自考商务运营管理(参考Word)

第一章运营管理引论

1.运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。

2.输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。

3.生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。

8.转化过程：在运营过程中将输入变为输出。

9.运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。

10.前台：工作人员直接接待顾客的地方。

11.后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。

12.运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。

16.制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。

17.标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。

18.生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。

19.定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。

20.以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。

21.以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。

25.成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。

26.固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险等。

28.总成本：制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本加可变成本。

29.平均成本：制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量

30.收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。

31.平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。

32.利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。单位利润=平均收入-平均成本。

33.亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本支出的额外货币数量。

34.盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平。

35.盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。

36.盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。

.解释生产要素及举例：生产要素是指进行社会生产经营活动时所需要输入的各种社会资源。举例：目前，生产要素主要包括土地、劳动力、资金和企业家或创业者四种，是进行制造或生产运营所必须的四种要素。随着科技的发展，技术、信息、知识等也渐渐被作为独立的生产要素投人生产过程中，通过生产过程的转化输出相关的产品和服务。

.为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要资源是必须要考虑到的，分别是：1.土地。包括所有的自然资源，含地下的矿藏，水和海中的鱼。2.劳动力。劳动者开展工作的体力和脑力技能。3.资金。在这里资金是指被企业所拥有，并用于更方便和更有效地制造产品的一切元素。4.创业者或企业家。指能够组织其他生产要素启动生产过程的人。如果他们的努力失败了，则承担损失风险；如果他们的努力成功了，将会获得利润回报。

.解释企业家并举例：企业家指能够组织其他生产要素启动生产过程的人。如果他们的努力失败了，则承担损失风险；如果他们的努力成功了，将会获得利润回报。企业家必须具备一

定的精神，这些精神有：创新精神、冒险精神、合作精神、敬业精神、不断学习的精神、执

著精神和诚信精神等。

举例：目前著名的企业家有百度公司总裁李彦宏、搜狐公司董事长兼首席执行官张朝阳、新浪前任首席执行长兼董事长汪延、盛大总裁陈天桥、联想总裁杨元庆、网易首席执行长丁磊、阿里巴巴CEO马云等。

.制造或生产运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程。

输入(物料，人，设备，建筑物，资金，知识，信息)-框框-输出(产品，相关服务)

财务补充：

运营必须增加价值并且也必须能盈利；

关注现金流的及时性。

知识包括：顾客需求；过程的技术能力和未来可用的过程；工作安全性有关的法律、过程对环境的影响过程；资源可用性；经济、社会和政治环境趋势。

上图表明：

运营是组织的中心；

运营与所有员工有关；

运营依赖多个学科；

运营要想盈利，必须精心管理。

.早期运营管理出现财务的两个重要的互相补充的方面：

(1)运营必须增加价值并且也必须能盈利。这一模块并不探究财务绩效测量方面的复杂问题。这里只是为了简化和确保模块集中于运营管理而连带考虑一些会计方面的事项，这时利润等于某一相关时期内收入减去成本。

(2)关注现金流的及时性。在得到顾客收入之前需要投资来建立运营系统。即在短期内，收入与支出在时间上很可能不匹配。这些延迟很可能毁掉一个有办法盈利的企业。

.运营经理的职责：1.过程设计关注生产或者服务提供的实际背景，比如厂房和机械设备等。它也包括工作场所设计，以方便工人完成产品生产的各项任务。其中还包括适用的信息技术。过程设计必须考虑与基础设施和环境有目的的交互作用。综合来说，过程设计就是建立最有利于生产过程的系统。

2.工作计划包括建立从计划到详细工作排程各项作业的程序。这些构成组织的未来计划。其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。

3.实施就是确保计划和意图得到实际的执行和操作，以确保目标的实现。这就需要监视和控制进展情况，并评审运营的有效性和营利性。

.制造过程的选择：1.生产线或者大规模生产；2.批量生产；3.加工车间生产或包工生产。纵轴多样性，横轴规模。

.对制造过程选择分类的作用：1.有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来；2.表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的；3.为未来指明了方向——如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。

.服务业的过程选择

.服务过程分类

1.大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。

2.单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。

3.专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。

.大规模服务：大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。举例：在大规模服务中，比较典型的有交通运输业、大规模的娱乐业和零售业，这些行业的共同点是都以产品为服务的出发点，即以产品为中心，顾客根据自己的需要来消费，而不是以顾客的需要来提供产品，这些行业针对的顾客面比较广，能够给顾客提供很大的便利，满足顾客的需要，提升顾客的满意度。这个服务总体上可以与强调大规模、低多样性和低单位成本的流水线生产相比。

.专业化服务各种特点

.在高度劳动密集和高定制化的情境下，运营经理的工作

1.在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同工作地方的员工；管理组织的成长或者衰退。

2.在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全。

3.在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者。

4.在低定制化下，运营经理必须在下列有效：确定标准化服务；以低成本保持质量。

.可变成本及举例：可变成本处指随着产量的变动而变化的那部分成本。不生产产品时为零，但是随着产品数量增加,可变成本也会随之增加。在生产过程中，原材料、劳动力、燃料等成本都属于可变成本的范畴。在总成本中随着产量的增加，原材料、劳动力、燃料等的消耗都会按照比例相应的增多。

举例：一个企业在生产过程中，需要雇佣劳动力来进行生产，而雇用这些劳动力需要企业支付一定的工资作为报酬，这个报酬就属于可变成本，而且在企业生产过程中原材料和燃料的购买所产生的成本也都属于可变成本。

.盈亏平衡图特征：

1.在一定时期的工作总量是有限的；

2.固定成本与产量无关；

3.产量增加，可变成本上升；

4.利润定义为收入减去成本，利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到；

5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。

对盈亏平衡点的影响：固定成本增加；可变成本率下降；销售价格上升。

第二章质量管理

1.产品属性：可以从一个产品本身发现的那些特征。

2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。

3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。

4.担保：产品保证的时限和范围。

5.供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。

8.产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。

9.验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。

10.统计过程控制：基于所有输出工作输出进行抽样，不仅检出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。

11.标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。

12.服务质量模型SERVQUAL(服务质量的决定因素)：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。

13.差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。满意=感知–期望

a.顾客购买产品时最重要的需要。

顾客都会购买那些最能满足其自身需要的产品，顾客在选择产品时，又会考虑自身对产品特征的需要，这些需要包括：1.产品属性：可以从一个产品本身发现的那些特征。2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。4.担保：产品保证的时限和范围。5.交付可用性：产品多久能够交付给顾客。6.总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格。7.随时随产品提供的其他东西。

.解释符合性质量及举例：符合性质量关注的是实际性能与许诺的性能的关系，通过产品服务与明示的要求符合的程度来衡量。

举例：比如企业要生产手机，其中隐含的符合性质量就是生产出来的手机的性能要与企业起初向顾客承诺的手机性能一致，性能越接近，符合性质量就越好。但是，符合性质量也存在着一些冋题，产品可能符合协商一致的要求，但是顾客并不满意，当然，这时顾客也不会因为没有满足其需要而拒绝接受产品。因此，为了满足顾客需要，与顾客沟通成为质量交付系统的一个关键事项，从而确实能够揭示需要。

.传统的追求质量的方法和相关内容：在传统的追求质量的过程中，将产品转化与其他组织活动分开，但是质量控制不应该独立于其他运营活动。所有的相关产品决策影响符合性质量。另外，顾客要求的远不只是符合性质量。

在这样的环境下，运营关注的是如何通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最适合的生产过程，进而确保产品符合规格。

不管如何定义质量控制，顾客的一系列广泛的要求，将由生产运营管理作为一个整体来解决。传统的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。然而，这个观点已经被现代观点所取代。无论哪种观点占主导，关键点很明显：制定生产决策须考虑一系列事项，质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。

.解释全面质量管理及举例：全面质量管理是以单个过程其与供应链上其他部分之间关系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。

举例：全面质量管理是全过程的质量管理，例如一个企业要生产一台汽车，它不仅要注重汽车生产过程的管理，而且要对汽车生产配件的采购过程以及汽车生产完成之后的储存、销售和售后服务过程都进行一个全面的管理，以保证工作质量。在全面质量管理的过程中，每个过程既是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客。

.监视质量成本包括：1.报废和返工的内部成本；2.外部保证成本和缺陷商品更换成本；3.检验、测试程序的成本和所有管理成本；4.产能损失成本；5.返工延误导致的过长的提前期；

6.为减少需求积压产生的加班工资；

7.应对产出率变动的额外缓冲库存；

8.由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失成本；

9.为了弥补上述成本而进行培训或建立质量管理体系发生的成本。

.质量成本分析的意义：质量成本分析是制定决策必不可少的基础。有效的质量管理成本是昂贵的，定量分析这些成本十分重要，只有这样企业才能知道如何更好地将费用从治疗转向预防，以及在长期经营中以最小的质量成本吸引和留住满意的顾客。

.考虑服务质量的原因：现代企业中，不仅要考虑产品制造的质量，而且服务的质量也需要以同样的方式进行考虑。1.服务和办公运营常常和产品及物料的供应同时发生，因此产品质量管理问题同样适用于服务质量的管理，必须被考虑到。2.产品质量管理的概念很容易适用于服务和信息提供的情境。3.全面质量管理的概念不仅适用于产品情境，也适用于服务情境。

4.在服务情境下，顾客的参与迫切要求建立新观念和模型，以反映供应商一—顾客相互作用。

5.公共部门的服务会引起权利和义务方面重大伦理问题。

6.随着信息系统越来越大和日益广泛地应用普及，安全敏感性问题也日益增多，信息系统质量成为一个关键的问题。

.顾客参与影响到服务质量的因素

在服务运营交付过程中，顾客参与的影响会因为服务方式不同而有所区别，具体来说，这些影响包括：1.顾客可以直接从提供大量可用服务中选择；2.顾客可以通过提出要求来帮助定制服务；3.顾客可以帮助提供服务；4.服务提供者可以直接询问顾客以澄清顾的需要；5.能够提供深度个性化的服务；6.顾客参与可以为服务提供者带来直接的激励和反馈，实际上许多专业服务发挥的作用是高度认可并且令人满意的。

.顾客参与引起的运营难题：1.顾客到来和服务时间的不确定性影响排程，因此，会引起其他顾客的服务出现问题；2.服务质量的观念，不论是真实的还是感觉到的，会因遇到的服务不同而变化；3.服务环境的设计要适合许多不同个性的顾客；4.顾客可能由于误用或无知而损坏运营环境，也可能滥用服务提供者。

第三章计划与控制

1.控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。

2.控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。

3.过程：受到控制的系统的一部分。

4.输出：过程的结果并可作为控制的基础。

5.测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。

6.统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。

7.标准：反映过程输出期望的规定。

8.输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入等。输入的特性决定过程实际绩效。

11.统计过程控制：为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统。它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。

13.维修工艺学：它支持广义的维护观点。英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。

.解释控制系统的控制环：控制系统的关键要素包括输出、测量、统计数据、标准、比较；决策制定者和输入、过程。过程是实施控制系统的一部分；输出是过程的结果并可作为控制的基础；测量是根据输出收集适当的数据，通常会有一定的时间间隔；标准反映了过程输出的期望；比较则可以表明实际绩效的统计数据与期望绩效之间的差异；决策制定者是分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体；输入过程需要各种类型的实物、资金、数据，输入的特征决定过程的实际绩效。

.过程的控制包括的内容：基本的输入一输出转换过程；基本过程输出的测量过程；报告过程；采取措施的过程。

.解释业务流程再造(BPR)及举例(改进质量的策略)

业务流程再造是为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。主要的实施程序是：1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；2.设计新的流程改进方案，并进行评估；3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；4.组织实施与持续改善。

举例：某企业如果要进行业务流程再造，需要以业务流程为改造对象和中心、以关心客的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用先进的制造、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，这就是业务流程再造。

.解释石川图：石川图旨在展现数据收集过程中存在的问题,表明问题间潜在的因果关系.是进一步系统分析的基础，又名鱼骨图或者因果图。在石川图中，水平线表示主要问题。斜线连接到水平轴上，每一条斜线表示着主要问题的一个潜在重要原因。石川图显示需要考虑过程能力。如果一个过程输出不良绩效，那么，要么是如果正确实施会获得完美的可接受绩效，要么是在无论如何管理都没有得到可接受的绩效。经常出现的情况是随着时间推移，有能力的过程不断退化，要求不时地维护来重新获得能力。如果一个过程基本上有能力，那么必须找到不良绩效的原因。

分析如何使用石川图：1.水平线表示引起问题的主要影响因素；2.有多条斜线连接到水平轴上；3.每一条斜线表示着主要影响因素的一个潜在影响因素；4.许多代表次级原因的线也会相应的连接到这些斜线上；5.石川图显示需要考虑过程能力；6.在水平线的末端表示的是需要分析的问题。

.进行人力资源管理时，运营经理主要关心的问题是职位设计、薪酬体系结构、教育和培训、通用人事问题、劳资关系等方面的内容。

.解释职位设计与激励及举例：职位设计与激励其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，被完成工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。有效地职位设计与激励措施，可以达到提高生产率的效果。在现实中，每个公司都会采取适当的激励措施，并给予员工适当的职位，提高员工的工作积极性。举例:对于企业来说，为了提高员工工作的积极性，企业会提供一个空缺职位，以竞争上岗的方式来激励员工更努力地完成工作，提高员工的生产效率，从而提高顾客服务的满意度，这就是一个职位设计与激励的过程。

.职位设计与激励其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。

.进行职位设计时，运营经理需要考虑的具体人力资源事项包括：1.工作测定；2.方法研究；

3.生产率；

4.要求的技能与柔性；

5.物理工作环境；

6.社会工作环境；

7.团队工作；

8.系统设计；

9.激励；10.监督；11.安全性。

.运营员工主要关心的问题包括：绩效和薪酬之间的关系、质量、成本、改进的激励以及柔性。

.薪酬利益包设计的目的：薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。

.在进行薪酬利益包设计时，必须要考虑的因素：1.个人绩效与团队努力的对比；2.标准化、简单的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案的对比；3.为(公司面临紧急情况时)轰轰烈烈的(假设是出奇的)成就付酬与日常回报的对比；4.在技术变革的背景下为绩效付酬；5.不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬的对比。

.影响企业变革的障碍：1.高级管理层对未来计划的态度；2.正式的变革战略缺位；3.管理整合不良；4.公司内部培训过程不良；5.管理工作态度不良。

.维修工艺学的关键事项主要涉及的内容：1.实物系统和信息系统的设计；2.设备的购置；

3.长期经济性的途径；

4.职位设计；

5.培训和教育，维护的一些社会系统方面；

6.组织结构、任务分派或职责；

7.沟通；

8.实际的、持续的工作系统维护。

.全面生产维护：全面生产维护起源于日本，它始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参与的综合方法的实施。它可以描述为持续改进哲学，或者用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。

.全面生产维护的特征：1.最优化设备的有效性；2.基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；3.所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；4.利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。

.存在浪费归咎的因素：全面生产维护和准时制的理念是基本一致的，就是为了解决时间和金钱的浪费问题。目前这种存在的浪费主要归咎于：故障；机器设置和调整造成的停工；空闲时间和小修停工；机器减速运行；过程缺陷；输出削减。

第四章项目管理

3.任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。

9.紧前关系：表明了一项活动必须在另一项活动开始之前完成。

10.时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。

11.资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。

12.自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。

13.自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。

14.关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。

16.费用差异：完成工作的预算费减去实际的完成工作费用。

.项目：项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动，它侧重于过程，是一个动态的概念。项目的发展经历了很长一个阶段，历时数个世纪，现代也有众多的项目，完成一个项目需要时间和费用的投人，需要对项目加以研究。

.项目的特点：1.开始与结束。这并不意味着项目经常都是准时开始和结束,但是开工和完工很重要并应该容易界定。工程项目一般开始和结束于正式庆典。开始和结束意味着项目是有生命周期的。

2.可识别的顾客。项目必须是被委托的，所以必定有个顾客。顾客并不是项目团队的一部分。这就意味着，必须要询问顾客要求的成果、时间和费用。

3.目标。承接项目应该满足可识别顾客的要求，所以，顾客必须明示其目标。随着项目进展，目标可能会改变。顾客需要一旦改变，项目团队可以开发新技术或者发现问题，这些问题，以推动各项改变达成目标。

4.约束。任何项目必然受到项目可用时间、所用资源和金钱数量的限制。项目管理涉及实现资源与费用和成果之间的平衡。

5.需要单个的和持续管理。这意味应该有—个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。

.解释项目团队：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚合体。它不是在固定编制基础上共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成,在从事其他工作之前完成项目，每个项目的完成都需要有一个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。

.项目团队举例：一个公司要完成一个系统开发的项目，公司领导会分别从不同的部门中调用相关的专业性人才组成一个团队来完成这个开发项目，并由项目经理来领导这个团队，经由团队里的成员之间的紧密合作，最终实现这个项目的完成，在项目完成之后，项目组里的人员回到各己原来的部门继续从事各自的工作。这些专业性的人才组成的团队就是一个项目团队。

.项目团队的特征：项目团队具有一定的目的；项目团队是临时组织；项目经理是项目团队的领导；项目团队强调合作精神；项目团队成员的增减具有灵活性；项目团队建设是项目成功的组织保障。

.项目生命周期理论的核心：成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。

.项目生命周期中

(1)解释初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。

初期计划内容：1.与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件。例如基于共同认可的合同；2.将项目与组织架构联系起来，任命项目经理；3.正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。

(3)解释项目终止：项目终止是项目生命周期的最后阶段，它的出现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不可能实现。无论哪一种情况出现，都表明该项目已经到达终点。

项目终止的内容：1.成果、时间和费用的最终评价；2.必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论；3.外部顾客应该为安排最终结算；4.应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划；5.应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。

.项目矩阵管理系统：

1.职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。

2.项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。

3.平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和