受,注重感性研究。不过这种研究同样也会造成很大的困扰,例如:消费者人数过多,数据不易采集;采集的数据资料缺乏准确性等等。如何正确解决产品造型设计的评价指标体系,成为现在很多学者广泛研究的问题。要评价一款产品是否完美,就要考虑到多个因

人员素质测评方案设计

劳动监察员素质测评方案 专业班级:人力资源管理一班 指导老师: 日期: 2017年4月23日 目录

一.测评背景简介 (1) 二.岗位说明 (2) 三.工作分析 (4) 四.测评标准体系的构建 (6) 五:测评方法 (8) 六.招聘流程 (9)

一.测评背景简介: 为了维护社会主义劳动秩序,加强劳动监察工作,保障国家劳动法律、法规、规章的贯彻实施。同时为进一步加快干部人事制度改革,拓宽选人用人视野,引进紧缺专业人才,为经济社会发展提供人才支撑。现需要招聘劳动监察科员若干。特此制定人员素质测评方案。

二.岗位说明 岗位说明书 部门:xx市人力资源和社会保障局劳动监察处 职务:科员 岗位名称xx市人力资源和社会保障局劳动监察处劳动监察员 职务概念:劳动监察员是指劳动行政部门从事劳动监察工作的人员 工作职责: (一)宣传劳动保障法律、法规和规章,督促用人单位贯彻执行; (二)检查用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章的情况; (三)受理对违反劳动保障法律、法规或者规章的行为的举报、投诉; (四)依法纠正和查处违反劳动保障法律、法规或者规章的行为; 工作描述 (一)案件受理 1.接待室举报投诉受理 (1)对来访者应当热情、耐心,认真倾听当事人反映情况,切实为当事人提供优质高效的服务; (2)对属于大队受理围的,应指导当事人提供相关证据材料。接待人员要认真核查填写容。 2.举报投诉受理 (1)接听人员应当保持热情、耐心,认真倾听当事人反映的情况并做好书面记录。 (2)对当事人反映的情况不清、把握不准的举报投诉案件,应请其携带相关证据材料到大队进行当面举报投诉。

评价指标体系设计步骤

评价指标体系设计步骤 (一)确定评价对象和评价目的 企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。既能够是高层治理人员、中层治理人员、基层治理人员,也应该包括技术人员和现场操作人员。评价目的是评判他们对企业的贡献程度后,运用评价的结果,提出有效的激励措施,使得企业人员接着为企业做出贡献。关于治理人员来讲,其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩。那么,在社会主义市场经济条件下,所有权和经营权相分离,企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况。从评价结果来决定经营者的年薪、荣誉或承担损失。以下所举例子是对国有企业经营者的评价指标体系的设计过程。(二)拟定评价指标和指标体系 1、收集企业内部或与企业相关的资料,进行体系轮廓设计。按层次结构分析法,评价指标体系的目标层是:经营业绩。 一级指标:A1=国有企业的经济效益 A2=市场地位

A3=对公众顾客关系 A4=同国家的关系 A5=职员关系及能力进展 A6=股东关系 二级指标:B11=生产要素的利用 B12=优质产品率 B13=商品销售率 B14=资金利税率 B15=成本利税率 B21=市场占有率 B22=增长率 A31=环境污染状况 A32=产品对消费者的满足性质 B30=对公益事业的贡献 B31=污染状况 B32=产品满足性质 B33=服务 B34=对公益事业贡献 B41=税收

B42=国有资产的保值 B51=职员的酬劳水平 B52=职员的进展 B61=股东的酬劳率 B62=股票的走势 B63=资本金的利润率三级指标:(对应于B11) C111=全员劳动生产率 C112=原材料利用率 C113=生产能力利用率 C114=成本费用利润率 3 / 7

人员素质测评方案设计概要

“人力资源总监”测评指标体系设计

一、岗位简介 (一)目标岗位:人力资源总监(二)工作描述

(三)任职资格

二、测评内容和测评指标 (一)测评内容的确定 根据工作分析的结果得知,人力资源总监是企业人力资源管理系统的主要负责人,是一个企业经营管理的核心顶尖管理人员之一,对此岗位胜任者的要求相对较高和完备。从素质结构的角度分析,需要其在身体素质、知识素质和心理素质上全面平衡。所以,对人力资源总监的测评内容确定为:身体素质、知识素质、心理素质。 (二)测评指标的确定 针对身体素质、知识素质、心理素质三项测评内容,确定各项内容的具体测评指标如下: (1)考虑到健康状况是一个人基本的素质要求,人力资源总监作为企业的核心管理人员,对其健康状况不可忽视。而健康一般包括身体健康和心理健康,在此,就身体素质这一测评内容,设计两个测评指标为:生理健康、心理健康。 (2)人力资源总监的工作职责主要是把人力资源纳入企业的运作体系之中,使之支持企业发展。对人力资源总监的知识要求相对较高,需要其熟悉了解公司状况,具备一定的管理知识和法律知识,能够在实现企业战略目标的前提下合理做好企业人力资源规划,根据法律合理处理好劳资关系等。在拥有基本的理论知识储备的基础上,还需要具备一定的管理经验。因此,就知识素质这一测评内容,设计测评指标为:专业知识、管理经验。 (3)心理素质是能够反映一个人深层次的特征,兴趣是最重要的心理特征之一,职业兴趣能够帮助一个人尽情发挥他的才能。此外,人力资源总监作为企业的高层管理之一,其自身需要具备一个领导者该具备的气质,其价值观应与企业不谋而合,并且具备各项综合能力,在工作中充分发挥自己的才干为企业创造财富。基于这些,就心理素质这一测评内容,设计测评指标为:能力、气质、职6业兴趣、价值观。 (三)测评要素的确定 一个领导的素质能够反映一个企业的运作情况。人力资源总监是一个企业的核心高层管理之一,对其各方面的素质相对于其他岗位而言会较高。从人力资源

最新员工测评方案

员工测评方案 一、目的 1.员工测评方案所表现出的能力员工测评方案确定人才发展方向,合理配置人员,明确员工工作的导向; 2.保障组织有效运行. 二、用途 1.调整和配置人员; 2.员工职务升降. 三、原则 1.坚持公平、公正、公开的“三公”原则.要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人. 2.公平性:对于同一岗位员工使用相同的测评标准; 3.公开性:员工要知道自己的测评结果; 4.坚持实行测评定期化、制度化原则. 四、测评对象与测评周期 1.测评对象:分管领导以下员工. 2.测评周期:每年一次. 五、测评时间与测评程序 1.测评负责人:员工的直接上级为其考评负责人. 2.测评时间:10月30日前完成. 3.测评程序: 1)由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定,填写《员工工作测评表》,交总经办汇总;直接主管在日常管理中,须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况.

2)总经办将结果通知各部门,由各级直接主管与被测评人进行沟通.直接主管应与被测评人面谈,对照岗位职责的要求,共同确认工作任务的完成情况,同时确定下一期的工作努力目标. 3)总经办确认测评结果并归档. 4.测评标准: 1)测评标准共分3组: 测评分在70~80,绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求(合格) 测评分在60~70,绩效为60-69—基本达到公司岗位要求(留岗观察) 测评分在60分以下,绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求(劝退)2)测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况,参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明; 3)测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效,提供明确、具体的指导意见; 5.测评结果处理 1)总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩,供各级管理人员查询,作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一,同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台; 2)本着"能者上,庸者下"的原则,公司根据绩效考绩,为成绩不理想的员工提供有针对性的培训;考核成绩不理想,经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后,仍无法达到公司期望的员工,将被调职、降级、直至解聘. 附件:员工工作测评表

人员测评方案中简历筛选设计

经济与管理学院课程设计 报告 题目人员测评方案中简历筛选设计 姓名咪 学号123002050227 专业年级人力资源管理1202班 指导教师王丹 职称 2014年12月30 日

目录 一、在课程设计项目中承担的角色--------------------------------------------1 二、简历筛选方法的简介-------------------------------------------------------2 三、简历筛选的过程-------------------------------------------------------------3 四、总结和体会--------------------------------------------------------------------4

关于设计招聘招聘助理筛选简历的课程实验报告 一、在课程设计项目中承担的角色 根据本次招聘的几个流程,我们组在讨论之后决定分部分进行,我负责第二部分,即为招聘专员这一职位进行简历筛选,快速的判断准合适人选,缩短招聘时间。减少招聘环节,降低招聘成本,提高招聘效率。从而更好的进行下一轮。 二、简历筛选方法的简介 在现实招聘中,简历筛选是个主观性较强,难以把握的环节。个人简历给求职者比较大的自由发挥空间,允许求职者充分展示自己的各项特征和能力,这种由求职者自己制作的、用于“自我宣传”的个人简历,可能会掺杂大量的冗余信息,甚至是虚假信息;有时有可能故意忽略一些对求职者本人不利而用人单位需要知道的信息。不管求职简历的形式如何千变万化,一般的简历所包含的容不外乎以下几个方面:求职者个人基本信息(如求职者姓名、性别、年龄、学历、毕业院校、所学专业、个人身体特征等);受教育经历(上学经历和培训经历);相关技能(求职者掌握的相关技能以及获得的各种证书,如英语、计算机、普通话等);工作经历(如曾经从事过的工作;对于应届毕业生来说,则是个人从事的兼职和社会实践活动等);自我评价(如个人自身的特长、个性、兴趣爱好职业规划、求职动机等)。面对成百上千份经过巧妙修饰的简历,招聘人员如何善于运用以下几招筛选简历的技巧,将有可能大大高简历筛选的效率和效果。

招聘测评方案设计

招聘方案设计 目录 第一部分:测评简介 一、测评背景简介 (3) 二、测评方案简介 (3) 第二部分:产品销售代表测评方案 一、职位招聘信息 (4) 二、职位说明书 (4) 三、胜任素质模型 (5) 四、人员素质测评体系表 (6) 五、测评方法 (8) 六、测评实施 (9) 第三部分:注意的相关问题

第一部分:测评简介 一、测评背景简介 人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌! 为了推进“全球化品牌战略”计划,现在海尔公司需要招聘选拔产品销售代表一名。本次人员素质测评方案即为本次招聘与选拔设计。 二、测评方案简介 通过查阅大量书籍和网络搜索,运用胜任素质模型确定产品销售代表目标岗位的测评指标,给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点,选用不同

员工素质测评标准体系的构建

员工素质测评标准体系的构建 学习目标 掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法,员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原理,以及品德测评、知识测评和能力测评的方法,能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。 知识要求 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时,员工测评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为:人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的。 (二)工作差异原理 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理,根据人体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个性需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。

人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型 (一)选拔性测评:是指以选拔优秀员工为目的的测评。 (二)开发性测评:是指开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。 (三)诊断性测评:是了解现状或查找根源为目的的测评。 (四)考核性测评:又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评,它经常穿插在选拔测评中。 三、员工素质测评的主要原则 (一)客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中,既要尽量采取客观的测评手段与方法,又不能忽视主观性综合评定的作用;既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立。 (二)定性测评与定量测评相结合

人员测评方案设计说明

人员测评方案设计 人员测评方案设计 1 1 管理人员素质测评 1 1.1 管理人员素质测评要素构成 1 1.2 管理人员素质测评方案例 2 2 生产人员素质测评 10 2.1 生产人员素质测评要素构成 10 2.2 生产人员素质测评方案例 10 3 营销人员素质测评 17 3.1 营销人员素质测评要素构成 17 3.2 营销人员素质测评方案例 18 1 管理人员素质测评 1.1 管理人员素质测评要素构成

1.2 管理人员素质测评方案例 ××基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××是国知名的医药广告代理公司,其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责,并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定最后人选,以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成,确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍,测评小组开展座谈会,查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作职责和规,为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的容。 其次,汇总所有表格的容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素(如下表所示)。 销售经理胜任素质要素初步列表

岗位评价指标体系

岗位评价指标体系 [查看所有评论] [我也要评论] 进行岗位评价,首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。岗位评价指标,一般根据四要素原则,即工作责任,劳动技能、劳动强度和劳动条件,每个要素中划分为若干项目。这些要素的具体内容大体上包括了劳动岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求,所消耗体力的要求,应承担的责任和接触有毒有害物质对身体健康的影响程度等。下面按岗位评价的四大要素,再分15个项目,以百分制测评来说明岗位评价指标体系。 第一要素,工作责任大小,占20分。 工作责任大小,指劳动者在企业生产、安全、消耗、管理等方面所负责任的差别。工作责任大小,可划分为4个项目: (1)生产责任,指劳动者在生产过程中所处地位和完成产量和质量中所负的责任。(6分)(2)安全责任,指劳动岗位发生事故的风险程度,以及事故的危害程度。(6)分 (3)设备责任,指劳动者使用设备的价值量大小和复杂难易程度,以及对生产的影响情况的差异。(4)分 (4)消耗责任,指劳动者在生产过程中的物质消耗和产品成本的影响程度的差别。(4分) 第二要素,劳动技能高低,占40分。 劳动技能高低,指劳动者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术和知识和实际操作能力的差异。劳动技能高低,可划分为4个项目: (1)工艺要求,指各劳动岗位在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差异。(10分) (2)技能要求,指对劳动者所胜任本岗位应具有的经验和技术水平的要求差异。(10分)(3)用脑程度,指劳动者为完成本岗工作所需脑力、视力、听力的集中程度和应变要求差异。(10分) (4)知识要求,指各岗位劳动者所胜任本岗位工作的知识结构要求。(10分) 第三要素,劳动强度,占25分。劳动强度是指劳动者为完成本岗位工作所消耗的体力和精神紧张程度的差异。劳动强度,可划分为4个项目: (1)操作形式,指劳动者在生产过程中,由看管设备的复杂系数不同、台数同所形成的不同操作形式。8分) (2)工时利用,指劳动者在该岗位劳动工时利用程度,以及劳动定额考核方法的差异。(8分(3)班次形式,指各岗位劳动班次有一班制、两班制、三班制等不同班次形成的差异。(5分)(4)体力强度,指劳动时间中消耗体体力不同程度。(4分) 第四要素,劳动条件,占15分。劳动条件,指各劳动岗位所处的工作环境是否存在有毒有害物质,以及高温,噪音等对劳动者身体健康的影响程度。劳动条件,可划分为3个项目: (1)工作环境,指劳动者在生产过程中的作业环境对身体健康的影响。(5分) (2)有害物质的危害程度,指劳动者在生产过程中接触有毒有害物质对身体健康危害程度。(5分) (3)人心向往,指按劳动心理学原理和历年人员流向,不同劳动岗位所形成的人心所向的差异。(5分) 上传日期:2004-04-28 作者/转载:周斌

岗位评价指标及评分标准

(1)(2)(3)(4)(5)不承担安全的责任。承担本岗位的安全责任。承担所管理人员的安全责任。承担本部门的安全责任。承担整个企业的安全责任。(1)(2)(3)(4)对产品质量维护或质量体系的运行影响很小。对产品质量维护或质量体系的运行有一定影响。对产品质量维护或质量体系的运行影 响较大,一旦发生问题,会给单位带来一定损失。对产品质量维护或质量体系的 运行影响很大,一旦发生问题,会给单位带来巨大损失。(1)(2)(3)(4)(5)对销售完成的影响较小。对销售完成有一定的影响。承担分配到岗的销售 完成责任。承担分配到片区、独立片区、核心市场的销售完成责任。承担分配到直属片区、分区的销售完成责任。(1)(2)(3)(4)(5)几乎不可能造成成本费用等方面的损失(500元以内)。造成较小的损失(500-2000元)。造成较大的损失(2000-1万元)。造成重大的损失(1-5万元)。造成非常重大的损 失(5万元以上)。(1)(2)(3)(4)(5)不管理任何人,只对自己负责。管理员工人数在1-10人之间。管理员工人数在11-30人之间。管理员工人数在31-50人之间。管理员工人数在50人以上。

(1)几乎不需要与任何人进行协调,若有,也是偶尔与本部门的一般员工协调。(2)仅与本部门员工进行一些工作协调,偶尔与其他部门或外单位一般员工 进行一些协调,协调不力一般不会影响自己和他人的正常工作。(3)与本企业相关部门或外单位的一般员工有密切的工作联系,协调不力会影响双方的正常工 作。(4)几乎与本企业所有部门的一般员工有密切的工作联系,或与部分部门负 责人或外单位中层管理人员有工作协调,协调不力对企业有一定的影响。(5)与各部门的负责人或外单位中高层管理人员有密切的工作联系,在工作中需要保持 随时的联系和沟通,协调不力对企业有重要的影响。(1)自动性决策——在工作中仅执行指示或命令。(2)日常性决策——主要是执行工作,但要选择完成工作的方式。(3)解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作。(4)规划性决策——在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划,并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要。(5)政策性决策——参与企业最高层次做出的、用以指导大政方针的概括性决策。(1)(2)(3)(4)(5)无任何风险。仅有一些小的风险,一旦发生问题,不会给企业造成多大的影响。有一定的风险,一旦发生问题,给企业造成的影响能明显感觉到。有较大的风险,一旦发生问题,会给企业带来较严重的损害。有极大的风险,一旦发生问题,对企业造 成的影响不仅不可挽回,而且会致使企业出现危机。(1)(2)(3)(4)初中及以下学历。高中(职高、技校、中专)学历。大学专科学历。大学本科及以上学历。(1)(2)(3)(4)(5)不需要运用其它学科的知识和其它领域的技能。偶尔需要运用其它学科的知识和其它领域的技能。需较频繁地运用其它学科的知识和其它领域的技能。需经常地综合运用其它学科的知识和其它领域的技能。需解决多专业的综合问题,需具备综合性专家的知识结构。 (1)(2)(3)(4)(5)本岗位工作单一、简单,无需特殊技能或能力。本岗位工作规范化、程序化,仅需某方面的专业知识和技能。本岗位工作多样化,灵活处理问题要求高,需综合使用多种知识和技能。本岗位非常规性工作比率较大,需在复杂多变的环境中处理事务,需要较强的综合能力。本岗位属非常规性工作,常在复杂多变的环境中处理事务,需要很强的综合能力。(1)(2)(3)。(4)(5)简单的、独自的工作。只需简单的提示即可完成工

人员测评方案设计

人员测评方案设计 人员测评方案设计1 1 管理人员素质测评1 1.1 管理人员素质测评要素构成1 1.2 管理人员素质测评方案范例2 2 生产人员素质测评10 2.1 生产人员素质测评要素构成10 2.2 生产人员素质测评方案范例10 3 营销人员素质测评17 3.1 营销人员素质测评要素构成17 3.2 营销人员素质测评方案范例17 1 管理人员素质测评 1.1 管理人员素质测评要素构成

1.2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司,其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责,并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定最后人选,以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成,确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍,测评小组开展座谈会,查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作职责和规范,为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的内容。 其次,汇总所有表格的内容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素(如下表所示)。 销售经理胜任素质要素初步列表

岗位评价指标体系概论Pa修订稿

岗位评价指标体系概论 P a 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

岗位评价指标的确定 岗位评价指标的选择的原则 岗位评价指标体系的特点 岗位评价指标的确定 岗位评价指标的确定是进行岗位评价的第一步。原则上讲,影响岗位评价的因素一项都不能缺少,否则对岗位评价结果的准确性就会产生影响。遗漏的因素越多,产生的影响就越大;遗漏的因素越重要,产生的影响也就越严重。 (一)劳动强度因素 人们在生产劳动过程中,消耗一定的体力和脑力。由于人们所处的客观生产条件和主观状态的不同,劳动消耗也不同。它是用来计量单位时间内劳动消耗的一个指标。单位时间内劳动力消耗的多,表明劳动强度大;单位时间内劳动力消耗的少,表明劳动强度小。 研究劳动强度的目的,是为了确定一个合理的劳动强度,以制定合理的劳动定额,保护劳动者的安全健康和强调劳动者的积极性,提高劳动生产率。 在选择劳动强度因素之前,首先要明确劳动强度的性质、种类以及影响劳动强度的诸因素。然后应用因素分析方法;选择所需的各项指标。确定劳动强度的原则有: 1、确定劳动性质; 2、确定劳动强度的种类; 3、选择相应劳动的评价指标; 4、优选客观、简单易行的劳动强度指标测定方法; 5、选择评价标准,评价标准的择优排序为国家标准、部省标准、市公司标准、参照标准等。 (二)劳动环境因素 确定劳动环境因素时,首先要熟悉整个生产过程、生产工艺及生产过程中产生的有害因素,然后按有害因素对人体危害的严重程度对各因素排序。再根据国家卫生标准,综合有害因素的超标情况和暴露时间,做最终排序。在选择生产性有害因素时,要做到全面、准确。排序后对选择出的所有因素进行测试。测试结果以是否超过卫生标准为界限,凡超过卫生标准为入选因素。筛选环境有害因素的原则如下: 1、从性质上确认有害因素的性质与数量。 2、确定测定方法和测定准则。

测评方案设计完整版

西南财经大学天府学院M集团副总经理测评方案设计 课程名称:人事测评技术与发展 班级:12级本科人力资源01班(第一组)小组成员:李佳昕、龚莉、晏佳琪、袁艺蜜、罗晓清指导老师:伍薇老师

目录 一、公司背景 3 二、测评目的 3 三、岗位说明书 3 四、胜任素质模型 4 五、选择测评方法、编制测评工具 10 六、实施测评 11 七、测评报告 14 八、结果反馈 14 九、与发展中心操作手册设计 14 十、附录 15

M集团招聘副总经理测评方案设计 一、公司背景 M集团是一家集煤炭开采、旅游开发、生物制药和生态农业于一体的集团化公司。 集团共有8家子公司,现拥有总资产2.9亿元,年销售收入1.4亿元,年实现利税3000多万元,职工人数3000余人,其中高、中级技术人员400名,管理人员100名,大中专文凭260名。 运作资本化、产业多元化、发展集团化、管理信息化、利润最大化是公司的长远发展目标。公司坚持“以人为本、信誉至上、不断创新、争创一流”的理念;实施以煤炭产业为后盾,以旅游产业创品牌,以生物制药为主导的战略方针,力争3年整合上市,5年资产突破10个亿。 二、测评目的 本次招聘职位的是M集团副总经理,拟在选人中测评选定其中的一位。根据公司的发展要求及岗位要求,通过对公司应聘人员的全面测评,了解应聘人员的职业素质及其能力发展潜力,给公司提供应聘人员的测评诊断报告,并根据公司发展总体情况,提出相应建议。 三、岗位说明书

四、胜任素质模型 1.根据案例中所给资料及小组讨论确定胜任力模型,共确定22个胜任 素质。并将上述22项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类,并着手调查各个要素的相对重要性,以便确定需要重点测评的素质。 下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明:按各个要素对副总经理胜任工作的重要性进行打分,采用10分制,“1~6分”表示“一般重要”,“6(含)~8分”表示“比较重要”,“8(含)~

相关文档
最新文档