软件项目管理--6个重要案例
【成功励志】软件开发成功案例3个
【关键字】成功励志软件开发成功案例3个软件开发成功案例篇1：20xx年08月编委专家简介陈志波陈志波博士目前是Technicolor中国研究院多媒体实验室主任，视频处理/编码/媒体质量分析领域的专家，国际电气与电子工程师学会(IEEE)多媒体技术委员会成员，并是一些国际多媒体会议的组织委员会和程序委员会成员。
作为公司首先启动敏捷式研究管理的项目负责人，有四年以上的利用敏捷式(Agile)管理流程管理研究和创新团队的经验。
单岚任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任研发中心-R应用开发部开发经理。
20xx 年7月-20xx年1月，任职于中科软件集团，担任开发人员。
20xx年2月-20xx年4月，任职于用友软件股份有限公司客户化开发部，担任项目经理。
从20xx年4月至今，担任用友医疗卫生信息系统有限公司的开发经理。
目前作为R6产品的开发经理，主导并实施了项目实施支持网系统，在研产品并不成熟的情况下交付了多个项目，有效的打通了一线实施与研发部门的沟通渠道，并对在研产品的功能和易用性上做了非常大的提高和完善。
高航任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任G应用开发部开发经理。
从事软件开发5年，精通JAVA系列技术，熟悉Delphi技术。
在社保和医疗行业有着丰富的业务建模和系统架构经验。
目前专注于软件研发团队的管理、软件研发流程的工具化实践与优化，并积极探索敏捷化开发在工程实践中的应用。
顾焱任职于用友软件股份有限公司，担任NC产品本部副总经理。
20xx年加入用友软件,历任NC资金开发部经理,NC供应链开发部经理,NC产品本部副总经理。
致力于大型管理软件开发10余年，在实践中不断尝试改进开发过程，为建立高效适应快速变化市场的开发团队不懈努力。
任职于汤森路透，担任GEDA部门的TechnicalTeamManager。
7年软件行业开发经验，曾服务于欧美日等大型外资企业，从事过外包项目、大型ERP系统开发、成熟系统维护改造、以及新系统设计开发等多种类型开发管理工作。
IT项目管理应用与实践-案例部分
IT项目管理应用与实践-案例部分案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]请识别该项目中的关键干系人。
软件体系结构案例
软件体系结构案例分析案例一：学生管理系统功能如下面业务分解图所示，将一个开发的软件——学生管理系统分成五个子系统，学生档案管理：学生的一般情况，及奖励，处分情况；学生成绩管理：学习成绩，补考成绩；学籍处理：学生留降级处理，休复学处理，退学处理；日常教务管理：日常报表，如通知书，补考通知书等，学生学成绩的各种分类统计；毕业生学籍处理：结业处理，毕业处理，授位处理，学籍卡片等。
3、信息采集与各部门的使用权限每学期考试完毕由各系录入成绩，然后由教务科收集。
为了信息的安全和数据的权威性，对于网上信息的使用权限和责任规定如下：性能1、网络环境下的多用户系统在上述已有的硬件环境下，信息由各用户在规定的权限下在各自的工作站上录入，信息上网后各用户可查询，调用，达到信息共享。
2、数据的完整性，准确性a、录入数据采用表格方式，限制录入数据类型及取值范围以保证数据的完整性及准确性。
b、系统具有部分反悔修改功能，系统备有的修改功能均可反悔3、数据完成的时间性，如成绩的录入，仅当师资科录入教学进程，教务科分发教师教学任务安排之后，各系方可录入成绩。
4、数据安全性本系统采用二级安全保障第一级：依赖于网络本身对用户使用权限的规定。
第二级：在程序模块中通过使用密码控制功能对用户使用权限加以限制。
如上表5、成绩自动统计分析及学籍的自动处理本系统按学籍管理条例设计了若干个软件处理模块：1、按某学生某学期，学年考试及补考成绩，自动生成该学生是否升留降级，退学。
2、可按某学生在校期间累计补考科目门数和成绩自动生成该学生是否结业，毕业，授位。
3、可按某学生因非成绩原因所引起的学籍变更作自动处理。
4、可按每学期各年级班学生考试成绩自动生成补考名单，科目。
5、可按每学期各年级学生考试成绩自动生成某课程统计分析表。
*案例二：网上招聘系统项目来源及背景本项目是为北京某公司开发的一个网上招聘系统，由于这个公司的规模比较大，需要招聘的员工也很多，每次招聘总能收到成千上万的简历，如何挑选合适的应聘者常常是公司比较棘手的事情，为人力资源部的工作人员带来很多的工作量。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析关于it项目管理成功案例分析引导语：为了减少风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺利进行，应需根据具体情况选择合适的解决方案，减缓或消除这些风险。
以下是yjbys店铺为大家整理的关于it项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。
上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于2005年年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。
本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于2006年年底全院正式上线运行;2007年2月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);2007年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。
目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。
在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。
应用效果目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。
运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
信息系统项目管理案例分析1.doc
信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
软件项目管理案例教程(第2版)完整版本
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本章要点
一、项目立项 二、授权项目 三、初始项目范围分析 四、生存期模型 五、案例分析
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项目章程(Project Charter)
确认项目存在的文件，包括对项目的 确认、对项目经理的授权和项目目标 的概述等。
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Sample Project Charter
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本章要点
一、项目立项 二、授权项目 三、初始项目范围分析 四、生存期模型 五、案例分析
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n 项目范围的主要内容
l 1. 项目的合理性说明 l 2. 项目目标 l 3. 项目可交付成果
n 项目范围的依据
l 合同 l 规范 l SOW：客户份额（工作说明书）
Project Manager Director of IT Operations VP, Human Resources
Steve McCann
Director of Purchasing
Sign-off: (Signatures of all above stakeholders)
Responsibility Monitor project Monitor project, provide staff Plan and execute project Mentor Kim Provide staff, issue memo to all employees about project Assist in purchasing hardware and software
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Spiral Model
工程项目管理软件应用案例(精)
工程项目管理软件应用案例某大学为配合城市道路扩建工程,将校门及围墙后移25米,并对校门进行了重新设计。
经初步设计,新的校门采用钢架结构支撑,上部采用网架结构。
经过招标,工程的施工图由建筑设计院设计;校门的钢架基础由第三建筑公司负责施工;两边钢架由工程机械厂制造,并负责运输至现场,同时,工程机械厂还负责钢架和网架的安装工作;上部网架委托网架工程公司制造,并负责运输到施工现场;大门的装饰、照明用灯及霓虹灯由电子霓虹有限公司制作,运输至现场,并负责安装和调试;最后的现场清理工作由第三建筑公司完成。
校方委托学校所属的监理公司负责此项工作的监理工作。
学校监理公司根据学校的要求采用项目管理软件管理该工程的进度计划。
根据学校的安排,整个工作从2001年4月9日开始,2001年6月20日完工。
以下是利用项目管理软件对该工程进行管理的过程,整个过程分为计划和控制两个阶段。
计划阶段编码系统规划监理公司根据各个中标的设计和施工单位上报的进度计划,并考虑到工程的特点和校方对进度计划的要求,建立了如下编码系统。
工作分解结构(WBS及其编码结构:xx.x编码及编码说明WBS编码编码说明GT 校门工程GT.1 设计GT.2 土建GT.3 制作GT.4 运输GT.5 安装作业分类码结构划分及码值确定代码长度说明码值码值说明DEPT 2 承包单位001 市政三公司002 市政设计院003 电子厂004 机械厂REPT 3 责任人(监理方CYM 陈元名XZF 徐志峰YYX 于悦宣FXM 冯学民LFG 李伏甘LOCA 1 场所1 设计院2 施工现场3 制作工厂4 运输途中资源编码结构(本例的资源仅考虑承包单位投入的人工和施工机械资源代码单位代码说明通常限量最大限量单价(元 L01 工日设计工程师8 12 150 L02 工日建筑工人20 25 110 L03 工日安装工人25 25 120 M01 台班卡车 2 2 400 M02 台班铲车 1 1 600 M03 台班吊车 1 1 800费用科目结构本例仅考虑一部分费用科目。
软件项目 wbs 分解 案例
软件项目 WBS 分解案例一、引言软件项目管理是指对软件项目的计划、组织和控制。
而 WBS （Work Breakdown Structure），即工作分解结构，是软件项目管理中的一个重要工具，用于将项目的工作任务和交付成果进行分解和组织，帮助项目团队理清项目工作的脉络，更好地进行项目管理。
在本文中，我们将通过一个实际的软件项目案例，来详细解析 WBS 分解的过程和方法。
二、案例背景某软件公司计划开展一个名为“智慧城市系统”的软件项目。
该项目目标是打造一个包括城市交通、环境监测、智能安防等功能的综合性智慧城市管理系统。
作为项目经理，需要对项目进行 WBS 分解，以便更好地组织和管理各项工作。
三、WBS 分解的步骤1.明确项目范围在进行 WBS 分解之前，首先要对项目的范围和目标进行明确和界定。
这涉及到对项目需求的深入理解，明确项目的功能和性能要求，确定项目的交付成果和目标。
2.确定项目阶段项目一般由多个阶段组成，每个阶段对应着一定的工作和成果。
在进行 WBS 分解时，需要将项目按照阶段进行划分，以便更好地组织和管理工作任务。
3.识别工作包在确定了项目的阶段之后，需要进一步识别出各个阶段的工作包。
工作包是项目中最小的独立工作单元，每个工作包对应着一个特定的工作内容和交付成果。
4.制定 WBS 结构基于项目的范围和阶段，以及识别出的工作包，需要制定 WBS结构，对项目工作进行逐级分解和组织。
常用的 WBS 结构包括树状结构、数字编码结构等，根据项目的实际情况选择合适的结构方式。
5.绘制 WBS 图将制定好的 WBS 结构进行图形化表示，绘制出 WBS 图。
WBS 图能够直观地展现项目工作的分解结构和组织关系，有助于项目团队成员更好地理解和把握项目工作内容。
四、WBS 分解实例1.项目阶段划分项目“智慧城市系统”可以按照以下阶段进行划分：- 系统需求分析- 系统设计与架构- 系统开发与测试- 系统部署与集成- 系统运维与优化2.工作包识别以“系统需求分析”阶段为例，识别出以下工作包：- 用户需求调研- 系统功能规格书编写- 系统需求评审- 系统需求确认3.WBS 结构制定根据项目阶段划分和工作包识别，可以制定如下的 WBS 结构： - 1 项目管理- 1.1 项目计划- 1.2 项目开发- 1.3 项目测试- 1.4 项目交付- 2 系统需求分析- 2.1 用户需求调研- 2.2 系统功能规格书编写- 2.3 系统需求评审- 2.4 系统需求确认- 3 系统设计与架构- ...- 4 系统开发与测试- ...- 5 系统部署与集成- ...- 6 系统运维与优化- ...4.WBS 图绘制根据制定好的 WBS 结构，可以绘制出相应的 WBS 图，直观地展现项目工作分解结构和组织关系。
IT项目管理案例
沟通案例西赛公司是一家中小规模的软件公司，其研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业的MIS开发。
经过一些项目开发的积累，逐步形成了适合于该行业的财务管理软件和ERP 软件2大产品，由于公司销售人员的努力，目前公司业务比较繁忙，逐步进入高速增长阶段。
1个月前，公司销售人员小赵参加了大型纺织机械集团D公司信息化建设项目的招标工作。
赵某在多次向自己公司的技术部门提出，要求技术人员配合参与项目建议书编写工作，在要求没有得到人员落实的情况下，独自完成了该招标的项目建议书。
由于报价合理，提供的实施方案与D公司的要求相符合，结果西赛公司顺利中标。
根据投标文件中作出的承诺，项目一周后正式立项。
由于西赛公司业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其它5名软件工程师，由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被任命为项目经理。
张工接受此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在技术难题，在签订技术开发合同过程中就该问题根D公司做了详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中再也没有包含项目建议书中无法实现的功能要求。
西赛公司与D公司建树了开发合同后，张工立即组织项目组中2名软件工程师一起开始需求调研，但在需求调研中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中描述的无法实现的功能需求，并指出当初选择西赛公司就是因为其项目建议书中描述的这些功能是其他公司不能提供的。
为了取得D公司的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方论证该部分功能在目前条件下是很难实现的。
对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何进展，作为项目经理，张工感到相当大的压力。
问题：请用300字以内的文字对销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评；请用300字以内的文字结合本人的经验，谈谈项目客户关系管理的重要性；请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议。
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目2．这样可以索赔吗？3．如何控制好客户的变更需求4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差6．如何控制项目的范围？7．客户需求不清楚引来的麻烦1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目案例正文：A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。
A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。
但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。
项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。
事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。
A是部门经理B的替罪羊。
这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 (ming0066316@) 所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。
软件项目管理案例教程(第2版)PPT课件
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
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项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
IT项目管理案例分析大全
1.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
软件项目成功案例
软件项目成功案例以科学的技术方法、融合现代的管理手段，将软件项目的实施过程里于一种规范化的管理之中是软件项目监理所追求的目标。
以下是店铺为大家整理的关于软件项目成功案例，欢迎阅读!软件项目成功案例1:王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。
早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。
用户关系王总一人全部搞定。
可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。
倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。
在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。
技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。
好象都不是。
哪是为什么?王总一筹莫展，退的心思都有了。
我认为主要是因为没有建立有效的项目管理体系。
创业之初，大家都有工作热情，而且都是团结一致、一门心思想取得好成绩，所以在大家的共同努力下，工作就会非常顺利。
然而几年后，情况就变了。
一方面是因为公司规模的扩大，各部门的组织与协调的不善，就会导致项目完成的困难;另一方面是因为员工的倦怠心理，以及人际关系的微妙变化。
所以就要求企业要建立健全项目管理体系。
项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。
软件项目的成功来之不易，成功的几率很小。
成功的软件项目依赖成功的项目管理，而项目管理是企业软件项目成功的保证。
失败的项目原因很多，在这个案例中我认为主要是因为：人员士气下降。
但很多项目经理以及高层领导都没能意识到在项目进展过程中人的真正作用和重要性。
项目管理中人的管理对项目的顺利结束起着举足重轻的作用，沟通、协调好项目人员关系是成功的关键。
分析这个案例，我觉得有几方面需要注意：首先，项目经理要有项目计划意识。
因为制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。
软件开发成功案例3个.doc
软件开发成功案例3个软件开发，是根据用户要求建造出软件系统或者系统中软件部分的一个产品开发的过程。
以下是我分享给大家的关于软件开发成功案例，欢迎大家前来阅读!软件开发成功案例篇1：20xx年08月编委专家简介陈志波陈志波博士目前是Technicolor中国研究院多媒体实验室主任，视频处理/编码/媒体质量分析领域的专家，国际电气与电子工程师学会(IEEE)多媒体技术委员会成员，并是一些国际多媒体会议的组织委员会和程序委员会成员。
作为公司首先启动敏捷式研究管理的项目负责人，有四年以上的利用敏捷式(Agile)管理流程管理研究和创新团队的经验。
单岚任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任研发中心-R 应用开发部开发经理。
20xx年7月-20xx年1月，任职于中科软件集团，担任开发人员。
20xx年2月-20xx年4月，任职于用友软件股份有限公司客户化开发部，担任项目经理。
从20xx年4月至今，担任用友医疗卫生信息系统有限公司的开发经理。
目前作为R6产品的开发经理，主导并实施了项目实施支持网系统，在研产品并不成熟的情况下交付了多个项目，有效的打通了一线实施与研发部门的沟通渠道，并对在研产品的功能和易用性上做了非常大的提高和完善。
高航任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任G应用开发部开发经理。
从事软件开发5年，精通JAVA系列技术，熟悉Delphi 技术。
在社保和医疗行业有着丰富的业务建模和系统架构经验。
目前专注于软件研发团队的管理、软件研发流程的工具化实践与优化，并积极探索敏捷化开发在工程实践中的应用。
顾焱任职于用友软件股份有限公司，担任NC产品本部副总经理。
20xx年加入用友软件,历任NC资金开发部经理,NC供应链开发部经理,NC产品本部副总经理。
致力于大型管理软件开发10余年，在实践中不断尝试改进开发过程，为建立高效适应快速变化市场的开发团队不懈努力。
何宇任职于汤森路透，担任GEDA部门的TechnicalTeamManager。
软件项目管理案例全答案
第一章案例一：项目计划编制参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
项目风险管理(超详细+案例)101页
风险的相对性（风险与机遇） 同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危 险、处置、结果和承受能力都是不同的。
风险的渐进性 大部分风险不是突然爆发的
风险的阶段性
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1.2 项目风险的主要特征
风险的可管理性 风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可 分析、可跟踪和可管理的；获取相关的信息。
3 风险管理规划
3.1 风险管理规划的概念
风险管理规划——定义项目风险管理过程、决定风险 管理活动所用的方法、技术和标准，为各项活动分配 相应的资源，以及明确各项活动的人员角色和责任。 结果是针对项目生命周期风险管理计划，是一个指导 性文件。
风险管理计划——描述整个项目生命周期内，项目团 队如何组织和开展项目风险识别、度量、应对和监控 等项目风险管理活动。
风险管理计划的主要任务 制定项目风险管理的一般性指导原则 制定项目风险应对的计划和原则
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3 风险管理规划——3.1 风险管理规划的概念
表1 风险管理规划应该明确的问题
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3 风险管理规划——3.1 风险管理规划的概念
P.252
把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险 管理规划和实施阶段的基本任务。
项目风险管理
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本章内容
☞ 1 项目风险概述
2 项目风险管理 3 风险管理规划 4 风险识别 5 定性风险分析 6 定量风险分析 7 风险应对规划 8 风险监控 9 十条良好实践 10 IT项目风险管理主要问题及对策
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1 项目风险概述
据一项调查分析，在失控的项目中，有55％的失控项 目发生成本严重超支或进度严重超期，而这些项目根 本就没有进行风险管理；
项目管理案例及参考答案
公司管理层决定和一个跨国公司的IT公司S&T 公司合作，S&T公司在全国已经建立了一个覆 盖全国的为自己产品提供服务的服务网络。
狱警监控项目的客户是警察总署，客户期望项 目的实施能够建立一个覆盖全国的监控狱警值 班情况的监控系统。
精品课件
－项目设计在16个月内建设完毕。一 个月设计，三个月实施，而后由建设 单位提供一年的包修服务。
常规下，当一个项目在运作过程中的常常会因为 各种原因，项目实施的偏差会与开始的预期 及其计划差别很大，并导致项目经理的更换。
假设你是一个新任命的项目经理，将要去接受一 个已经在实施，但项目效果与最初计划有很 大偏差的一个项目，你将如何考虑。
精品课件
A. 有问题的项目的共同特征是什么样？假如你 最终接受并负责这个项目的运作的话，前提 条件是什么？
2. 依据相关的软件供应商的价格，项目中采 用的数据库软件的费用为23K$。
3. 你将采用China Technology Group承担软 件编码与测试的工作，在谈判后，他们的 价格为：180.723K
精品课件
4. 你做为项目实施的项目经理，估计项目的实施需要 4个月的时间，作为项目经理，在项目中的工作小 时估计为400工时，项目经理的单位人工报价是 145$/小时，而项目经理的工时成本为90$/小时 （估算的依据是项目经理一年用于客户服务的可报 价工作时数为1000小时，而成本为90K$
8. 你估计你需要九个星期建立公司的呼叫响 应中心和完成与S&T服务合同的谈判
每个监狱需要两天完成项目实施，而整个 项目的现场安装实施需要4个星期完成。
问题： －根据项目的标准的WBS，完成项目的实施日
程表（甘特图的方式）
精品课件
信息系统项目管理师68个案例
信息系统项目管理师案例分析（68个案例）1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。
答：项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。
小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
答：软件测试计划编制不合理。
在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。
没有遵循变更控制流程。
开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。
答：没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。
变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。
沟通管理不到位。
没有重视和及时的处理和记录客户提出问题，4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。
答：人员调配不合理。
项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。
小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。
案例-5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
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1.进度管理案例一：时间管理小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】(6分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？【问题4】(7分)假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？答案【问题1】(6分)本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。
如果不加班，完成此项目的成本是103150元。
【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。
【问题3】(6分)在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。
【问题4】(7分)总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为113400元。
2.进度管理案例二：关键路径希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。
所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示。
【问题1】(8分)为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。
【问题2】(8分)本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？【问题3】(9分)你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？答案【问题1】(8分)(1)箭线图法。
如图3-4所示。
(2)前导图法。
如图3-5所示。
【问题2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】(9分)作为项目经理，要花费18天时间完成项目。
如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。
3.成本管理案例一：成本估算希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。
完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。
表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。
答案【问题1】(8分) 信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：(1)自顶向下估算法或类比估算法。
(2)自下而上估算法。
(3)参数估算法。
(4)专家估算法。
(5)猜测估算法等。
【问题2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了参数法成本估算方法。
经计算,两表中估算值A为202000元,B为111820元。
【问题3】(9分)综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：(1)需求信息的复杂性。
(2)开发技术与工具的不断变化。
(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。
(4)缺乏专业和富有经验的人才。
(5)信息系统研发人员技术能力的差异。
(6)管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：(1)草率的成本估算。
(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
(3)过于乐观或者保守的估算。
4.成本管理案例二：成本估算希赛信息技术有限公司(CSAI )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。
李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。
作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。
李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。
此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
【问题1】(6分)请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。
【问题2】(6分)假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。
请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题3】(6分)计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题4】(7分)假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。
答案【问题1】(6分) 【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。
【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和,如图4-5所示。
5.风险管理案例1：风险分类某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。
甲：我们公司不应该实施这个项目。
现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。
ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。
如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。
利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。
乙：不应该一棒子打死ERP o ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。
企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。
ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。
但是实施ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。
我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。
我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP 试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。
丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。
如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。
ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。
项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。
小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。
总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。
【问题1】(8分)如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。
请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
【问题2】(8分)如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字)。
答案【问题1】(8分)A为风险规避者：属于保守派。
他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。
B为风险中立者：属于中庸派。
当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。
C为风险冒险者：属于冒险派。
他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。