酒店业账务处理

1、每日营业收入传票的编制

编制收入传票的依据就是每日销售总结报告表与试算平衡表。

收入凭证的编制方法就是:

借:应收帐款——客帐

应收帐款——街帐——明细

应收帐款——团队

银行存款

贷:营业收入

应付帐—电话费

2、街帐、客帐分配表统计

街帐、客帐包含外单位宴会挂帐、员工私人帐、优惠卡及应回而未回帐单等内容,收入核数员每天要填写街帐、客帐统计表,进行分配。及时准备将费用记录到每一帐户中。作到日清月结,为月末填写街帐、客帐汇总表做准备。

3、客人清算应收款后帐务处理

客人接到宾馆催款通知后,规定在30天之内向宾馆结算应收帐款。当客人付款时,宾馆应开正式收据呈交客人,作为结算凭证。收入核数员便根据客人付款内容及金额,每天进行帐务处理:在编制记帐凭证前,首先查明该公司帐号、帐项参考号码及付款内容,并填写在每日现金收入记录表中。

4、超60天应收款挂帐催款

根据月结应收款对帐单记录及帐项,分析报告内容。对凡就是超60天以上应收款挂帐客户,进行再次催款,

催款前首先了解尚未付款的帐项具体内容,并将情况向财务经理汇报。由财务经理签发催款信,连同缴款通知副本寄给客人;对客人提出的问题要及时给予答复,协商解决办法,为尽快清算应收帐款排除障碍。

5、负责将编制的记帐凭证输入财务电脑系统。

二、成本及应付款组工作程序

成本及应付款组就是用好资金、管好资金的重要机关。加强资金的管理与监督,就是成本核算员的重要职责之一,每一名核算员要了解并掌握资金的来龙去脉,控制成本费用开支标准,使资金得以正常周转及运用。其工作的主要内容有:

(一)支票领用及结帐

采购员根据当天所采购的具体内容,由采购部主管批准后,将购货发票、及验货单送往财务部办理结帐手续。结帐时,成本核算员要检查发票的五大要素:A、发票签发日期;B、购货品名;C、购货数量及单价;D、大小金额就是否一致;E、持票单位公章。检查验货凭证与发票金额就是否一致,经办人、验货人、收货人签字就是否齐全,并注销采购单。经审核无误后,将金额及购货内容填写在支票领取登记簿上,即可转入每日银行支出统计。

(二)每日银行支出数统计

支出出纳员要将每天各银行支出金额提供给收入出纳编制银行日报表。在统计前,首先按支票号码顺序及转帐承付单发生时间,填写支出登记簿,注明银行支出日期,付款单位名称,付款金额及购货内容。按结帐程序复核无误后,即可编制各银行支出表。统计表一式两联,一联交收入出纳作为编制银行日报表的依据,另一联作为复核及备查之用。统计表内各银行支出额,要与每天填写支出登记簿金额一致。

(三)、支出凭证编制程序

支出凭证按照权责发生制的会计核算原则,及会计科目使用说明,准确无误地反映在帐户中,支出凭证编制程序为:

1、填写付款单位名称;

2、填写付款日期;

3、填写经济业务内容摘要;

4、填写会计科目及帐号;

5、填写经济业务发生额。

(1)资产类

①现金

每项现金分人民币与外汇两类。

核算酒店库存现金,找数备用金与零用金备用金。

设置“现金日记账”,根据收付凭证,按照业务发生顺序,逐日登记。

②银行存款

核算酒店存入银行的各种存款。

“根据人民币、外币(主要折为美元)等不同货币存入不同银行,分别设置”银行存款日记账“,根据收、付凭证日逐笔登记,结出余数。

采用人民币为记账单位,对美元或其她外币存款,在登记外币金额的同时,按当日银行汇率折合人民币登记。

③应收账款

核算酒店商业大楼、公寓住宅大楼、餐馆、商场及其附属项目的营业收入中对方的欠款。

分旅行社、公司、单位、客账、信用卡、租户、街账等不同类项,按团体或个人设分户账。

设立专人负责催收账款,对不能收回的账款必须查明原因追究责任,并取得有关证明。报财务总监与总经理批准,转为坏账损失。

④其她应收款

核算应收账款不包括的其她应收款,包括按金,应付保险赔偿等。

按不同货币与债务人每月编制明细表进行核算。

⑤待摊费用

核算已经发生,但应由本期与以后时期分别负担的各项费用,如持摊保险费等。

对支付金额较少,不超过人民币多少(由酒店定)以下的费用,不入本科目。

每项待摊费用一般在12个月内分摊完毕。

⑥存货

核算餐厅制作食品用的原材料、油味料、半成品、烟、酒、饮品等库存商品与存入仓库暂未领用的物料、用品及为包装销售食品而储备的各种包装容器。

各咎存货按不同类别仓库设专人管理,按品名设明细账登记,定期盘点。

商业银行运营成本精细化管理介绍

农村商业银行运营成本精细化管理介绍

一、方案背景长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。本文拟通过介绍运营管理系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。二、方案设计思想成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容。传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工

的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进运营管理成本精细化思想，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。三、运营成本精细化管理系统基本概念运营成本精细化管理系统，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（）、管理会计（）、人力资源（）、物料管理（）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，运营成本精细化管理系统提供金融业等专门的行业解决方案。在系统中的盈利分析器，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将运营成本精细化管理系统中几个主要的基本概念介绍如下：成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，

谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系

谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系作者：韩非 [摘要] 本文从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。 [关键词]沟通管理质量控制成本控制进度控制系统集成经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。一、沟通管理项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项

目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 1、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。

能源资源管理控制程序

四川烟草工业有限责任公司文件川烟工安全〔2009〕62号四川烟草工业有限责任公司关于发布《EHS管理体系能源资源管理控制程序》的通知公司各部门、各分厂：为合理利用能源、资源，降低运行成本，减少由于能源、资源消耗带来的环境影响，特制定《EHS管理体系能源资源管理控制程序》，现予发布，请遵照执行。原B版《能源资源管理控制程序》（SCTI-EHS/CX-14-2007）及成都、什邡分厂相关程序文件同时废止。特此通知。

二ОО九年八月七日主题词：规章制度EHS体系控制程序四川烟草工业有限责任公司办公室2009年8月7日印发★四川烟草工业有限责任公司规章制度★EHS管理体系能源资源管理控制程序

1 目的合理利用能源、资源，降低运行成本，减少由于能源、资源消耗带来的环境影响。 2 范围适用于本公司水、电、气（天然气）、汽（蒸汽）、煤、原辅材料及其他资源等能源、资源的管理。 3 术语和定义无 4 职责 4.1 公司 4.1.1 生产设备管理部---负责公司能源资源的归口管理。 4.1.2 安全管理部---负责对公司能源、资源的管理工作进行监督。 4.1.3 各部门---负责本部门责任范围内的能源、资源合理使用和控制。 4.2 分厂 4.2.1 能源管理部门---负责指导、监督本分厂能源的合理使用；负责对本分厂能源控制指标进行分解、统计分析、日常检查、考核。 4.2.2 厂部办公室---负责本分厂能源、资源的综合统计工作。 4.2.3 安全管理科---负责对本分厂能源、资源管理工作进行监督。 4.2.4 各部门---负责本部门责任范围内能源、资源的合理使用和控制。 5 工作程序 5.1 水、电、气、汽、煤及原辅材料 5.1.1 计划 5.1.1.1 生产设备管理部根据年度生产计划和上级单位节能减排、降耗的要求，拟定公司节能、年度能源消耗及主要原辅材料消耗计划和指标。

酒店业成本控制问题研究[开题报告]

毕业论文（设计）开题报告题目：酒店业成本控制问题研究一、选题的背景、意义（一）背景我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年—1982年）、高速发展阶段（1983年—1993年）、回落阶段（1994年—1998年）和恢复上升阶段（1999年以后），到目前为止行业发展到相对成熟的阶段，星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范还未成形，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）构成行业的三种基本业态，以发展相对成熟的星级酒店为整个行业的支柱和代表。首先，20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。其次，从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化经营方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家的成熟酒店业态。再次，从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快速发展，经济型酒店进入了市场的成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不通畅的品牌，一些大而强的品牌则得益于资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。最后，进入21世纪，经济型酒店步入了又一轮快速发展时期。这主要表现在经济型酒店在发展中国家的市场开拓和本土品牌的发展。在中国、东南亚等地区，经济型酒店的扩张非常迅速。世界著名的经济型酒店品牌宜必思、速8、假日快捷等都纷纷瞄准了亚洲市场。

项目管理系列之进度和成本管理

目管理系列之二 - 进度和成本管理摘自左美云李东董小英等着项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。成员能力评估为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。首先，我们可以绘制技术编制表（表1），为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。表1 专业领域技术编制表表2 项目组成员责任表工期与预算分摊责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。

项目经营成本控制

项目经营成本控制对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下：一、成本问题有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。作为项目经理部，合同履约的具体

实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。这些正常、必要的费用支出就是成本。而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。出现入不敷出的情况，就是亏损。知道自己的口袋里有多少。或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理

探析工程项目管理中的质量、进度和成本控制

探析工程项目管理中的质量、进度和成本控制发表时间：2012-12-06T10:11:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年7月Under供稿作者：缪东生 [导读] 施工中如果发生意外事件，就会影响施工进度计划。施工项目进度控制通常采用的方法是规划、控制和协调。缪东生惠东县建筑施工安全监督站广东惠州 516000 [摘要]：本文主要阐述了工程项目管理中的几个重点，并提出一些个人的看法，以供同行参考。 [关键词]：质量控制；进度控制；成本控制 This project management of quality, schedule and cost control MiaoDongSheng huidong county building construction safety of guangdong huizhou taixing. 516000 [pick to] : this article mainly expounds the engineering project management of several key, and puts forward some personal opinions, provide the reference for colleague. [key words] : quality control; Schedule control; Cost control 0 前言施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。特别是在当前激烈竞争的社会环境中，要取得生存和发展，必须适应市场形势，单纯依靠强大的施工队伍是不行的，我们要树立良好的信誉，不断总结工程项目管理经验，只有这样，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。 1 质量控制质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准采取的系列检测、监控措施。工程项目施工是一个相当复杂的过程，质量控制受到的影响因素较多，所以产品质量难以控制，如设计的合理程度，材料的质量状况，机械功能及操作，地形地质条件，水文、气象的干扰，施工工艺的合理性及操作情况，技术措施的可行性等。另外，在施工过程中，有许多情况是不断变化的，这些变化因素不利于施工质量的控制，如材料的质量变化，使用材料时发生的操作错误，质量检测设备的失灵及错误操作，施工机械功能变化引起的质量变化，质量检测时的判断错误，施工环境的变化等，都会导致工程质量的变化。影响施工项目质量的因素主要有以下几方面。 1．1 人的因素在用人问题上，应从政治素质、思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑、全面控制。要加强思想政治教育和专业技术培训，根据工程特点，从人的技术水平、生理特性、心理行为等方面来选人用人。同时，严格禁止无技术资格证的人员上岗，尽量杜绝违章行为。1．2 材料的控制要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台账，进行收、发、储、运等各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 1．3 机械的控制要根据施工工艺和技术要求，选用合适的机械设“备；正确使用、管理和保养好机械设备，要健全“人机固定” 制度、“上岗证”制度、“技术保养”制度、“安全使用”制度、机械设备检查制度等，确保机械设备处于最佳使用状态。 1．4 施工方法控制施工方法控制指对施工方案、施工工艺、施工组织设计和施工技术措施等的控制。其方法要切合工程实际，解决施工难题，并且要求技术可行，经济合理，有利于确保工程质量，加快工程进度和降低成本。 1．５施工环境的控制施工环境包括工程技术环境（如工程地质、水文、气象等）、工程管理环境（如质量保证体系、质量管理制度等）和劳动环境（如劳动组合、作业场所、工作面等控制）。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，因此要根据工程特点和具体条件，对影响工程质量的环境因素采取有效的措施严加控制，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为施工创造良好的条件。２进度控制进度控制，就是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，要经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，要分析产生的原因和对工期的影响程度，采取调整措施，并修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。进度控制的目的是确保工程项目既定目标工期的实现，或在保证施工质量和不因此而增加实际成本的条件下，适当缩短施工工期。编制计划和执行控制施工进度计划时，必须考虑和克服影响施工项目进度的因素，主要表现在以下几方面。２．１有关单位的影响工程施工中，施工单位对施工进度起决定性作用，此外，建设单位与业主、设计单位、银行、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及有关政府部门都可能给施工造成困难而影响施工进度。其中，设计单位图纸供应不及时或有错误，以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生并且对施工进度影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。２．２施工条件的变化在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，都会对施工进度产生影响，造成临时停工和破坏。２．３技术失误一般发生于施工中所采用技术措施不当、发生技术事故或采用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证工程质量等而影响施工进度。２．４施工组织管理不力施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等都会影响到施工进度计划的执行。２．５意外事件的发生施工中如果发生意外事件，就会影响施工进度计划。施工项目进度控制通常采用的方法是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目

能源体系运行控制程序

33 能源体系运行控制程序 1 目的为了规范公司主要生产过程、辅助生产过程、生活过程中的能源管理，减少能源消耗、提高能源利用效率，特制定本程序。 2 适用范围本程序适用于公司的主要生产过程、辅助生产过程、生活过程的能源管理。 3 编制依据 3.1 GB/T 23331-2009 能源管理体系要求 3.2 Q/ZMHG-QEHSEnMS1—2015 4 工作职责 4.1 机动部 4.1.1 负责公司能源管理和能源计量管理工作。 4.1.2 负责组织制定公司的能源目标、指标、管理方案。 4.1.3 负责组织能源管理体系的运行控制和能源管理方案的实施、监督检查。 4.1.4 负责设备、电气、仪表检维修管理及主要用能设备的能效测试。 4.2 调度室及生产单位 4.2.1 负责生产运营中的能源调度管理。

4.2.2 负责本单位能源管理体系的运行控制。 4.2.3 负责本单位能源消耗的统计分析和上报 4.3 企管部 4.3.1负责能源消耗指标的制定和考核 4.3.2 负责整合型管理体系的运行控制和监视测量。 4.4 各部门负责本单位能源因素的识别评价和优先控制能源因素的运行控制；负责有关能源目标指标和方案的实施。 4.5 财务部 4.5.1 负责能源统计汇总、分析工作。 4.5.2 负责提供能源管理有关资金。 5 工作程序 5.1 能源目标、指标管理 5.1.1 企管部每年年初对上一年公司及各单位的能源目标、指标完成情况进行统计、分析，向公司管理评审会议提出当年的公司能源目标、指标建议，根据公司管理评审会确定的公司能源目标、指标，分解下达到各有关部门和单位。 5.1.2 机动部依据公司下达的能源目标、指标，编制能源管理工作计划，各有关单位和部门将能源目标、指标及能源管理计划分解落实到装置和班组。

运营成本控制

运营成本管理（试行）为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手：一、成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。二、成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。三、成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。四、检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标；成本控制部 2011-12-30

项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调

项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。沟通协调：质量控制、成本控制、进度控制、系统集成管理。经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。一、沟通管理项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、

素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。一、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。事实上，要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身，在某些时候，集成商将自己扮成用户角色，跟随用户

酒店业成本控制研究

酒店业成本控制研究改革开放以来,我国经济的快速发展推动了旅游业和商业的繁荣,随着消费水平的提高和和人们消费观念的升级,消费者开始重视服务的质量和精神上的享受,高档酒店在此背景下越来越受到欢迎。然而再另一方面,经济进入新常态,实体经济效益效益下降,这些大环境的新情况显示高档酒店市场现阶段的不景气。再加之,本土高档酒店的高速扩张,国际高档连锁酒店的逐渐渗透,高档酒店之间的竞争加剧。然而,很多本土高档酒店的经营管理水平,功能设施质量、品牌化发展相比于一些国际品牌有着明显的差距,特别是成本管理的水平,还局限在原有的传统的成本管理的阶段,使得本土高档酒店的竞争形势严峻。除了环境的深刻变革,顾客的需求和关注点也发生着变化,酒店不再只是满足休息和餐饮的需要,顾客更加注重服务的质量和在精神上的享受。标准化的服务已经不能在众多高档酒店中脱颖而出,不断创新推出特色服务和个性化服务才能保证酒店的活力,满足顾客日益提高的需求。面对外部市场、竞争环境、顾客需求的新变化,原有的传统成本管理方法已经不能满足酒店的需要。因为传统成本控制方法局限于企业内部,单纯的重视成本的降低,无法将外部因素考虑在内,不能满足酒店持续发展的需要。战略成本管理从战略的角度来考虑成本控制的问题,将视眼扩展至企业外部,更多的考虑外部市场、竞争管理、上下游关系对于企业成本的影响,目标除了对成本的控制,更重要的是使得企业能在竞争中保持优势,从而获得长期的利益和持续性的发展。J酒店作为知名的本土老牌酒店,其管理上有落后僵化的地方,但是也有着不断开拓创新的精神,在成本管理方面虽然并没有完全实施战略成本管理,但是对于一些重要的价值活动,已经运用到了战略成本管理的。本文就将以J 酒店为例,先从战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三个方面进行战略成本管理分析,再从优化价值链、控制成本动因、实施具体的内部成本措施等角度提出提升J酒店战略成本管理的方法,最后得出结论提出展望。

成本管理与经营

题目:成本管理目录第一章绪论 (1) 第一节课题背景 (2) 一、存货成本控制存在问题的描述 (3) 第二章方案设计 (4) 第一节存货成本控制路径的技术 (4) 第二节成本控制方案的措施 (5) 第三节存货成本控制的深度技术 (6) 第四节成本控制方案的一般措施 (7) 结束语致谢参考文献附录摘要：世界范围内的企业竞争，主要取决于企业成本管理，关键是相对成本，一个企业所具有的优势或劣势在企业经营战略中处于极其重要的核心地位。存货作为企业的一项重要资产，直接影响到企业竞争力的强弱，存货成本控制是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。关键词：存货成本控制技术成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。一、存货成本控制存在问题的描述现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。

1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。 2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。 3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。 4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。二、存货成本控制路径的技术为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。 1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需

国内外工程项目成本和进度管理 (自动保存的)

工程项目管理的国际惯例第一节工程项目成本管理概述（1）概念：工程项目成本管理是指在项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成，而对所需的各个过程进行的组织、计划、控制和协调等活动。（2）范围：根据国际惯例，本章研究的工程项目成本管理，是从可行性研究阶段的工程成本预测开始，到工程实际成本的确定和经济后评价为止的成本管理，涵盖整个建设周期，即全过程的成本管理。（3）责任方：1、业主委托专业机构进行成本管理，包括工程咨询公司、成本管理公司、工料测量师行和管理总承包单位等。 2、企业自行组织成本管理。（4）注意点：1、考虑项目全寿命周期的工程项目成本管理，即不局限于建设成本，还应考虑运营成本。 2、考虑项目全过程的管理，决策和设计阶段虽然费用少，但对成本的影响起到决定性作用。（5）工程项目成本管理步骤：资源规划、成本估算、成本计划、成本控制、数据分类及归类第二节国际上工程项目成本管理的技术与工具一、国际上工程项目成本管理的共同特征 1、详细的成本估算对业主来说，准确的估算是进行投资决策和控制的依据；对承办商来讲，估算是否准确，直接影响到能否中标或盈利；以美国为例，（1）毛估-用于工程项目意向阶段。类似于国内规划阶段的投资估算，通常用来判断一个项目是否需要开展进一步的工作。可能误差，不可预见费 30% （2）粗估-用于描述工程项目的可行性。类似于国内预可行性研究阶段的投资估算，可能误差，不可预见费15% （3）初步估算-用于描述工程项目的可行性。类似于国内可行性研究阶段的投资估算，可能误差，不可预见费为12%。（4）确定性估算-用于工程项目的筹款、拨款和控制投资。根据此类估算，可作出设计和施工的决定，类似于国内初步设计阶段的概算，可能误差，不可预见费为8%。（5）详细估算-用于工程项目招标、投标、签订合同。类似于国内的施工图预算。 2、严格准确的成本估算成本编码系统（Cost Code System）,是指在工作分解结构（WBS）的基础上，对每一工作均自上而下的实施统一编码。国外的工作分解结构一般比较详细。根据工程量的测算，将成本分解到每一个细项（工作包）上，即每一个细项都对应着一个九位数（甚至更多位）的编码，每一个编码的工作有对应着相应的成本，从而构成一个成本编码系统。成本控制是通过上层对下层的层层控制来实现的。

资源、能源管理控制程序(20201008143605)

资源、能源管理控制程序 1 . 目的为了有效的利用资源、能源，杜绝一切浪费现象，并使该项工作能够持续地予以改进。 2. 适用范围本程序适用于资源、能源的使用和管理，其中包括相关的设备及操作者，使用者。资源是指原材料、水、纸张等；能源是指电等。 3. 职责 3.1 办公室负责水、纸张的管理。 3.2 生技科负责原材料管理控制、电的管理 3.3 各部门负责资源、能源的日常管理。 4. 程序 4.1 教育与培训办公室负责组织员工节约资源、能源等方面的内容和要求的培训。 4.2 控制 4.2.1 资源（1）原材料（钢材、硫酸、机油等等）管理 a. 使用先进的工艺技术、充分利用原材料杜绝一切浪费现象； b. 使用先进的设备提高成品的合格率； c. 尽可能使用绿色环保产品进行加工生产，满足环保要求。（2）水 d. 生产用水采用循环用水，以减少对水的浪费。 e. 食堂用水采用节水笼头，以减少对水的浪费。如发现水资源的非正常消耗应立即采取措施, 将水资源的损失降低到最低限度。（3）纸张办公室负责公司办公用纸的使用和监督管理。办公室应对用纸的情况做出分析, 以便对用纸量进行总量控制。 I普通纸张 a. 员工领用工作用纸, 应事先填写《领料单》, 经部门主管签字审批后方可到仓库领取。 n复印用纸 a. 各部门复印时须在办公室登记后复印。 b. 复印后的废纸由办公室收集和处理。 c. 一般性的文件和资料提倡两面使用纸张, 以提高利用率。川传真用纸：传真用纸由办公室负责日常的管理。 4.2.2 能源 4.2.2.1 生技科负责公司电能源的管理工作。 a. 建立用电设备档案及保养制度, 尽量减少由于设备原因而告成电能浪费的现象。

星级酒店成本控制的有效方法

成本控制的有效方法要做到合理控制成本，还需实施五步有效的成本控制方法：一步，减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。二步，成本核算，进行全面的量化、细化、精化的管理没有数字进行的标准量化，就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。 1、分清轻重，从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大，可以将成本的控制面扩大和细化。成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。 2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手段来降低成本。工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人

《能源目标指标及能源管理实施实施方案管理程序》

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能源目标、指标及能源管理实施方案控制程序文件编号: 版本: 发放编号: 受控状态: 编写: 审核: 批准:

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能源目标、指标及能源管理实施方案控制程序 1 目的为了规定公司能源目标、指标和管理实施方案的制定方法、程序和要求，确保能源目标、指标和能源管理实施方案得到有效的管理和实施，特制定本程序。 2 适用范围本程序适用于能源目标、指标和能源管理实施方案的制定、实施、评审和控制管理。 3 职责 3.1 总经理负责发布能源目标和指标。 3.2 能源管理者代表负责评审能源目标、指标及能源管理实施方案。 3.3技术部负责建立和更新能源目标、指标及能源管理实施方案。 4 工作程序 4.1 能源目标、指标及能源管理实施方案的制定原则 4.1.1 能源目标和指标应与能源方针保持一致。能源指标应与能源目标保持一致，具体、可量化、具有时效性。 4.1.2 能源管理实施方案的制定是为实现能源目标和指标，需包括切实可行的行动和对策。 4.2 能源目标、指标及能源管理实施方案的制定依据 A 国家及行业有关法律法规、规范标准的要求； B 能源基准； C 《能源评审报告》；

D 主要能源使用以及改进能源绩效的机会； E 提高能效的技术可行性以及财务、公司运营等相关影响因素。 4.3 能源目标、指标的确定 4.3.1 首次确定能源目标、指标及当管理评审结果认为需要对能源目标、指标进行调整时，技术部负责目标、指标的确定和变更。 4.3.2 能源目标和指标需包括以下几个方面： A 能够反映公司整体能源利用水平、能够涵盖全部生产工艺的指标，如综合能耗、单位产品综合能耗等； B 能够反映主要工艺、作业环节的指标，如工序能耗； C 主要用能设备的能源绩效指标。 4.3.3 技术部按公司现行节能目标分解方案，将能源指标分解到各部门。 4.3.4 应将建立的能源目标和指标形成文件，包括《能源目标和指标记录表》。 4.4 能源目标、指标的评审 4.4.1技术部每年至少对能源目标、指标的完成情况进行一次评审。 4.4.2 能源目标、指标的评审记录应形成文件，包括《能源目标和指标记录表》，作为内部审核和管理评审的输入。 4.4.3 若能源目标、指标评审结果为未达到标准，技术部负责查找原因，必要时对《能源管理实施方案》进行调整。 4.5 能源管理实施方案的制定

很实用的酒店成本费用核算方法

酒店成本费用核算规程酒店的成本费用，包括营业成本及期间费用两个方面。为社会提供各项服务而进行的生产经营过程所发生的各种直接支出和耗费，属于酒店的营业成本，未列入营业成本的各项耗费为酒店的期间费用。一、酒店营业成本，期间费用的划分、认定：（一）营业成本的划分、认定根据酒店的经营特点，营业成本，主要包括直接材料商品进价成本。 1、直接材料成本：酒店经营中直接材料主要是指餐饮部在其饮食加工，经营过程中发生的各种原料，如鸡、调料和配料的耗费。其中原材料：是制成各种饮食制品所用的辅助原料，一般以各种蔬菜、干货等为主；调料：是制成各种饮食所用的调味用料，如油、盐、酱等。根据新制度规定，酒店各部门（包括餐饮部）的人工费用直接计入部门费用，不需摊入营业成本。 2、商品进价成本：商品进价成本主要是指为销售而购入的商品的价格及相关费用。分为：国内购进商品粮进价成本和国外购进商品进价成本。国内购进商品进价成本，是指商品的实际采购成本，不包括购入商品粮时发生的时进货费用，如各项手续和运杂费；国外购进商品进价成本，以到岸价（CIF）成本加海上运费、保险费作为商品的计价原价，同时加上商品在进口环节需缴纳的税金，如进口关税，进口产品税，以及购进外汇价差等。（二）期间费用的划分、认定酒店的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用，这些费用直接计入当期损益，从酒店获得的当期营业收入中得以补偿。 1、营业费用：营业费用是指酒店各个营业部门在其经营过程中发生的各项费用开支，根据新制度规定，酒店的营业费用内容大致包括以下几个方面：（1）运输费：指酒店购入存货，商品的各项运输费用，燃料费等。（2）保险费：指酒店向保险公司投保所支付的财产保险费用。（3）燃料费：指酒店餐饮部门在加工饮食制品过程中所耗用的燃料费用。（4）水电费：指酒店各营业部门在其经营过程中所耗用的水费和电费。