运营管理案例介绍

运营管理案例介绍

案例一

某汽车零部件企业生产管理咨询案例

一、咨询背景

客户是一家以汽车零部件为主业的企业，前身是有着辉煌历史的国有企业。面对多变的市场环境和越来越匮乏的资源，感到难以适应。原来是按计划生产，需求稳定，可预测。现在是按订单生产，客户需求变化迅速，难以预测，满足客户需求的难度大。原来的生产性流动资金比较宽裕，比较容易安排采购，有合理的在制品，容易进行均衡连续生产。现在流动资金非常紧张，常常因为材料买不回来而停工。原来的产品多年不变，品种少、数量大，容易组织大规模生产。现在的产品更新较快，是典型的小批量多品种生产方式。目前该企业订单较少，产能富裕，但因管理不善使得企业用较大的在制品占用才可以勉强保证交货。但是，企业预计明年年产量应有大幅度增长。因此，建立精益生产模式，提升基础管理水平是企业面临的挑战。

二、问题诊断与原因分析

1、经过诊断，确定了企业的主要问题：

（1）有效产出低

某道工序生产的产品可能不是下序所需要的，而急等交货的产品所需的零件没有加工。例如，冲压车间在制品很多。为了减少换模具的时间，保证工人的计件工资，一次冲很多同样的产品，但不成套。完成配套的冲压件所用的周期很长。

（2）现金流紧张

大量的资金被占用，无法转换成为销售收入。客户需要的产品因资金紧张而无法及时去采购原材料。

（3）生产组织混乱，周期长

客户经常下急单。企业根本没有时间完成整个生产周期。只好从在制品中挑选同样型号产品的零件先加工装配，给客户发货。有时甚至要把相似产品的通用件拆下来,加上急需的产品的零件给客户交货。

2、问题的原因分析：

生产管理方法不当，计划粗放

现在用的生产计划由生产部根据订单加预测定出一个月的计划,指定某型号产品某天交货。计划下给车间执行。至于车间如何排产，没有制订详细的排产计划。

?生产和物料的基础管理薄弱

每天车间各工序完成多少、在制多少、不合格品多少、入库成品多少、生产计划进度完成情况如何、每天领用了多少材料、材料库的余额是多少，均没有有效的信息反馈与控制。

?工人工资制度不合理

采用计件工资，返工品也算计件。工人们只考虑今天能加工多少件产品，获得多少计件工资，不会考虑生产的优先顺序和资金占压。

三、解决方案

1、建立基础管理信息系统

将各管理系统的方案通过运营过程串接起来，形成整合的、关系紧密的管理系统。通过相互配合的系统内关系（计划、派工、领料、生产、汇报、盘点等），督促各部门认真履行其职责，以行为带动管理模式的转变。

2、改善计划管理

生产计划系统设计，包括：生产运作基础信息规范化；制定生产计划流程；生产计划、生产准备计划、生产作业计划编制方法。

改善生产作业计划编制方法。确认车间有一个瓶颈工序，一个需要集批的工序。计划员在排产时，要特别注意这两个工序，以交货期为完工期限，进行倒排。而且要尽量采用平行顺序移动方式缩短生产周期。张正平给企业提供了计划排产的格式。

生产控制系统设计，包括：生产调度的制度和方法；生产前检查、生产过程检查、生产日报告、生产统计。

3、加强成本管理

明确财务部职责。确定代表性产品目标成本。提出成本核算改善方法，优化成本核算流程。推行限额领料制度，规范成本核算原始依据。

四、方案效果

?改善计划管理，有效产出增加，资金占用从原来的月470 万元下降到现在月均380 万元，下降了20% ，现金流得到改善

?实行限额领料制度，大大减少了材料浪费；一次成品率从75% 上升至90% ；成本核算方法变得准确合理。产品的直接材料成本按不变价格计算，下降

15% ，合计112 万元。

?以生产计划为契机，带动基础管理水平提升，工厂从工时定额开始着手强化各项管理。基础管理水平大幅度提升、形成精益生产模式，适应市场经济的要求，为下一步发展打下坚实的基础。

案例二：

北辰购物中心经营案例

在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。”这是北辰购物中心总经理刘铁林曾说过的话。

最好的营销战略：围绕顾客想

1．顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究

要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。

北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。

2．超市+百货商场：新的业态组合

关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取2：7：1的高、中、低档商品结构比例。

根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的30％以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有关资料，比北辰

购物中心略晚，日本也出现了这种业态。

3．南客北调：全新的商圈概念

在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是20分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是30分钟到40分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。

此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴线及108路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。

最好的营销策略：围绕顾客做

1．商品的分类与组合是一门艺术

对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。

为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。

为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。

更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保健品的需求与媒

体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。

2．没有永远的质量保证，就没有永远的北辰声誉

为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。

3．舞好价格这把双刃剑

北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购买，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，他们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价低的商品。

由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。

例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的20％，还有40％的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。

除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。

4．优质的服务不仅仅是一张张笑脸

在服务方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在服务设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰购物中心则认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、电话机和手机等。因此，文化用品部专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务，并且针对一些顾客对电脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，他们重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。

北辰购物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。

1、“以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务”这种服务客户的方式采用了JIT管理方式。

2、根据北辰的情况来看，北辰利用了购物记分卡制度策略长期留住顾客。

3、在对以上北辰购物中心的营销策略分析时，涉及到的情况有注重服务的质量、降低商品的成本、注重产品的质量。

3、北辰购物中心为了形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头，除了其他的关于顾客的研究，他还必须不断进行业态与市场定位的研究。

案例三

神州摩托供应链管理案例

一、概况

神州摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约７０００辆，自行车３００００辆，年销售额近５０００万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，神州商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。

二、经济订购批量的计算

神州商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。

摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下年度的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。

徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，是提高经济效益的主要途径。

神州商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择ＸＨ公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。

（一）已知条件

徐先生计算ＸＨ公司供应的摩托车的经济批量，他收集了如下数据：

１、每年对ＸＨ公司生产的摩托车需用量为３０００辆，平均每辆价格为４０００元。

２、采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到ＸＨ公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用１６至２４天，采购员各项支出每人平均为６７００元，每次订货去两名采购员，采购成本为６７００×２＝１３４００（元／次）。

３、每辆摩托车的年保存费用。

（１）所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为４０００元，银行贷款利率年息为６％。

所占用资金的机会成本＝４０００×６％＝２４０（元／辆、年）

（２）房屋成本（仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托

车分担的成本）。商店租用一仓库，年租金５２０００元。仓库最高库存量为７００辆，最低时不足１００辆，平均约为４００辆，因此，每辆车年房屋成本可取为１３０元／辆·年。

（３）仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均１０元／辆·年。

（４）存货的损坏、丢失、保险费用平均２０元／辆·年。

以上各项合计年保存费用为：

２４０＋１３０＋１０＋２０＝４００（元／辆、年）

三、时变需求下的库存控制

徐先生在仔细调查了商店ＸＨ摩托车的销售数据后发现，摩托车的销售量在一年之中并不是均衡的，它与季节有一定的关系。

摩托车一月份销售量较大，一月份即新年到春节之间，许多单位发年终奖或双工资，在春节前形成一购买高峰，在高峰过后，销量骤减。其余各月销售量有波动，但不是很大。

徐先生根据西尔弗—米尔启发式方法，根据销售量的分布，重新安排了订购时间及订购量。

由于全年订购次数为６次，每次订购成本为１３４００元，全年总订购成本为

１３４００×６＝８０４００（元）

每辆摩托车年保存成本为４００元，每月的保存成本应为４００／１２，即３３．３元，期末库存总计为１５８０辆，总保存成本应为：

１５８０×３３．３＝５２６１４（元）

总库存成本为

８０４００＋５２６１４＝１３３０１４（元）

这种算法忽略了订购提前期及安全库存。徐先生认为可按订购提前期为一个月考虑安排订购，订购提前期原为２５天，现增加至一个月，增加的５天可视为安全库存。

四、降低库存成本的建议

为进一步降低库存费用，徐先生提出以下改进措施：

（一）降低订购费用

实行订购费用承包，每次出差去ＸＨ公司，承包开支为：

旅费１２００元

住勤费１２０（元／天）×２０（天）＝２４００元

电话费１０（元／天）×２０（天）＝２００元

合计３８００（元／人）×２（人）＝７６００元

并考虑是否可将每次由两名采购员去订购，改为每次一人。

（二）降低保存费用

保存费用中资金的机会成本由摩托车价格和银行利息所决定，没有降低的余地。仓库设施的折旧费和操作费，存货的损坏、丢失、保险费用等在保存费用中所占比例很少，压缩

这些费用可节省的开支十分有限。徐先生将降低保存费用主要目标集中在降低仓库租金方面。

现在商店租用的仓库，最多可存放７００辆摩托车，全年只有一个月摩托车的销售量达到６５０辆，其余月份最高销售量为３６０辆。徐先生提出两种设想：

１、上半年租用原有仓库面积，下半年按１５０辆摩托车需用面积租仓库，大约可节省１万元。

２、将５月份订购６００辆，改为５月订购２４０辆，６月订购３６０辆。这样，除一、二月份要租用较大仓库外，其余１０个月可按４５０辆存放面积租仓库。这样仓库租用费大约可节省１．６万元。

徐先生作了初步估算，如果上述两项建议能实现，每年大约可再节约６．８万元库存费用。