房地产企业精细化管理全案(设计)

房地产企业精细化管理全案(设计)
房地产企业精细化管理全案(设计)

第4章设计管理4.1 设计管理制度设计

4.1.1 工程设计管理制度

4.1.2 设计图纸自审制度

4.2 设计管理操作工具

4.2.1 工程项目设计任务单

项目名称:专业:

编号:日期:

设计师:专业负责人:项目负责人:4.2.2 设计任务修改审批表

设计项目名称:编号:

4.2.3 设计投标企业审查表

编号:

4.2.4 设计跟踪检查记录单

编号:检查日期:年月日

4.2.5 设计输出文件审查表

编号:审查日期:年月日

4.3 设计管理工作流程4.3.1 图纸设计管理工作流程

4.3.2 设计变更管理工作流程

4.4 设计管理方案设计

4.4.1 工程设计合同书编制方案

建设工程设计合同范本

工程名称:

工程地点:

合同编号:(由设计方编填)

设计证书等级:

发包方:

设计方:

发包方委托设计方承担工程设计,经双方协商一致,签订本合同。

第1条本合同依据下列文件签订

(1)《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程勘察设计市场管理规定》。

(2)国家及地方有关建设工程勘察设计管理法规和规章、建设工程批准文件。

第2条本合同设计项目的内容:名称、规模、阶段、投资及设计费等,见表4-2。

表4-2 设计项目内容

第3条发包方应向设计方提交表4-3中的有关资料及文件。

表4-3 发包方应提供的资料

第4条设计方应向发包方交付的设计资料及文件,如表4-4所示。

表4-4 设计方应交付的资料

第5条本合同设计收费估算为元人民币。设计费支付进度详见表4-5所示。

表4-5 设计费支付进度

说明:

1.提交各阶段设计文件的同时支付各阶段设计费;

2.在提交最后一部分施工图的同时结清全部设计费,不留尾款;

3.实际设计费按初步设计概算(施工图设计概算)核定,多退少补,实际设计费与估算设计费出现差额时,双方另行签订补充协议;

4.本合同履行后,定金抵作设计费。

第6条双方责任

(1)发包方责任

①发包方按本合同第3条规定的内容,在规定的时间内向设计方提交资料及文件,并对其完整性、正确性及时效性负责,发包方不得要求设计方违反国家有关标准进行设计。

发包方提交上述资料及文件超过规定期限15天以内,设计方按合同第4条规定将交付设计文件的时间顺延;超过规定期限15天以上时,设计方有权重新确定提交设计文件的时间。

②发包方变更委托设计项目、规模、条件或因提交的资料错误,或将所提交资料做较大

修改,以致设计方需返工时,双方除需另行协商签订补充协议(或另订合同)、重新明确有关条款外,发包方应按设计方所耗工作量向设计方增付设计费。

③在未签合同前发包方已同意,设计方为发包方所做的各项设计工作,应按收费标准,相应支付的设计费。

④发包方要求设计方比合同规定时间提前交付设计资料及文件时,如果设计方能够做到,发包方应根据设计方提前投入的工作量,向设计方支付赶工费。

⑤发包方应为派赴现场处理有关设计问题的工作人员,提供必要的工作、生活及交通等方便条件。

⑥发包方应保护设计方的投标书、设计方案、文件、资料图纸、数据、计算软件和专利技术。未经设计方同意,发包方对设计方交付的设计资料及文件不得擅自修改、复制或向第三方转让或用于本合同外的项目,如发生以上情况,发包方应负相关法律责任,设计方有权向发包方提出索赔。

(2)设计方责任

①设计方应按国家技术规范、标准、规程及发包方提出的设计要求,进行工程设计,按合同规定的进度要求提交质量合格的设计资料,并对其负责。

②设计合理使用年限为年。

③设计方按本合同第2条和第4条规定的内容、进度及份数向发包方交付资料及文件。

④设计方交付设计资料及文件后,要按规定参加有关的设计审查,并根据审查结论负责对不超出原定范围的内容做必要的调整补充。设计方按合同规定时限交付设计资料及文件,本年内项目开始施工的,负责向发包方及施工单位进行设计交底、处理有关设计问题和参加竣工验收。一年内项目尚未开始施工的,设计方仍负责上述工作,但应按所需工作量向发包方适当收取咨询服务费,具体金额由双方商定。

⑤设计方应保护发包方的知识产权,不得向第三方泄露、转让发包方提交的图纸等技术经济资料。如发生以上情况并给发包方造成经济损失,发包方有权向设计方索赔。

第7条违约责任

(1)在合同履行期间,发包方要求终止或解除合同,设计方未开始设计工作的,不退还发包方已付的定金;已开始设计工作的,发包方应根据设计方已进行的实际工作量支付设计费,不足一半时,按该阶段设计费的一半支付;超过一半时,支付全部的该阶段设计费。

(2)发包方应按本合同第5条规定的金额和时间向设计方支付设计费,每逾期支付一天,应承担支付金额千分之二的逾期违约金。逾期超过三十天以上时,设计方有权暂停履行

下阶段工作,并书面通知发包方。发包方的上级或设计审批部门对设计文件不审批或本合同项目停缓建时,发包方均按第7条第(1)款的相关规定支付设计费。

(3)设计方对设计资料及文件出现的遗漏或错误负责修改或补充。由于设计方错误造成工程质量事故损失,设计方除负责采取补救措施外,应免收直接受损失部分的设计费。损失严重的根据损失的程度和设计方责任大小向发包方支付赔偿金,赔偿金由双方商定为实际损失的%。

(4)由于设计方自身原因,延误了按本合同第4条规定的设计资料及设计文件的交付时间时,每延误一天,应减收该项目应收设计费的千分之二。

(5)合同生效后,设计方要求终止或解除合同时,设计方应双倍返还定金。

第8条其他相关事宜

(1)发包方要求设计方派专人留驻施工现场进行配合与解决有关问题时,双方应另行签订补充协议或技术咨询服务合同。

(2)设计方为本合同项目所采用的国家或地方标准图,由发包方自费向有关出版部门购买。本合同第4条规定设计方交付的设计资料及文件超过《工程设计收费标准》规定的份数,设计方另收工本费。

(3)对于本工程设计资料及文件中的建筑材料、建筑构配件和设备,应当注明其规格、型号、性能等技术指标,设计方不得指定生产厂、供应商。发包方需要设计方配合加工定货时,所需费用由发包方承担。

(4)发包方委托设计配合引进项目的设计任务,从询价、对外谈判、国内外技术考察直至建成投产的各个阶段,应吸收承担有关设计任务的设计方参加。出国费用,除制装费外,其他费用由发包方支付。

(5)发包方委托设计方承担本合同内容之外的工作服务,另行支付费用。

(6)由于不可抗力因素致使合同无法履行时,双方应及时协商解决。

(7)本合同发生争议时,双方当事人应及时协商解决,也可由当地建设行政主管部门调解,调解不成时,双方当事人同意由仲裁委员会仲裁。双方当事人未在合同中约定仲裁机构,事后又未达成仲裁书面协议的,可向当地人民法院起诉。

(8)本合同一式份,发包方份,设计方份。

(9)本合同经双方签章并在发包方向设计方支付定金后生效。

(10)本合同生效后,按规定到项目所在省级建设行政主管部门规定的审查部门备案。双方认为必要时,可到项目所在地工商行政管理部门申请鉴证。双方履行完合同规定的义务

后,本合同即行终止。

(11)本合同未尽事宜,双方可签订补充协议,有关协议及双方认可的来往电报、传真、会议纪要等,均为本合同组成部分,与本合同具有同等法律效力。

(12)其他约定事项。

发包方名称:设计方名称:

(盖章)(盖章)

法定代表人:(签字)法定代表人:(签字)

委托代理人:(签字)委托代理人:(签字)

住所:住所:

邮政编码:邮政编码:

电话:电话:

传真:传真:

开户银行:开户银行:

银行账号:银行账号:

建设行政主管部门备案:鉴证意见:

(盖章)(盖章)

备案号:经办人:

备案日期:年月日鉴证日期:年月日

4.4.2 工程设计任务书编制方案

工程设计任务书编制方案

一、方案规划

(一)目的

为规范、指导工程设计任务书的编写工作,特制定本方案。

(二)方案编写原则

1.遵守国家有关法律、法规及标准。

2.准确反映企业的建设意图。

二、设计任务书的内容

(一)工程概况

(略)。

(二)经济指标

1.用地面积。

2.建筑物的面积指标(总面积及组成部分的面积分配)。

3.总投资控制。

4.市场定位。

(三)城市规划的要求

1.建筑红线范围(四角坐标)及后退红线的要求。

2.各类建筑所占比例。

3.建筑高度、层数。

4.建筑体型、景观及环境的要求。

5.占地系数、绿化系数、容积率的要求。

6.防火间距及消防通道。

7.主要及次要出入口与城市道路的关系。

8.日照、通风、朝向。

9.对污染、噪声、粉尘等环境保护的要求。

10.停车场及车库面积。

11.对市政、煤气、热力、给排水、电力、电信等管线的布置要求。(四)建筑的风格及造型

1.建筑的特色、共性与个性。

2.建筑群体与个性的体型结合。

3.建筑的立面构图、比例与尺度。

4.建筑物视线焦点部位的重点处理要求。

5.外装饰的材料质感与色彩。

(五)使用空间设计方面的要求

1.使用空间的平、剖面形状及组成。

2.使用空间的尺度、空间感。

3.使用空间序列、导向、功能。

4.合理利用使用空间的要求。

(六)平面布局的要求

1.各组成部分的面积比例及使用功能的要求。

2.各使用部分的联系与分隔要求。

3.水平与垂直交通的布置与选型要求。

4.出入口布置要求。

5.防火、防烟、安全疏散及消防指导中心。

6.人防设施。

7.辅助用房的设置,如煤气、热力、给排水、电力、电信等专业机房及管井的要求。

(七)建筑剖面的要求

1.建筑标准层高度。

2.有特殊使用层要求的高度。

3.建筑地上、地下高度满足规划及防火要求。

(八)室内装饰要求

1.一般用房的装饰要求。

2.重点公共用房的装饰要求。

3.对有特殊使用要求的装饰。

(九)结构设计要求

1.地基基础的设计要求。

2.抗震结构的设计要求。

3.主体结构体系的选择。

4.人防和特种结构的设计要求。

5.结构设计主要参数的确定。

(十)设备设计要求

1.对煤气设置、调压站及管网的要求。

2.给水系统(生活、生产、消防用水)管网、水量及设备。

3.排水系统管网、污水处理及化粪池等。

4.空调、采暖、通风的要求。

5.电气系统的电源、负荷、变配电房、高低压设备、防雷等的要求。

6.电信系统的电话、电传、有限广播、闭路电视、声像系统、对讲系统、自控系统等的要求。

(十一)消防设计要求

1.消防等级。

2.消防指挥中心。

3.自动报警系统。

4.防火及防烟分区。

5.安全疏散口的数量、位置、距离和疏散时间。

6.防火材料、设备及器材的要求。

(十二)环境设计要求

1.总体环境设计要求。

2.中心规模及标准。

3.环境设施设计要求。

(十三)图纸要求

1.总体平面图、单体各层平面图及平面布置、地下室平面图及平面布置、各建筑物的主要立面、剖面图。

2.人车流分析、景观分析。

3.环境设计总图、小区中心环境设计图纸。

4.结构、水、电、消防、人防专业图纸。

5.主要透视、效果图。

三、其他要求

《工程设计任务书》编制完成后,报企业批准。

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防?是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心? 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立,工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案,全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力; 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成; 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓; 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治; 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系; 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作; 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】 实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验,确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性; 针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性; 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲:房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲:项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲:项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲:项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲:项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结:最后研讨及经验交流 其中第一讲:房地产公司治理 思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑?” 第一部分:简析中国房地产形势 1)、2014年房地产市场回顾 2)、 2015年房地产行业预测 3)、市场关键词---风险与机遇并存 4)、行业关键词—大企业、多元化、互联网

如何实现公司精细化管理

企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”,合理配置资源,科学安排生产,提高质量,降低损耗,实现安全生产;经营上“精打细算”,眼睛盯着市场,从市场需要出发,组织生产经营,降低营销成本,采购贷比三家,追求效益最大化;管理上“精雕细琢”,充分调动人的积极因素,运用现代管理手段和方法,把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实;技术上“精益求精”,强化科学技术是第一生产力的观念,重视科技创新和技术改造,大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备,加大科技投入,加快科技成果向现实生产力转化的步伐,增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是:精确定位,精益求精,细化目标,量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接;“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严,做到尽善尽美;“细化目标”是指以任务进行层层分解,指标落实到人;“量化考核”是指考核时,做到定量准确,考核及时,奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是:持续改进,不断创新,追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路,适应公司发展的要求,不断提高公司整体管理水平,必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理,能使不断提升公司整体管理水平的重要举措,也是针对公司管理现状,切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是:在认真学习精细化管理方法论的基础上,通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题,以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点,围绕公司中心工作,运用科学适当的管理工具和方法,把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节,不断提高公司整体管理水平,内强素质,外树形象,培育精细文化,为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理,其具体要求是在公司日常管理工作中,做到“八化”,即以下“八化” 1、细化:任务分解要细化(横向到个人,纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。 2、量化:绩效衡量标准要量化或行为化,不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化:要本着复杂问题简单化,简单问题流程化和规范化的思路,不断改进和优化关键业务流程,提高结

工厂精细化管理全案(doc 300页)

目录 第1章工厂生产计划管理 1.1 生产能力核定方案 1.2 生产计划编制规定 1.3 生产计划报告范本 1.4 生产计划执行规定 1.5 生产计划控制制度 1.6 生产计划变更规定 第2章工厂物料采购管理 2.1 采购计划管理制度 2.2 采购合同管理制度 2.3 物料采购合同范本 2.4 工厂采购管理流程 2.5 采购作业管理制度 2.6 采购招标作业细则 第3章工厂生产设备管理 3.1 设备购买执行规定 3.2 设备购买合同范本 3.3 设备安装工作标准 3.4 设备保养管理制度 3.5 设备事故处理规定 3.6 设备备件管理制度 3.7 设备报废管理制度 3.8 设备转让管理规定 3.9 设备封存管理规定 第4章工厂生产技术与工艺 4.1 生产技术管理制度 4.2 技术引进管理制度 4.3 技术改造管理制度 4.4 工艺纪律管理制度 4.5 工艺文件管理制度 4.6 工艺装备管理程序 第5章工厂生产质量管理 5.1 生产质量管理制度 5.2 质量提案管理规定 5.3 试制过程质量管理制度 5.4 原材料进料检验规定 5.5 制程质量管理制度

5.6 仪器量规管理办法 5.7 成品质量检验制度 5.8 不合格品管理制度 5.9 质量文件管理办法 第6章工厂作业方式管理 6.1 5S活动检查及奖惩办法 6.2 废弃物处理管理规定 第7章工厂物料成品仓储管理7.1 物料入库管理规定 7.2 成品入库管理规定 7.3 入库物品验收规范 7.4 产品仓储管理流程 7.5 仓库规划管理制度 7.6 工厂仓储管理制度 7.7 库存物资盘点制 7.8 物料出库管理制度 7.9 物料发放管理规定 7.10 仓库领料管理规定 7.11 仓库退料管理规定 7.12 产品发货管理办法 7.13 物料库存控制制度 第8章工厂物流管理 8.1 运输车辆管理制度 8.2 运输车辆安全管理规定 8.3 配送工作管理制度 8.4 货品运输控制制度 8.5 货品包装管理制度 8.6 货品装卸搬运制度 8.7 物流信息系统管理制度 8.8 信息系统安全管理制度 第9章工厂成本费用管理 9.1 采购成本控制流程 9.2 生产成本管理制度 9.3 质量成本控制制度 9.4 物流成本控制制度 9.5 行政费用管理制度 第10章工厂标准认证管理10.1 产品认证准备方案 10.2 质量标准认证准备规定

企业精细化管理论文:浅析企业精细化管理

企业精细化管理论文: 浅析企业精细化管理 [摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。 [关键词]精细化企业管理竞争力 一、精细化管理概述 精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹?戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。 精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。 二、实施精细化管理常见问题 企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题: 1.过分强调数字、数据 企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。 2.人员素质的发挥问题 精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。 3.工作效率问题 一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。 4.执行问题 企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。 5.简单复制问题 精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种

房地产企业工程项目精细化管理

房地产企业工程项目精细化管理 发表时间:2019-09-21T21:53:10.233Z 来源:《基层建设》2019年第18期作者:纪建军 [导读] 摘要:近年来,我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中,对于房地产企业来说,也应该积极转变发展模式,利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平,提升企业的盈利能力和市场竞争力,确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。 河南省濮阳市中原油田房地产管理中心河南濮阳 457001 摘要:近年来,我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中,对于房地产企业来说,也应该积极转变发展模式,利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平,提升企业的盈利能力和市场竞争力,确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。对于此,本文首先总结了以往房地产企业工程项目管理中存在的常见问题,分析了精细化管理在房地产企业管理中应用的重要意义和价值,并提出了工程项目精细化管理的要点,希望为房地产企业的高质量发展提供一些有价值的参考思路。 关键词:房地产;工程项目;精细化管理;策略措施 引言:现阶段,我国房地产行业规模不断扩大,市场竞争越发激烈,用户对房屋品质需求也显著提高,房地产行业全面进入了转型升级阶段。因此,房地产建设企业要重视工程项目的精细化管理,真正实现“向管理要效益”,实现企业的健康可持续发展。 1 传统的房地产工程项目管理存在的问题分析 1.1 项目人员综合能力不强 在传统的房地产工程项目管理过程中,项目管理人员主要是从宏观上对工程项目的成本、进度、质量等方面进行管理和把控,缺乏足够的专业性技术能力。这种现象主要是由于以下两方面因素造成的:首先,有些房地产企业对项目管理重视程度不够,在人力资源选拔和管理人员薪资待遇方面存在误区,认为项目管理工作只是辅助性工作,对人才的培养和投入力度不够。第二,企业管理体系建设有缺陷,对管理人员的绩效考核和奖惩机制难以形成量化标准,导致管理人员工作热情和责任心下降。 1.2 材料管理较为混乱 在房屋建设工程项目中,需要用到大量各种各样的建筑材料和施工设备,在以往的项目管理中,材料的采购、运输、存放管理存在一定的不足,特别是施工现场的材料管理较为混乱,对于一些材料的防水、防晒、防腐蚀工作需要进一步加强,对于一些较为贵重的材料如电线电缆等物资的管理存在一定的漏洞,容易出现遗失、损坏等各种问题,造成了建设成本的上升。 1.3 施工监管标准不健全 在房地产企业工程项目施工管理过程中,需要建立标准化施工监管体系,并严格根据管理标准进行施工监管。然而,很多房地产企业尚未形成标准化管理体系,在施工管理过程中主要依靠人的经验和能力来进行监督管理,具有较强的偶然性,一旦管理人员出现疏漏或能力不足,很容易造成管理失效,进而影响工程的施工进度、质量管理和成本造价控制。 2 房地产企业工程项目运用精细化管理的意义和价值 2.1 实现房地产工程项目管理的标准化 精细化管理必须依据完善的标准化管理体系,因此企业在实现精细化管理过程中,需要对现有的项目管理体系进行系统性的完善和优化,对各个专业学科和职能部门之间的责权利进行进一步明确,实现企业分工的精细化,进而提高企业管理的标准化水平,摆脱依靠人治的管理制度,有利于企业的长远发展。 2.2 提升工程项目施工质量 房地产企业工程项目精细化管理的有效实施能够促进施工质量的提升,在精细化管理体系中,对施工作业的技术手段、工艺流程、材料管控、质量标准等内容都有明确的规定,现场施工监管人员和施工作业人员只要依照精细化管理制度执行工程施工,就能有效的提升工程质量,提升建筑的整体品质,为用户提供更满意的产品。 2.3 更好的协调管理者与施工人员的工作关系 在房产工程项目中,涉及到的部门和人员很多,各个部门之间很容易出现协调不顺畅的问题而造成矛盾,特别是项目管理人员和现场施工作业人员很容易出现利益上的冲突。利用精细化管理,可以让不同部门,不同职责的工作人员分工更加明确,责权也更为清晰,利用规范化的管理制度能够有效缓解由于人为因素造成的矛盾冲突。 3 房地产项目精细化管理要点分析 3.1 工程设计环节的精细化管理 在房地产工程项目精细化管理中,工程设计环节是最为重要的管理要点,直接关系到建设工程的施工进度、造价成本和工程质量。因此,必须加强工程设计环节的管理,由于工程设计的复杂性和专业性,建设单位必须选择专业的、综合的设计人员进行工程设计,要求他们对工程的各个方面进行准确、合理的分析,并根据现场实际情况项目的实施,以确保工程设计方案的合理性和可行性。在工程的总体设计中,必须保证设计满足业主的要求,保证工程的简洁性和美观性,以有效地降低工程施工的难度,以及建筑特点,设计人员需要合理运用当地建筑元素,尽可能满足当地居民的文化需求和审美需要。此外,为保证工程施工质量,设计人员必须合理设计各种施工材料和施工设备的运用,在保证工程质量的前提下,尽量节约资源,降低工程造价。 3.2 施工采购环节的精细化管理 房地产工程项目通常规模较大,施工中需要用到大量的建筑材料,因此,要加强施工材料的精细化管理水平。重点要从以下几个方面入手:首先是材料招标采购环节的管理,采购过程要建立标准化采购流程体系,保证材料的质量和价格能够得到有效控制。其次,要建立现场材料管理责任制度,需要专人对施工材料进行保管和维护,防止自然环境和人为因素对施工材料造成的损害,并应建立剩余材料回收制度,有效提高材料的利用率。 3.3 项目施工环节精细化管理 在精细化施工管理过程中,项目管理人员应注重加强对施工过程工艺的监督和管理,尽量减少施工过程中偷工减料的现象,进而有效提升施工质量。对于施工进度方面,管理部门应该建立完善施工流程方案和现场进度考核办法,对现场施工进度进行定期的监督考核,确保施工进度能够满足工程需求。在施工安全方面,要建立完善的现场责任制,明确直接责任人,并建立安全应急处理机制,做到防患于未

浅谈企业精细化管理.doc

浅谈企业精细化管理 当前不论是企业还是行政,都在大谈精细化管理,都在大兴精细化管理,要求领导每天汇报日志,汇报工作动态,更有甚者,要求企业或者行政中层上地领导干部必须配带具有定位功能手机。当然这样做也有一定效果,但是上有政策,下有对策,这样做就真正起到精细化管理了吗? 笔者认为精细化管理内涵特征,就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步,企业专业化分工越来越细,能在竞争中胜出,拚的就是精细。企业中精细管理从何而来,又为何而用,笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处,为企业精细化管理要从以下几方面入手: 一、精细化管理要从制度上制订公平合理的规则。 就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才,人尽其才,才尽其用,骏马能历险力田不如牛,坚车能载重渡河不若舟,用正确的人、做正确的事,贵在用其所长。量能授权,权责相当,要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度,制度的保障作用更是不可豁缺,四年一度的世界足球大赛之所以精彩,可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则,无一不体现出公平公正合理的规则。 二、精细化管理要各级领导信任并尊重员工。

制度不光是挂在墙上,是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工,想方设法调动员工积极性,激发团队的自尊感和荣誉感,家里来了客人,大人要是将孩子及时向客人作一下介绍,孩子必保像回事似的在意自己的举止,力争将自己较为优秀的一面展现给客人,工厂里也是这样,把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之,肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工,当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时,纵然是小偷,客人也不会这次在你家做案的,这就是信任的力量! 三、精细化管理要深挖员工潜能这一块。 我们几乎都有这样的体会:一个团队里边常常是看着最不起眼的那个人、一个再普通不过的人,关键时候“多亏了他了”,做出了惊人之举,挽救了大局!其实每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能。当领导的要注意充分挖掘和利用。“伯乐相马”可能不会没人知道,“国君买马”则不一定人人都知道:说燕国时国君在作战前急于买到好马,派出重臣全国各地寻买千里马,无奈均无功而返,急煞国君,一个微臣此时请求出命,他打听到一个宝马良驹后、可惜该宝马良驹已死,他立刻花高价将其买回,国君不明地问:“既为死马为何还买?”微臣不紧不慢地道来:“你想想:全国人民都知道国君您连死马都这般不惜高价买回,岂不会主动将好马送上门来?”员工若都能主动将自己的智慧潜能奉献出来、为企业创造效益的话,那么企业收获辉煌的时刻还会远吗? 四、精细化管理要把重点移到现场。 这便与6s即“整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)、安全(security)”相吻合,也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人

房地产工程精细化管理学后感

房地产工程精细化管理学后感 2015年7月4日-5日,公司统一安排,副总王顶明带队,一行14人到青岛学习,本次学习的主要内容是,房地产工程精细化管理即房地产甲方工程计划、成本、质量及现场施工管理关键点实战,主讲由今明老师主讲。老师从一个项目的策划开始到此项目结束,所有的计划、成本、质量、安全等多个方面结合案例阐述了其重要性,通过两天的学习,结合我的工作实际情况主要有以下几点想法: 1、进度计划的管理是项目运营的主要管理手段。工地施工头绪繁杂,只有通过计划才能将这些工作,沿着项目建设施工的主线,构建成一个系统,使之能够顺畅运转,协调配合并防范系统性风险。有了计划是每个人都有清晰的工作目标,使每个人主动的工作。这样才能加强各项工作的进度,提高工作效率。进行绩效考核时,有了考核的标准,考核指标才能得到量化。 2、创新成本管理,工地所有人员都在各自的职责范围内,对项目成本有直接或间接的影响,都必须有成本控制意识和责任,并贯彻于日常工作中。项目从可行性研究到竣工决算,要有完整的概算、测算预算及结算,全过程要有主动、及时的成本比较方案选择、信息反馈与分析控制。所有预算成本范围内的成本,都需要签订经济合同,细致明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。先算后花确定成本结构建立成本系统。为每个目标成本确定责任人。严格成本考核,是成本控制成为每个员工的责任。成本管理项目部根据公司付款程序,负责工程进度款初审,应注意各

项扣款的及时执行,要做到无计划不付款,不合格不付款。项目部对现场签证、零星工程,要保证签证的合理性与必要性,要做到先算后签在干,干完后要及时初预算及价格,完成增减费用的概算,报相关领导批准。 3、质量管理,明确质量控制要点和质量标准,并在施工组织设计中完善,提出保证措施,在施工中督促技术员及施工班组严格履行实现质量目标。凡事重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺,都必须样板引路,这是保证施工质量的重要管理管理措施。严格控制中间验收,在需要进行中间验收的分部工程完工后,项目部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。根据工程特点编制项目巡查计划,明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。巡查后,责任人要根据巡视情况提交书面巡查报告,并由负责人签字确认。并对不合格项进行整改,并备案。 综合以上所述,本人的看法;工程管理是全体员工的责任;岗位工作计划是整个计划的落脚点,是实现目标的根本所在;质量控制一定要明确质量的控制要点和控制目标,落实到每一个人。 王玉涛

{物流管理}仓储物流精细化管理全案(超值珍藏版)配套光盘

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弗布克精细化管理全案系列 仓储物流精细化管理全案 (超值珍藏版) (配套光盘) 李育蔚编著

北京 目录 第1章仓储物流管理组织与岗位职责设计 (7) 1.1 仓储物流管理组织架构设计 (7) 1.1.1 大型企业仓储部组织结构设计示范 (7) 1.1.2 中小型企业仓储部组织结构设计示范 (8) 1.1.3 连锁商业企业仓储部组织结构设计示范 (9) 1.1.4 电子商务企业仓储部组织结构设计示范 (9) 1.1.5 物流企业仓储部组织结构设计示范 (10) 1.1.6 制造企业仓储部组织结构设计示范 (11) 1.2 仓储管理职能与责权 (12) 1.2.1 仓储管理职能 (12) 1.2.2 仓储管理责权 (14) 第2章仓储规划设计精细化管理 (16) 2.2 仓储规划设计管理制度 (16) 2.2.1 仓储战略规划制度 (16)

2.2.2 仓储业务规划制度 (20) 第3章仓储物资验收精细化管理 (25) 3.2 物资验收管理制度 (25) 3.2.1 物资入库验收管理制度 (25) 3.2.3 危险品入库验收管理制度 (30) 3.3 物资验收管理表单 (33) 3.3.1 到货交接单 (33) 3.3.2 物资验收单 (33) 3.3.3 退货登记表 (34) 3.3.4 紧急放行申请表 (34) 3.3.5 物资验收单汇总表 (35) 第4章仓储物资入库精细化管理 (36) 4.2 物资入库管理制度 (36) 4.2.1 物资接货管理制度 (36) 4.2.3 成品入库管理规定 (40) 4.3 物资入库管理表单 (42) 4.3.1 物资接收单 (42) 4.3.2 物资入库通知单 (43) 4.3.3 物资接运记录单 (43) 4.3.4 物资入库日报表 (44) 4.3.5 物资编码登记表 (44) 4.3.6 储位安排记录表 (45)

房地产投资项目精细化管理指导手册

房地产投资项目精细化管理指导手册中铁四局集团有限公司

目录 第一章总则 (3) 第二章分类和预算管理 (3) 第三章准入区域和土地储备 (4) 第四章项目追踪和甄选 (5) 第五章项目评审和决策 (5) 第六章统计及信息管理 (6) 第七章项目融资和评价 (7) 第八章风险防范 (8) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (9) 第十章附则 (11) 附件1:房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (12) 附件2 房地产统计报表 (27)

中铁四局房地产投资项目精细化管理指导手册 第一章总则 第一条为促进中铁四局集团有限公司(以下简称局)房地产业务持续健康发展,根据《中铁四局集团有限公司项目投资管理办法》,结合局房地产业务实际,制订本细则。 第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为,包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。 第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门,负责全公司房地产板块的综合管理,对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。 第四条本细则适用于局及房地产公司所属(控股)的房地产企业。 第二章分类和预算管理 第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理,房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。

第六条局对房地产总体发展目标进行分解,于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划,主要指标为营业收入、销售额、回款额等,并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。 第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请,特殊情况需追加预算时,应事先申请并履行相关审批手续。 第三章准入区域和土地储备 第八条按照局房地产战略发展要求,做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则,根据房地产公司现有(含已完)项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定,我局属于房地产开发A类企业,只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。 第九条不得单独跨区域开展房地产业务,局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作,合作开发可以不分区域、不分开发形式。 第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略,积极拓宽项目获取渠道,由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变,提高获取优势项目的能力,规避单一营销渠道带来的市场风险,增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。

浅谈水泥生产企业精细化管理

浅谈水泥生产企业精细化管理 摘要:对于水泥生产企业来说,传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展,精细化管理作为一种新型的管理方法,是现代社会企业发展的有效途径,能有效提高企业的竞争力,更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业的精细化管理的含义,探讨了水泥生产企业如何实行精细化管理。 近年来,随着水泥工业的飞速发展,我国的水泥生产设备已达到了国际较为先进的水平,新型水泥干法生产线的数量上也突破了1100条,然而其管理却多以粗放型为主,与世界先进水平存在着较大的差距。如何管理好一条生产线,如何在管理上真正做到“精”“细”,是当前摆在每一位水泥生产企业管理者面前的问题。 1精细化管理的含义 精细化管理是一种理念,一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念,是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是在常规管理基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。不难从字面上看出,精细化管理强调的是“精”,可以理解为凡事做到精益求精,追求结果的最优化;“细”可以解释为分工细化,责任量化,关注细节,把握细节。精细化管理就是重视过程、狠抓基础、具体落实、严把质量、讲求效果,专注于每一个细节,做到精益求精、力争最佳。 2精细化管理是企业发展的必由之路 进入21世纪,水泥生产企业发展迅猛,科学技术的推进、市场化竞争的日趋激烈使原有的粗放型经营模式逐渐呈现落后之势。面对发展的需求,水泥生产企业迫切需要进行管理模式的转型以及管理水平的提升,精细化管理模式应运而生。精细化管理是将有限的资源发挥最大效能的过程,是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻,改进、提升和优化原有的管理模式,建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。实施精细化管理是在组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的,是企业组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。精细化作为现代工业化时代的一种先进的管理概念和

市场营销精细化管理全案

弗布克精细化管理管理全案系列 市场营销精细化管理全案

目录 第1章市场营销各职能机构设置与管理方案 1.1 市场营销各职能部门岗位设置 1.1.1 市场部岗位设置 1.1.2 销售部岗位设置 1.1.3 企划部岗位设置 1.1.4 促销部岗位设置 1.1.5 客服部岗位设置 1.1.6 广告部岗位设置 1.1.7 品牌部岗位设置 1.1.8 大客户部岗位设置 1.2 市场营销各职能部门岗位职责 1.2.1 市场部经理岗位职责 1.2.2 销售部经理岗位职责 1.2.3 企划部经理岗位职责 1.2.4 促销部经理岗位职责 1.2.5 客户部经理岗位职责 1.2.6 广告部经理岗位职责 1.2.7 品牌部经理岗位职责 1.2.8 大客户部经理岗位职责 1.2.9 区域市场部经理岗位职责 1.2.10 网络营销部经理岗位职责 1.2.11 电话销售部经理岗位职责 1.2.12 销售分公司经理岗位职责 1.2.13 市场调研主管岗位职责 1.2.14 市场策划主管岗位职责 1.2.15 市场拓展主管岗位职责 1.2.16 市场公关主管岗位职责 1.2.17 促销推广主管岗位职责 1.2.18 促销培训主管岗位职责 1.2.19 促销督导主管岗位职责 1.2.20 客户开发主管岗位职责 1.2.21 客户维护主管岗位职责 1.2.22 客户投诉主管岗位职责 1.2.23 售后服务主管岗位职责 1.2.24 呼叫中心主管岗位职责 1.2.25 品牌策划主管岗位职责 1.2.26 品牌运营主管岗位职责

1.2.27 电子商务主管岗位职责 1.2.28 电话销售主管岗位职责 1.2.29 销售内勤主管岗位职责 1.2.30 销售主管岗位职责 1.3 市场营销各职能部门绩效指标1.3.1 市场部绩效指标 1.3.2 销售部绩效指标 1.3.3 企划部绩效指标 1.3.4 促销部绩效指标 1.3.5 客服部绩效指标 1.3.6 广告部绩效指标 1.3.7 品牌部绩效指标 1.3.8 大客户部绩效指标 1.4 市场营销各职能部门管理方案1.4.1 市场部管理制度 1.4.2 市场部工作计划 1.4.3 市场部工作总结 1.4.4 销售部管理制度 1.4.5 销售部工作计划 1.4.6 销售部工作总结 1.4.7 市场调研管理制度 1.4.8 策划中心管理制度 1.4.9 广告宣传管理制度 1.4.10 促销人员管理规范 1.4.11 促销活动管理规定 1.4.12 产品品牌管理办法 1.4.13 营销渠道管理规定 1.4.14 销售费用控制细则 1.4.15 区域市场管理办法 第2章营销调研细化管理 2.1 调研业务流程 2.1.1 设计调研方案流程 2.1.2 调查问卷设计流程 2.1.3 调研结果使用流程 2.2 调研方案 2.2.1 药品消费市场调查方案 2.2.2 房地产项目市场调研方案

浅谈企业精细化管理

浅谈企业精细化管理 论文摘要:精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的,它是通过提高员工素质,克服惰性、控制企业滴漏,强化链接,协作管理等方面的链条连接.从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段,有的虽然取得一一定的成绩,也只是靠市场机会取得的,远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理,数据化或者事例化的管理则相对难以接受,为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。 中国加入WTO的大环境,信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡,迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造,不断提升企业管理素质,升化管理层次,才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说,实行精细化管理尤为迫切,它的资源越来越少,粗放经营的问题非常严重,加之受自然和地质条件的影响和威胁极大,要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进,解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。 一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念 人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素,以人为本的管理.要求确立职工在管理中的主导地位,并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动,最大限度地发挥职工的能动性,全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业,做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事,事事有人管,事事能做好”的局面。因此,实行精细化管理,就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程,把识人、用人放在管理工作的首位,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,达到管理精细的目标。根据调查了解,凡是管理比较先进的单位,职工的质量标准化意识,管理人员科学管理意识.也

标杆房地产工程精细化管理与经典案例解析中房商学院

标杆房地产工程精细化管理与经典案例解析 【北京2013年3月23-24日】 如今,现国内工程管理的课程多以理论、观念较多。但怎么在实际工作中应用这些理论,采取什么样的管理手段和工具来进行执行。尤其是在国内施工企业、监理公司自身能力不足的情况下怎么结合标准化管理抓好执行力的落实,才是大家需要迫切掌握的知识。目前国内在工程动态实时跟踪管理与过程精细化控制方面的实用性研究也并不多见。大家很多还是靠经验主义来完成的。这就造成了工程一线管理执行力的严重缺失。本课程将重点解决一线执行力不足的难题。万科、龙湖如何成功的?秘诀在哪呢?他们有什么过人之处吗?为此中房商学院特邀房地产工程管理大师与您分享标杆房地产工程管理精髓! 1、您可以了解与标杆企业工程管理水平的差异。 2、如何解决一线执行力不足的难题。 3、您可以站在标杆企业的肩膀上快速改善和提升工程管理质量和产品质量。 4、通过案例解读,了解标杆企业的老板在想什么、员工在想什么、员工是怎么工作的。 5、标杆企业的工程管理模式能快速移植到本企业、并能生根、开花、结果,所面临的关键问题是什么。 6、工程管理的方法论是什么。 7、帮你设计一个工程管理体系(主要内容),项目的基本控制要点和有效手段。 8、有效的工程管理体系的基本管理思路、内容、方法、工具介绍,案例介绍。 房地产企业董事长、总经理、运营副总、产品线相关职能副总、项目总经理、部门经理、各专业主管、工程师等相关中高层管理人员。 培训地点:北京(详见报道通知) 培训时间:2013年3月 中房商学院 二零一三年二月十八日第一章、前言 1、工程建设在房地产价值链中的位置和作用 2、工程战略与核心竞争力解析(核心竞争力,产品解析) 第二章、多项目操作的组织管理 1、公司矩阵式组织架构 2、职能的子矩阵式组织架构 3、专业部门的虚拟组织管理 4、何为甲方能力(2:8定律,员工素质,核心员工) 5、工程系统KPI指标确定与分解 6、考核方式研究 第三章、工程管理阶段性成果 1、项目启动阶段 2、项目准备阶段 3、工程实施阶段 4、产品交付阶段 第四章、计划管理解析 1、如何确定工期 2、工程计划与运营计划的关系

成本费用控制精细化管理全案1.doc

成本费用控制精细化管理全案1总经理/财务人员必备书 财务总监CFO 《成本费用控制精细化管理全案》 目录 第1章企业成本费用的构成(3) 1.1人力资源成本(3) 1.1.1人力资源成本构成分析方案(3) 1.1.2 人力资源成本预算管理制度(5) 1.2生产成本(8) 1.2.1 生产成本管理控制制度(8) 1.2.2 生产成本核算管理办法(11) 1.3采购成本构成分析方案............................................................错误!未定义书签。 1. 4 物流成本构成分析方案............................................................ 错误!未定义书签。

1.5质量成本构成分析方案............................................................错误!未定义书签。 1.6 销售费用(15) 1.6.1 销售费用构成分析方案(15) 1.6.2销售费用管理控制办法(17) 1.7 管理费用(22) 1.7.1 管理费用构成分析方案(22) 1.7.2 管理费用支出审批规定(24) 1.8 财务费用构成分析方案(25) 第2章人力资源成本费用控制(27) 2.1取得成本(27) 2.1.1 招聘成本控制方案(27) 2.1.2人才测评费用预算流程(31) 2.2 开发成本(31) 2.2.1培训费用管理控制办法(31) 2.2.2 员工教育经费使用规定(34) 2.3 使用成本(36)

房地产企业精细化管理论文

房地产企业精细化管理论文 世界经济已经到了一个精细化管理时代,企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程,不仅能够规范房地产企业运作,明确管理目标,细化管理单元,改进管理方式,还可以确保管理高效准确,提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下,树立精细化管理思想不容忽视,产品的设计要精细,选材要精细,管理要精细,这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本,对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理,降低开发成本,实现开发项目利润的最大化,成为房地产企业管理的关键。 一、房地产企业精细化管理的客观环境分析 (一)宏观政策环境 当前,土地供应日趋紧张,国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地,看紧信贷”,房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围。房地产投资过快增长的势头得到了一定的控制,但是当前一些地区仍存在房地产投资规模过大,商品住房价格上涨过快,供应结构不合理,市场秩序比较混乱等突出问题。总之,房地产行业已经到了一个微妙关头,行业竞争的激烈,国家管理的严格,人们的法律意识和维权意识的加强,以及配套设施和服务质量的有待提高,对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。 (二)市场环境 随着土地批租制度的逐步市场化,以及房地产企业主体的多样化,房地产行业开始由过去的政府垄断为主转变为市场多元化发展,过去的“统收统购”的粗放式管理模式过渡到注重提高产品的性价比的精细化管理模式。房地产市场整体集中度将提高,部分中小企业被淘汰出局,房地产企业过去的“小、散、乱”格局将被打破,逐步走向“大、全、新”的多元化发展格局。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收,建设周期短则1-2年,长则3-年。对开发过程的管理,不能只是简单的粗放型管理,而是需要细节上的成本管理。竞争越激烈,行业利润率就越低,对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下,力求结算收入最大化,实际成本最低化,以求得项目最佳经济效益,成为房地产行业管理的关键。

企业精细化管理学习心得

企业精细化管理学习心得1 实施精细化管理是企业科学发展的要求,也是我们管理水平提升的必然选择。,对精细化管理提出以下几点认识。 一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识,不同时期,不同阶段应有不同认知事物的观念,但是,由于传统思维定式,转变观念是一个写在纸上容易,说在嘴上容易但做起来非常难的事,改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择,所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度,严谨务实的工作作风,认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标,我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式,建立起适应市场经济发展,适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中,领导干部是带头人,他们既是推进精细化管理的策划者,又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言,超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑,先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言,要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念,就

必须完善制度,强化管理,以提升执行力来保证精细化管理的实施效果,关键在于落实和效果。因此,在推进精细化管理的进程中,我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否,不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作,而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。 其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上,全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的,因此,每一位员工既是精细化管理的对象,载体和参与者,同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程,也是全过程和全面的精细,只有每一个人都参与到精细化管理之中,精细化管理才能落到实处,才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来,最大程度地发挥自己的潜力,成为我们企业竞争力的一个有机组成部分,关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。 第一我们企业长期立足于湖南省内发展,还未能走出去,学不能参予国际化的竞争,信息相对闭塞,接受开放的,国际先进的管理理念和模式的机会相对较少,陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观

市场营销精细化管理全案

市场营销精细化管理全案

目录 第1章市场营销各职能机构设置与管理方案 1.1 市场营销各职能部门岗位设置 1.1.1 市场部岗位设置 1.1.2 销售部岗位设置 1.1.3 企划部岗位设置 1.1.4 促销部岗位设置 1.1.5 客服部岗位设置 1.1.6 广告部岗位设置 1.1.7 品牌部岗位设置 1.1.8 大客户部岗位设置 1.2 市场营销各职能部门岗位职责 1.2.1 市场部经理岗位职责 1.2.2 销售部经理岗位职责 1.2.3 企划部经理岗位职责 1.2.4 促销部经理岗位职责 1.2.5 客户部经理岗位职责 1.2.6 广告部经理岗位职责 1.2.7 品牌部经理岗位职责 1.2.8 大客户部经理岗位职责 1.2.9 区域市场部经理岗位职责 1.2.10 网络营销部经理岗位职责 1.2.11 销售部经理岗位职责 1.2.12 销售分公司经理岗位职责 1.2.13 市场调研主管岗位职责 1.2.14 市场策划主管岗位职责 1.2.15 市场拓展主管岗位职责 1.2.16 市场公关主管岗位职责 1.2.17 促销推广主管岗位职责 1.2.18 促销培训主管岗位职责 1.2.19 促销督导主管岗位职责 1.2.20 客户开发主管岗位职责 1.2.21 客户维护主管岗位职责 1.2.22 客户投诉主管岗位职责 1.2.23 售后服务主管岗位职责 1.2.24 呼叫中心主管岗位职责 1.2.25 品牌策划主管岗位职责 1.2.26 品牌运营主管岗位职责

1.2.27 电子商务主管岗位职责 1.2.28 销售主管岗位职责 1.2.29 销售勤主管岗位职责 1.2.30 销售主管岗位职责 1.3 市场营销各职能部门绩效指标1.3.1 市场部绩效指标 1.3.2 销售部绩效指标 1.3.3 企划部绩效指标 1.3.4 促销部绩效指标 1.3.5 客服部绩效指标 1.3.6 广告部绩效指标 1.3.7 品牌部绩效指标 1.3.8 大客户部绩效指标 1.4 市场营销各职能部门管理方案1.4.1 市场部管理制度 1.4.2 市场部工作计划 1.4.3 市场部工作总结 1.4.4 销售部管理制度 1.4.5 销售部工作计划 1.4.6 销售部工作总结 1.4.7 市场调研管理制度 1.4.8 策划中心管理制度 1.4.9 广告宣传管理制度 1.4.10 促销人员管理规 1.4.11 促销活动管理规定 1.4.12 产品品牌管理办法 1.4.13 营销渠道管理规定 1.4.14 销售费用控制细则 1.4.15 区域市场管理办法 第2章营销调研细化管理 2.1 调研业务流程 2.1.1 设计调研方案流程 2.1.2 调查问卷设计流程 2.1.3 调研结果使用流程 2.2 调研方案 2.2.1 药品消费市场调查方案 2.2.2 房地产项目市场调研方案

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