研发项目绩效管理办法

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文件会签审核表

序号会签部门会签人会签日期

归口审核部门负责人日期

审核

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文件修订记录

版本换版/修订记录编制/修订人修订日期

V1.0 初版发行江雪雨2015.12.30

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1 目的 (5)

2 范围 (5)

3 职责 (5)

4 原则 (6)

5 研发项目绩效管理过程 (6)

6附件 (10)

实施日期第页共页1目的

为促进公司研发项目目标达成，加强公司研发项目的绩效管理，特制订本办法。

2范围

本办法适用于各事业部对已通过PDS项目管理信息系统立项的研发项目的绩效管理。

本办法规定以外的各项措施由各事业部自行定义和实施，但不得违背本办法。

3组织与职责

3.1 项目管理科

(1)制订和维护本办法

(2)组织总部层面的研发项目绩效考核（需要时）

(3)向各事业部提供支持和培训，协助总部人力资源中心做好研发项目绩效考核工作

(4)审视各事业部的研发项目绩效管理（需要时）

3.2 市场部

(1)定义项目目标，驱动项目目标达成

(2)从市场角度参与对项目绩效指标的审视（需要时）

(3)参与项目绩效评估和绩效辅导（需要时）

3.3 产研所

(1)制订适合本事业部的实施细则（需要时）

(2)组织本事业部的研发项目奖金测算、调整和审核

(3)组织制定本事业部研发项目的绩效指标

(4)组织本事业部的项目绩效考核，验证考核数据，汇总考核结果

(5)向本事业部提供支持和培训，向总部项目管理科反馈实施情况和意见

(6)向HR提供项目绩效考核结果，协助HR和职能部门做好项目绩效考核工作

3.4 人力资源部

(1)参与本办法的制订与维护，在HR层面审视本办法

(2)发起绩效考核，收集绩效考核结果，在过程中开展HR层面相关工作

(3)应用绩效考核结果

3.5 项目组

(1)参与绩效指标的制订，根据指标定义开展相关工作

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(2)参与绩效考核，提交相关证明材料

(3)根据绩效考核结果，组织绩效辅导，提升绩效水平

4原则

4.1 绩效管理完整性原则

公司各研发项目从立项到结项进行完整的绩效管理，完整覆盖项目全过程。

4.2 考核框架一致性原则

公司各研发项目考核框架保持一致，不同项目得到的评价要具有可比性。

4.3 尊重差异化原则

在保持框架一致性同时，考虑项目本身差异和各事业部管理需要的不同，项目绩效具体考核指标与权重各事业部可以不同，各项目也不要求机械地统一。

5研发项目绩效管理过程

研发项目从立项开始，一直到项目结项，在全过程开展项目绩效管理，如下图所示：

5.1 制定绩效指标

研发项目的绩效指标一般分为项目达成绩效指标和项目里程碑绩效指标，项目达成绩效指标用于项目结项时对项目整体的绩效评估，项目里程碑绩效指标用于项目里程碑结束时对该里程碑的绩效评估。对实际项目原则上应同时使用，特殊情况下，经项目管理科审核和研发总监批准后，根据管理需要也可选择其中之一使用。

（1）制定项目达成绩效指标

研发项目的达成绩效指标一般是在项目立项时由发起人或发起部门（如：市场部）提出，项目的管理部门（如：项目管理科或产研所）组织制定，此时原则上需得到项目经理的同意或接受。

实施日期第页共页项目达成绩效指标必须直接支撑项目目标的达成，一般情况下应和项目立项材料中的相关内容保持一致。当管理需要在项目结项后延迟一段时间再进行项目达成绩效考核时，可将延迟期间的关键考核项纳入项目达成绩效指标。项目达成绩效指标的内容一般包含指标定义、指标权重和达成说明，根据管理需要可进行适当的细化和扩展。拟定好的项目达成绩效指标应予以妥当的保存和记录。

当项目变更时，应同时变更项目达成绩效指标；项目未进行变更时，原则上不允许变更项目达成绩效指标。

（2）制定项目里程碑绩效指标

通常情况下，应根据产品交付流程规定的5大过程16个里程碑节点选取里程碑，若项目包含跨度超过三个月的里程碑时，应对里程碑进行分层级设置，且最底一层的里程碑的跨度应在三个月以内。对项目目标或项目达成绩效指标进行分解，分解为项目里程碑目标或项目里程碑绩效指标。项目里程碑绩效指标应体现出对项目达成绩效指标的继承性和不同项目时期的差异性。项目里程碑绩效指标的内容一般包含指标定义、指标权重和达成说明，根据管理需要可进行适当的细化和扩展。项目里程碑绩效指标一般由项目经理与项目核心成员一起设定，由项目的管理部门（如：产研所）审核，经事业部总经理批准后归档和使用。当项目目标或项目里程碑变更时，项目里程碑绩效指标应同时进行变更。

制定项目里程碑绩效指标时应注意，对于结果已经显现的，应主要设置结果性指标；对于结果尚不明显的，应主要设置过程性指标。

项目立项后的10个工作日内，由项目经理组织相关人员制定项目达成绩效指标和项目里程碑绩效指标及其权重（权重按照100%进行分配），经产研所所长审批、事业部总经理批准后，交项目管理科存档。

5.2 进行绩效评估

项目绩效评估一般分为项目里程碑绩效评估和项目达成绩效评估，按照5.1节制定的绩效指标进行评估，同时可增加干系人评价。

项目里程碑绩效评估和项目达成绩效评估一般由项目的管理部门（如：产研所）组织并汇总分数，然后根据实际的管理特征输出绩效等级，绩效等级根据季度内本事业部所有项目的所有考核项按照规定比例划分为A、B或C，当分数低于60分时，绩效等级为D。

绩效评估应确保时效性，项目里程碑绩效评估在项目里程碑结束后一周内进行，项目达成绩效评估在项目达成验收后一周内进行，在季度末统一汇总和评定等级。

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绩效等级分配比例（建议）

A10%

B70%

C20%

D分数低于60分在项目里程碑绩效评估时对项目变更的处理，原则上，该里程碑的绩效评估还是按照原定的里程碑绩效指标进行，但在下一里程碑时，将按照变更后的内容进行里程碑绩效评估；如果是项目外部因素（如：公司原因）引起的变更，并且出于管理需要，可在该里程碑绩效评估时使用变更后的内容，需要注意的是，此方法应慎用，一般需得到项目管理科审核和研发总监的批准。在进行项目达成绩效评估时对项目变更的处理，根据实际管理需要，使用变更后的内容进行绩效评估时，必须将变更次数绩效指标纳入考核项，对于A类项目，除了经过项目管理科审核和研发总监的批准情况以外，一般只按最初制定的绩效目标。

当对项目进行季度绩效考核汇总时，应直接将项目在该考核周期内每一个里程碑的绩效考核成绩导入，按权重进行计算。

5.3 应用绩效结果

项目绩效结果应用一般分为绩效成绩归一化输出和绩效结果应用。

绩效成绩归一化输出指的是将绩效等级转换为标准得分。转换公式如下表所示：

绩效等级对应标准得分

A110

B100

C85

研发项目绩效结果的应用表现在项目激励上。首先应设定项目奖金预算额度，然后再根据绩效评估结果核发研发项目绩效奖金实际额度。

研发项目奖金预算在立项材料中的《研发项目费用预算表》中明确，实际使用时须经过研发总监的批准。为了配合公司年度经营管理，研发项目奖金应按年度进行设定。

研发项目绩效奖用于设定了绩效指标的研发项目，一般由项目的管理部门（如：项目管理科）进行管理。研发项目绩效奖的奖金额根据公司经营状况、项目级别以及项目工作量、项目重要度、项目难易度进行综合设定。研发项目绩效奖金预算额度计算公式如下：

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研发项目绩效奖金预算额度=研发项目绩效奖金基数×调节系数（公式一）

公式中：

“研发项目绩效奖金基数”的设定从公司经营状况和项目级别两个方面进行综合考虑，每年年初可以进行调整，由项目管理科归口管理，报研发总监审核和总经理批准后生效。如果当年未调整，可以沿用上一年的奖金基数。

项目级别研发项目绩效奖金基数（建议）（单位：万元）

C0.5

“调节系数”是调节激励效果的系数，一般在0.8～1.2之间取值，实际应用时可根据项目工作量、项目重要度和难易度等进行综合考虑。如管理需要对调节系数进行拆分，各事业部可自行定义。

研发项目绩效奖金预算额度应结合项目绩效指标的设置进行划分，划分的方法是：将预算额度按比例划分到各个里程碑和最终验收结项后。

研发项目绩效奖金实际发放时，应根据项目的实际达成情况进行计算。

研发项目绩效奖金实际额度=研发项目绩效奖金预算额度*该里程碑权重（或项目达成权重）*研发项目绩效分值/100（公式二）

公式中：

“研发项目绩效奖金预算额度”指的是由公式一计算出来的奖金预算额度。

“研发项目绩效分值”指的是按5.2章节规定的方法评估得到的绩效等级，按5.3章节规定的公式转换后的标准分数。

研发项目绩效奖金必须进行分配，不得用作其它用途。研发项目绩效奖金在每季度末统一发放，详见《项目组成员绩效管理办法》。

5.4 进行绩效辅导

对项目的绩效辅导，一般由项目的发起人和管理部门（如：项目管理科）根据项目组织绩效评估结果，对项目经理和主要成员进行项目组织绩效的辅导，这种辅导可常态化，也可根据管理需要开展，但当项目经理提出明确的辅导需求时，应予以响应和支持。

绩效辅导应予以记录并签字留档。

实施日期第页共页6 附件

附件1：《研发项目绩效指标库》，excel格式

附件2：《研发项目绩效考核表（项目指令号）》（模板），excel格式

附件3：《研发项目绩效奖汇总表（XX事业部XX年第X季度）》（模板），excel格式

公司研发部管理制度(最新版)

研发部管理制度 2017年2月

目录第一章研发部组织结构与责权 (3) 一、研发部组织结构 (3) 二、研发部职责与权力 (3) 三、研发部岗位职责 (4) 第二章研发部工作流程 (10) 第三章产品研发管理制度 (11) 第四章研发部人员绩效考核制度 (14) 第五章研发部人员培训管理制度 (14) 第六章研发部人员保密协议 (14)

第一章研发部组织结构与责权一、研发部组织结构根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定研发部组织结构示例如图1-1所示。图1-1 二、研发部职责与权力 2.1、研发部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发、工艺技术开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、小批试制、产品试验和技术确认等技术管理工作。

2.1.5、负责新产品试制过程中的工艺技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、研发部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术工艺标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术工艺规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。三、研发部岗位职责 3.1、研发总监岗位职责研发总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品开发、分析测试、中试研究等过程进行监督和控制。其具体职责如下： 1、组织、指导制定企业技术研究、产品开发、分析测试、中试

科研项目管理制度(汇编)

***企业科研项目管理制度一、总则为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。二、科研项目管理（一）目的：科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。（三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及

相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。（四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时

企业科研项目管理办法

企业科研项目管理办法一、总则为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。二、科研项目管理（一）目的：科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。（三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相

关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。（四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门

研发项目绩效考核及分配制度

研发项目绩效考核及分配制度一、目的：为建立公司研发项目管理激励机制，规范研发项目管理工作，充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，有效实施研发项目绩效考核，特制订本制度。二、范围：本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。三、职责： 3.1 工程研究中心：根据研发项目节点或结题情况，提交项目总结、测评报告至行政人事部作为项目考核的客观依据。 3.2 行政人事部：负责项目考核的整体协调、负责项目成员考核的归档管理，根据考核结果提出培训建议，组织落实考核结果的正确使用。 3.3 技术副总：确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。四、主要内容 4.1 研发项目奖励分类 4.1.1 项目奖金公司对已经批准立项开发的项目按类型确定档次，根据研发项目类别不同，分为四类：

注：此奖励金额为参考数目，技术副总及总经理有权根据研发项目的挑战性和招标情况对奖励金额进行+/-20%的调整。 4.1.2 项目提成研发项目结案后，新产品、新技术、新工艺、新设备等项目成果成功转化于现实生产运营中，公司给予一定比例的奖金提成，提成计提期限为成果转化成功开始直至研发成果生命终结为止。新产品、新技术、新工艺、新设备转化提成： A类：10RMB/吨/项目组；

B类：8RMB/吨/项目组； C类：5RMB/吨/项目组； D类：3RMB/吨/项目组； 4.2 研发项目考核 4.2.1 研发项目考核的方法与原则 1）研发项目绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主（占总成绩80%），部门考核为辅（占总成绩20%）。 a.项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，技术委员会对项目组成员的阶段工作成果进行评估；设定项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标依据项目目标任务规定的时间节点做阶段性和总结性绩效考核。 b.部门考核是指以部门为单位，是按季度对研发人员按管理职和员工岗位分类，基于个人年度目标责任状进行的日常考核。由其分管领导和直属上司及行政人事部综合评分成绩。 2）项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 4.2.2 研发项目考核内容及权重项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下。

研发项目管理制度

1. 目的 1.1通过对产品研发项目全过程进行控制并验证，确保研发管理工作规范化、程序化，确保研发人员的工作积极性，和研发项目成果的产出率、成果转化率, 以及质量，确保项目成果符合顾客和有关标准、法律规定的要求。 2. 范围 2.1适用于本公司新产品开发、老产品新功能新用途的开发之策划和实施。 3. 定义 3.1设计和开发一一新产品设计、老产品新功能新用途的开发。 3.2小批量试制——10 —100件的新产品试生产。 3.3中试------小批量试制产品在目标客户处的试用。 4. 职责 4.1总裁 4.1.1 听取总裁办公室研发负责人按月度提交的研发项目汇报，提出意见； 4.1.2 监督总裁办公室研发负责人，以及研发部日常项目管理工作。 4.2总裁办公室研发负责人 4.2.1 负责“立项报告”的批准。 4.2.2 负责“新产品批量生产准行通知”的批准。 4.2.3 负责对研发项目日常及阶段性运行情况的监督。 4.2.4 向总裁汇报，对总裁负责。 4.3研发部总监 4.3.2负责设置与其他各部门及相关供求方的相关接口，确认与设计、管理、业务等部门间的接口要求、沟通方法和各自职责。 4.3.3负责确定研发组职责和权限,以及经费支出的批准确认。 4.3.4 主持召开各阶段的设计评审会议，审查批准预算范围内、项目范围内必要的各类申请。

4.3.5 负责“立项报告”的撰写，包括： 4.3. 5.1 澄清研发项目的来源。 4.3. 5.2 提出新产品开发建议。 4.3. 5.3 提供设计信息的描述。 4.3.6 负责设计最终输出文件的撰写和批准。 4.3.7 负责新产品在加工件供应商处的试生产技术支持以及在项目中试用的技术支持。 4.3.8 负责设计计划的实施。 4.3.9 负责产品样机研发阶段的元器件采购。 4.4 研发部认证工程师 4.4.1 负责产品的电磁兼容测试及协调。 4.4.2 负责日常设备的计量和管理。 4.4.3 负责设计立项、设计策划、编制项目任务书、确定设计计划、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改等工作的实施及运行。 4.5 研发组技术文员 4.5.1 负责研发组内部文件的保存。 4.5.2 负责样机的元器件采购。 4.5.3 负责设计最终文件对文控部门的发放。 4.6 主任工程师 4.6.1 负责技术人员的配置。 4.6.2 负责设计验证及设计输出文件的审核。 4.6.3 负责组织收集有关标准、法规及与设计确认有关的数据。 4.7 研发工程师 4.7.1 设计计划的具体实施。 4.7.2 设计文件的撰写, 设计验证、设计确认和设计更改的执行，并输出必要的成套的设计技术和质量文件。 4.8 营销部 4.8.1 负责与设计输入有关及设计确认有关的数据的收集工作，负责新产品开发建议的提出，负责拟定“设计信息联络单” 。 4.8.2 提供设计开发有关的顾客要求，并负责与顾客进行协调。

研发项目管理制度

XX 有限公司司技发[2011] 9号关于印发《XX有限公司研发项目管理制度》的通知公司各部门：为规范公司项目研发管理，促进项目发展，经公司研究决定，制定《研发项目管理制度》，现下发各部门，请遵照执行。特此通知。附件：《XX有限公司研发项目管理制度》

XX 有限公司司技发[2011] 9号

第一部分项目管理办法第一章总则一、为规范公司项目管理，建立和完善科学的项目管理机制，提高项目管理和实施成效，根据有关规定，结合我公司实际，制定本办法。二、本办法所称项目是指根据公司发展规划和市场发展需要，经公司市场部、研发部和财务部共同进行可行性分析后认定可以开展立项研究的新项目。由公司统一组织，但由公司研发部承担，由市场部出具市场意见, 财务部出具财务能力评价意见，在规定时限内必须完成科技研究的开发活动。项目必须是以提高自主创新能力为目的，着力解决我公司发展的重大性、关键性、共性科技问题，实现资源的合理配置。三、项目管理遵循依法行政、明确职责、管理公开、精简高效的原则。第二章项目立项一、项目采用申报评审制方式立项。符合外包条件的，可采用外包方式立项。二、项目的来源：按照公司发展规划部署，结合年度工作重点，由公司技术总监提出年度开发计划。三、立项程序： 1、市场评价与调研：

第一步：由公司研发部牵头，制订项目研究计划和时间节点控制表；第二步：公司市场部针对项目方向进行市场调研与评介，提出是否具有市场发展性的意见；第三步：研发部提出项目开发的具体指标、人员配备要求和需要增设的设备清单；第四步：财务部针对市场调研情况进行财务预测与经济效益预测，同时针对项目进行投资与回报风险评价；第五步：项目评审，由公司领导及各部门负责人员组成项目评价小组进行项目研发方案；第六步：项目研究方案交公司股东会讨论并决策。第七条：技术总监再次审定（审议）通过的项目，由公司总经理负责完成会签或报批等程序，正式下达项目立项和经费预算批复，并公布立项情况。第八条：对立项项目，总经办与项目承担单位签订项目任务书。第九条：期限超过1年的项目，先签订1年期的项目任务书，任务书期限届满并经评估后，再确定后续工作计划。第十条：实行备选项目制度。在选取项目的过程中，除正式立项项目夕卜，储备一批备选项目，通过多种渠道进行支持。四、可研究项目的条件申请项目应当符合以下基本条件: 1、项目符合公司产业发展政策和科技发展战略。 2、经市场调查后有一定的市场前境并可在一定时间内可持续发展。

(完整版)新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

研发部绩效考核制度

广东黑龙智能科技有限公司绩效考核制度一：考核细则 1：月度考核 a：年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划 b：研发部根据年度相关计划分解到月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划。c：研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人，其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作，制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存。 d：月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人。 e：月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。f：研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考核得分加权平均即为员工月度考核得分。考核评分标准详见《考绩表》 g：考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门人员的《考绩表》提交人事部。h：人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。 2：年度考核研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效。二：奖罚 1：月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据。 2：季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批。 3：年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批。 4：研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。 5：连续三个月考核结果低于70 分（不含70 分）或全年累计四个月考核结果低于70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以批评、调岗或减薪处理。三：绩效面谈与复评 1：员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共

研发项目管理制度90126

研发项目管理制度 1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任保证项目目标与公司经营目标相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；

负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；有全流程的丰富的工作经验；具有创造性思维；具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全

上海××公司科研项目立项管理制度

上海××有限公司科研项目立项管理制度第一章总则第一条为贯彻落实“持续不断的创新改进”的公司经营理念，规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。结合公司实际情况，特制定本制度。第二条本制度所指科研项目含义（一）本制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。（二）技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等；技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。（三）其他对产品、工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。（四）承接或接受上级委派的科研任务。第三条科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，鼓励公司员工开展科研活动，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。第二章科研项目的立项管理第四条管理流程第五条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》的下达与提出 1、公司根据市场需求、技术需求、公司的指令性计划或上级机关的要求，研发部根据相关部门要求向相关业务单元下达《项目可行性研究任务书》。 2、公司业务单元或员工个人根据公司产品或者市场的需要提出对产品、设备、工艺、装备等进行改造和创新，填写《项目可行性研究任务书》，提交至研发部。（二）可行性研究业务单元根据需要组织科研团队，科研团队根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《科研项目立项报告》。（三）项目可行性评审研发部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《科研项目立项报告》对该科研项目进行评审。项目评审委员会由相关专家、技术人员，立项申报部门负责人，研发部人员及相关领导等组成。研发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突。协助评审委员会编制《项目立项评审报告》。（四）项目立项的批准 1.公司立项的项目研发部门将《项目可行性研究任务书》、《科研项目立项报告》及《项目立项评审报告》送达公司总经理，总经理批准则立项。 2.各业务单元内部立项的项目由各业务单元负责人批准立项。（五）立项结束公司批准立项的项目由研发部将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档，研发部备案。第三章过程管理

研发部绩效考核奖励管理制度0001

一.考核目的为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障研发职员工作的积极性，有效性，以推动研发部门及员工工作绩效的持续改进，特制定本制度。二.考核原则 1、坚持尽可能量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效, 不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平。 2、对无法实施量化绩效考核的岗位，以360度绩效考核为原则, 注重其绩效的全而考评，从其所在部门，内协部门，上下级以及相关同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核的真实性，准确性。 3、坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚公布地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。三.考核范围研发部全部职员。四.考核种类研发部职员绩效考核可分为月度考核及年度考核。五.考核内容附表1 研发部关键绩效考核参考指标附表2 研发部经理绩效考核指标量表附表3 研发部工作人员绩效考核指标量表附表4 研发部人员绩效考核汇总表六.考核细则

1、月度考核 1.1、年初公司和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划。 1.2.研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作 R前制订当月部门工作计划。 1.3.研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工绩效考核表》，于每月的第一个工作R提交到部门负责人，经部门负责人审核签字后交到部门文员处保存。 1.4s月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人。 1.5s月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《绩效考核表》，说明木月各项工作计划的完成情况，于次月的第一个工作R 提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。 1. 6、研发部员工月度考核得分由本所承担的新产品研制计划, 现有产品改进完善计划，工艺改进计划，内部管理该计划及临时工作任务的完成情况等五部分考核结果组成，各项工作考核得分相加后平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考核表》。 1.7s考核结束后，研发部于每月的第三个工作R前将部门全体人员的《绩效考核表》提交到人事部。 1.8s人事部将研发部全体人员（考核表）提交到总经理审核后方可存档。 2＞年度考核年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效考核。

研发项目管理制度

中山市巴斯德农业科技有限公司技术项目管理制度中山市巴斯德农业科技有限公司 2014-1-20制订同年2-1实施

第一章总则为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门负责人（即技术研发部）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2. 报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3. 监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。第二章项目调研项目调研工作由技术部完成。项目调研的主要任务：1. 论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2. 论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3. 论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；3.主要研究内容、技术关键；4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7.实施方案（包括进度安排）；8.项目预算（包括经费来源及用途）；9.预计项目主要参加人员及其简历。第三章项目审查技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。审查结束，出具书面综合审查报

研究开发项目管理制度

研究开发项目管理制度通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等的管理，鼓励各部门和员工积极参与的研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求，从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。特制定本制度：一、职责划分 1、技术质量部：编写公司研发的中长期发展规划，报经理层讨论审定；受理各部门或个人提出的研发项目建议书，及时组织相关人员讨论项目开展的必要性；负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定；负责公司研发项目的日常管理，对研发项目进行动态跟踪；定期向经理层汇报研发项目进展情况；。负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写，并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料；负责研发项目从建议、、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组：负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目。负责编写项目研发报告、技术转化实施方案。

负责具体控制项目进度以及项目预算。 2、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件；负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单；负责在税务部门要求的情况阿下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作；负责项目的考核兑现工作。 3、计划财务部： 1负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集，按照税收有关规定进行税收核算，准确核算和归集各项研发支出费用。负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续，在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。二、立项条件研究开发项目是指为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务），是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用，不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。申请项目立项，应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术领域》

(完整)高新技术企业XXX公司研发项目管理制度

研发项目组织管理制度第一章总则第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2.报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3.监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。第二章项目调研第四条项目调研工作由技术部完成。第五条项目调研的主要任务：

1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括： 1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平） 2.市场需求、经济、社会、生态效益分析； 3.主要研究内容、技术关键； 4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）； 5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想； 6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）； 7.实施方案（包括进度安排）； 8.项目预算（包括经费来源及用途）； 9.预计项目主要参加人员及其简历。第三章项目审查第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管

技术部研发项目管理制度

产品开发项目管理办法 1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任保证项目目标与公司经营目标相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；

科研项目管理规定

研发项目管理规定第一章总则第一条为加强公司研发项目的管理，保证研发工作的顺利开展和研发经费的有效使用，推动公司技术创新活动的全面开展，发挥广大专业技术人员的主观能动性，特制定本办法。第二条研发项目要紧紧围绕公司即定的产业发展方向，大力支持全体专业技术人员积极参加技术创新活动并承担各类研发项目。第三条研发项目分为创新产品类、技术改造类。管理部门为公司研发中心。（一）创新产品类是指全新产品功能的开发和研究，包括全新的产品结构、全新产品芯片组、全新产品功能等的研发。（二）技术改造类是指基于现有的产品基础，对产品的外观、构造、技术参数、设计回路等进行的改型或升级，以及对新的生产技术、工艺方法、生产设备的研发，以达到更优化产品质量、产品升级换代、降低成本、更好满足市场需求的研发项目。第四条研发部根据市场反馈及各部门的提议，经评审分析项目的可行性后，提出立案申请，交由公司管理层审批后正式立案研发。列入计划研发项目的执行和日常管理工作，由项目担当负责组织实施，研发部门负责人负责项目的跟进、阶段性评审、总结和资金、技术把关等。第五条公司对研发人员实施绩效考核管理制度，给予其相应的奖励，包括职称评定、岗位定级、科技进步奖、奖金等。

第二章研发项目的立项第一条研发部门在进行研发课题选择时要围绕着公司的发展定位和先进的科技水平要求进行,即在范围内确定项目。第二条研发人员可随时向研发部提交研发项目立项申请，包括各项目立项书或可行性报告。项目立项书包括如下内容：（一）产品名称、拟参与研发人员（二）项目开发的目的、意义及市场前景；（三）项目的创新性及优势；（四）项目经济效益和社会效益分析；（五）项目研发计划和进度安排；（六）项目资金预计安排；（七）项目研发主要内容简介；第三条对于合作开发类研发项目在申请立项时一定要明确知识产权的归属与分配问题。合作开发类研发项目，其合作协议须经公司总裁的审查并加盖公章后，方为生效。第四条加强研发项目计划管理，保持计划的严肃性。研发计划一经确认，须认真执行，不得任意变动，如确需调整或改变计划，须经总经理以上批准。

研发项目预算管理制度

研发项目预算管理制度企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。一、研究开发费用预算的科目（1）人员人工费用包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。（2）直接投入费用直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检

验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。（3）折旧费用与长期待摊费用折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。（4）无形资产摊销费用无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。（5）设计费用设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。（6）装备调试费用与试验费用装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入归集范围。