项目实施成功关键因素

一、项目实施成功关键因素

房地产企业一体化建设，具有典型的项目管理特征，不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施。一体化管理信息系统由于他所代表的整合理念与管理流程，在项目实施过程中更需要有一套正确的指导思想进行指导实施。

一个完整的项目实施过程中，会经历项目筹备阶段、项目实施阶段、系统应用阶段，在每个阶段，都需要明确该阶段的工作重点和工作目标，深刻了解每个阶段所存在的风险，应该着重解决的问题，及早的将风险化解。只有在充分做好每个细节的基础上，才能保障一体化管理信息系统顺利、成功实施。

1.1 项目筹备阶段

1.1.1 "一把手"支持和参与

一体化管理信息系统实施包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，由于损害到部分人的长期或短期利益，一体化管理信息系统的实施常常会遇到或明或暗的阻力。业界有个说法，一体化管理信息系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人（三份软件，七份实施）。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和"光晕效应"，他的态度对一体化管理信息系统实施具有十分重要的战略意义。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施一体化管理信息系统，而如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，一体化管理信息系统的实施是不会成功的。一体化管理信息系统实施又称为"一把手工程"，成功实施一体化管理信息系统的企业，无一例外是领导重视，职工积极参与。只有"一把手"真正支持和推动，才能减轻实施方在实施过程中遇到的阻力。

1.1.2 合理的心理预期

大量的实践表明，实施一体化管理信息系统在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施一体化管理信息系统项目的决策者必须清楚认识一体化管理信息系统的真正作用，这点非常重要。对一体化管理信息系统应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为一体化管理信息系统项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施一体化管理信息系统最避忌的，这种情况下一体化管理信息系统只能带来望梅止渴的效果。对一体化管理信息系统的过于悲观是对一体化管理信息系统认识的不够或者企业上一体化管理信息系统只是追求人有我有的虚荣满足感。

1.1.3 成立企业信息化建设小组

一体化管理信息系统项目是一个庞大的系统工程，企业必须建立一个专职的项目团队配合实施方的工作，并用项目管理的理念确保一体化管理信息系统项目的成功实施。项目实施成功的基础是得到企业强有力的支持，也就是说企业有一个支持实施方的强势的项目团队是一体化管理信息系统项目实施成功关键要素。

企业在一体化管理信息系统项目进入实施阶段后，首先需要解决的问题就是人的问题，这是项目成功实施的关键因素之一。企业需要成立一体化管理信息系统项目小组，这个小组包括两部分：项目领导小组和项目实施小组。

企业信息化建设小组成员必须是企业的精英。所以在指定项目小组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。在考虑小组成员时，有两方面需要认真考虑：1）小组成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果小组成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服

从本部门利益，这样会使用一体化管理信息系统在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果小组成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在一体化管理信息系统项目上投太多的时间，没能吃透一体化管理信息系统的内容。所以要求小组成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的小组成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着一体化管理信息系统应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求小组成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为小组成员的做法都是不可取的。

1.1.4 明确的授权和分工

项目小组建立之后应进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。

项目领导小组的主要职责是：选定项目实施小组的成员，设定项目实施的总体目标与进度，制定与项目实施相关的激励措施，定期检查项目进展情况并进行考核，以及不定期的重大问题的协调和解决。

项目经理的主要职责是把握项目实施进度，组织项目实施工作，协调项目实施过程中企业内部各个部门之间的工作及与实施方进行协调配合，定期向项目领导小组汇报项目实施情况。

项目实施小组的主要职责是：学习与本职工作相关的一体化管理信息系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与实施方的实施顾问一同制定本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。

在此，要特别强调一下信息中心的人员的作用，因为他们对计算机比较了解，在对一体化管理信息系统软件的学习过程中，接受能力较强，因此，他们能够起到一个很好的连接实施顾问和各个部门实施人员的桥梁作用，但因为一体化管理信息系统软件的最终用户是各个部门的业务人员而不是信息中心的人员，所以实施工作是以业务人员为主要对象的，信息中心人员是非常好的桥梁和坚实的技术后盾。

1.1.5 系统选型

正确的管理信息系统选型是一体化管理信息系统成功实施的基础。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助客户正确选型。

>选择适当时机

企业实现一体化管理信息系统必须选择合适的时机，不要因为听说其他地产企业实施的好而不择时机而上，也不能因为听说其他地产企业实施的不好而选择不上。成功实现一体化管理信息系统的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上一体化管理信息系统是很难成功的。

>合理定义需求

企业在上一体化管理信息系统项目前必须清楚企业的现状，明确引入一体化管理信息系统项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。

对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上一体化管理信息系统目的就是为了借助一体化管理信息系统的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。

对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因

就是内部信息还没有共享。这种企业上一体化管理信息系统的目的是先实现数据统一，再通过一体化管理信息系统信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。

对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现一体化管理信息系统见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括经营问题、项目管理问题、财务资金运作问题以及更深层的企业集团化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。

>制定好投资规划

可以说一体化管理信息系统是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，一体化管理信息系统是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的小组在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。

在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在一体化管理信息系统软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的一体化管理信息系统软件。对于成熟的一体化管理信息系统软件而言，功能上是各有优点，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。

1.2 项目实施阶段

成功的一体化管理信息系统实施＝合适的产品＋可靠的实施队伍＋企业内部配合推动。企业和一体化管理信息系统实施方之间不应只是一种简单的买卖行为，而应建立良好的合作伙伴关系，通过精诚合作敦促一体化管理信息系统项目最终成功。其中，企业和实施方的合作关键主要体现在以下几个方面，也是保障一体化管理信息系统成功实施的关键。

1.2.1 制定有效的项目制度加执行力

我国著名经济学家吴敬琏先生其新著《制度重于技术》中强调："信息化要建立在社会全体成员发挥主动性和创造性的基础上"，"我国制度和文化传统对建设信息社会的阻碍可能较之它对工业化的障碍更加严重"。因此"在中国信息化的过程中，制度和文化因素发挥的作用，远远大于技术的作用"。

信息化终究只是工具，投资信息化的最终目的是为了帮助业务部门解决实际问题。企业决定实施信息化之前，首先要明确信息化的目的，制定一套确保达到目的的制度。企业明确自身要完成的任务后，建立有效的制度，包括接受一体化管理信息系统产品及概念的系列培训，整理收集一体化管理信息系统运行的数据，制定适合企业的一整套一体化管理信息系统流程等，还有一体化管理信息系统项目管理的制度，包括项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度等，最终用制度来实现信息化。当然，制度必须得到执行才能发挥效应。

一体化管理信息系统实施中，企业制定的各种制度无形中帮助实施方顺利实施，每个成功的一体化管理信息系统项目背后都有一个强有力的制度在支撑着。

1.2.2 举行一体化管理信息系统项目启动大会

一体化管理信息系统实施是要全体员工积极配合的，因此项目启动大会非常重要。开好项目的启动大会，使上下同心，鼓舞士气，使支持的人更加支持项目，使那些反对的不支持的人认识到领导者的决心，尽快融入到一体化管理信息系统的支持队伍中来。

启动大会等于企业赋予一体化管理信息系统实施方合法地位，要求整个企业配合实施方的工作，让全体员工认识到一体化管理信息系统是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面。企业高层领导负责项目战略层面的事情；而企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策

的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用一体化管理信息系统提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在一体化管理信息系统的实施过程中，自己应当如何配合项目小组和实施方的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为一体化管理信息系统实施付出的时间、金钱得到切实的收益。1.2.3 对各个层次的使用者都要有足够的培训

在企业的培训教育方面，准备实施一体化管理信息系统的企业应该首先通过对一体化管理信息系统的学习将观念的转变抓起；正在实施一体化管理信息系统的企业应该及时地、持续地对相关人员进行诸方面的培训，促使观念进一步转变；已经实施了一体化管理信息系统的企业，更应该将主要精力放在围绕一体化管理信息系统正常运作对人员综合素质要求的提高上。

对于在系统内进行业务操作人员的培训一定要达到一定的熟练程度，因为他们是系统输入的主要人员，其培训的程度关系到其操作的熟练性，并直接关系到系统内的数据准确性。在另一个层次上，企业要关注对管理人员的培训力度。管理人员包括企业高层领导和各业务部门的中层管理者。对于高层管理者一定要令其对一体化管理信息系统概念与原理有着深刻的认识，他们应该明确的了解实施一体化管理信息系统能为企业带来什么，从而使其在实施中有着明确的实施方向。对于各个业务部门的管理者，应该在其对一体化管理信息系统有着一定的了解下让其对一体化管理信息系统软件的功能具有初步的了解，特别是在制定解决方案阶段一定要对其进行充分的培训，否则当各个部门的主要领导对一体化管理信息系统实施的解决方案不了解的情况下对于企业的进一步实施会有很多的阻力。

1.2.4 明确项目实施的范围和目标

企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的一体化管理信息系统实施计划，明确一体化管理信息系统实施项目的范围和目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施一体化管理信息系统通常不可能在所有的业务流程同时开始实施一体化管理信息系统，也不可能一下子实施一体化管理信息系统中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些"瓶颈"业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制一体化管理信息系统项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的一体化管理信息系统项目才能进行。

1.2.5 制定科学合理的实施计划

在总结一体化管理信息系统项目失败的原因时，其中一个重要因素就是企业执行计划朝令夕改，不知所终。企业要准确估计实施的难度，安排切合实际的实施计划。

项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力。项目经理如果没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。一体化管理信息系统实施的关键在于企业要有较明确的实施目标和远景规划，以及科学合理的实施计划。

1.2.6 实施双方的充分合作

企业和实施方的精诚合作能够推动一体化管理信息系统的成功实施。而一体化管理信息系统的实施是由具体的员工来做的，其中要加强以人为本的管理工作，努力提高企业全员知识水平，充分调动与发挥人的主动性、积极性和创造性。

1.2.7 一体化管理信息系统顾问在项目中的作用

一体化管理信息系统顾问的作用是对企业进行一体化管理信息系统理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。一体化管理信息系统顾问能否控制整

个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对一体化管理信息系统能否成功实施是很关键的.

从另一方面来说，一体化管理信息系统顾问也不是万能的，他只不过是引路者。可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球，采取什么技巧进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必可以进球。

1.2.8 内部变革管理

一体化管理信息系统软件体现的是一种标准化的管理思想，而每个企业都有其具有特色的管理思想和业务流程，一体化管理信息系统软件的标准流程和企业的特定流程必然存在冲突。这时，要么改软件，要么改企业流程，或者是两者兼而有之。这也是实施方最主要的工作。

一般来说，纯粹的改软件或者改流程都不是合适的方式。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但是完全个性化的一体化管理信息系统等于没有引入标准的管理理念，充其量只是把以前的手工处理升级为计算机处理。而一味的改流程，就丧失了企业特有的优势。实际上，实施一体化管理信息系统绝不仅等于一体化管理信息系统软件的使用，而是一个全面的管理变革过程。企业业务的持续改进是提高利润的重要途径，对企业存在的不合理的流程进行必要的调整，这样才能使企业真正享受一体化管理信息系统带来的先进的管理理念。一体化管理信息系统项目的根本目的也就是整合资源，对业务进行持续的改进。实施一体化管理信息系统的基本思路应该是业务集成，即经营战略、人员组织、业务流程和信息的集成。企业的一体化管理信息系统方案必须是在明确企业战略指导下有机结合经营战略、人员组织、业务流程和信息，这就是业务集成思想。企业的变革不应该由实施方主导，而是由企业的项目小组在参照外部专家的建议下完成。

1.2.9 数据初始化环节

数据初始化环节是一体化管理信息系统实施很重要的环节，初始化数据包括系统参数、静态数据、初始数据。一般包括：材料信息、供应商资料、客户资料、合同科目表、成本科目表、各种编码信息、表单信息、组织结构、用户、用户权限等等。

数据初始化环节必须注意如下几个问题：

系统参数由小组成员负责，设置时必须慎重，应先形成文档，经审核后再输入到系统中，每次修改时，注意关联影响并做好更改记录。

静态数据的收集、整理是一项很烦琐的工作，工作量大，涉及面广。企业管理方式以及企业管理水平的差异，静态数据的完整性也存在着较大的差异。对于静态数据不完整的企业，必须规定格式进行收集；对于已有静态数据的企业（或在旧系统上已使用的）须按照一体化管理信息系统软件要求重新整理，并由部门进行整理，切忌将手工或旧系统的数据提交项目小组成员整理的方式。数据收集、整理时应在顾问的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有些必须先形成文档再输入电脑，而不可千篇一律，否则会浪费大量的纸张和人力。

数据初始化的过程中，必须按天排好进度要求，并落实责任人。但在这过程中，经常会碰到因"特殊"情况而未能按计划执行的，必须及时组织会议，增加人力或加班使计划不受影响。特别是初始数据的收集及录入工作，更不能拖。

初始化成功的有效方法是保证计划可以按期执行，要保证计划按期执行必须制定好奖罚制度，并由项目小组跟进，发现不按时或数据不准确的情况，及时提出应变处理方法，必要时交决策者裁定执行。

1.2.10 功能模拟环节

功能模拟主要目的是使企业业务与一体化管理信息系统软件联系起来，并从软件中找中合适的途径以实现企业业务处理。

功能模拟环节必须注意几点：

模拟应该以一体化管理信息系统软件功能为主，在实施顾问的指导下去采集业务进行，而不是由实施人员（项目小组成员）将各部门的业务全部拿过来做模拟，因为部门的某些业务并不需要利用一体化管理信息系统软件功能来实现。

功能模拟环节也应分开阶段，在不同的阶段模拟的内容可能是不一样的，但在层次上会越来越深。

在初期的功能模拟时应把握好模拟深度的控制，既不要太粗，也不要太细，主要的流程走通就可以了，不必细到流程的所有入口及出口，或者期望在模拟阶段就将未来的执行流程全部定好。如果模拟得太细，会拖延实施进度，也会影响效果，容易引起一体化管理信息系统难实施的错觉。如果模拟太粗，只了解软件功能，而不拿实际业务来模拟，相当于只停留在表面，到了开展实际工作时才发现软件与业务没法结合或者不知如何做等问题。

在进行功能模拟时应及时总结处理流程，并形成文档，作为下一步对最终用户培训及系统运作的基础。

1.2.11 二次开发环节

要实施和应用好一体化管理信息系统软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性，并做好控制。下面是一体化管理信息系统二次开发的一些注意事项：

二次开发的原则是只改格式，不改数据定义。如涉及到要增改字段时，尽量使用系统已有的备用字段，灵活使用系统的备用字段，以不动数据库为基本原则。所以这也要求在选型时应充分了解软件的内涵。

开发的时间性应该控制好，尽量对一体化管理信息系统功能进行充分的了解，并评估好二次开发所带来对一体化管理信息系统功能损失，和二次开发后所带来的益处，只有做好这二者的充分评估，才可进行二次开发，千万不可因为自己是甲方，强硬要求实施方进行修改，这种做法是不可取的。实践证明这种二次开发多数是失败的，很容易导致二次开发没完没了，甚至将一体化管理信息系统改得面目全非，但结果是一体化管理信息系统还是没能实施成功。因为这时期的开发多数是基于对一体化管理信息系统功能还没有充分的了解或者不愿意改变传统的习惯而产生的。

尽量劝服业务部门习惯使用一体化管理信息系统原有的功能跟踪数据，使用一体化管理信息系统的报表作为企业内部的传递表格。这是企业业务部门改进现状最基本的，如果连这点都做不到，要改进企业流程就更难了。

二次开发的另一个基本原则是对实施起到积极的推进作用才做，有时一个报表、一个字段用途的改变可能直接影响到该部分功能是否能用起来，在这种情况下，仍需做二次开发，目的也是为了方便操作，减少业务人员的工作量，甚至是起到理顺管理环节的效果。

1.2.12 系统并行环节

系统并行环节与数据初始化环节是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同时进行。并行环节最主要的是控制好时间，有必要的情况下可将期限定为一个月。并行时间越短，一体化管理信息系统项目的成功率就越大。有几个方面原因：并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对一体化管理信息系统产生反感情绪。

并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做一体化管理信息系统，这时他们并没习惯看一体化管理信息系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以一体化管理信息系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，一体化管理信息系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。

并行时期，为核对一体化管理信息系统数据与旧系统数据，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的，项目小组的跟进也会很累的。

并行时间太长，说明一体化管理信息系统还不能使用或看不到明显的效果，特别是在这个时候得不到决策者支持时，就会出现人心焕散的局面。

所以并行时间不能拖太长，最好不要超过二个月。

1.2.13 系统改进环节

随着一体化管理信息系统应用的不断深入，不断挖掘一体化管理信息系统功能，灵活应用一体化管理信息系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目小组的一项目重要工作。一体化管理信息系统改进过程是不断体现一体化管理信息系统应用效果的过程，在这个环节主要是进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，做到奖罚分明。

实施一体化管理信息系统是一项繁重的工作，没有任何捷径，从选型到实施各阶段任何一个环节都应该控制好，否则是很难成功的。再次强调的是一体化管理信息系统能否成功关键在于企业自身，特别是决策者。

1.2.14 相关使用者的积极配合

一体化管理信息系统的实施使企业的不同职能得到简化和合并，从而极大地改变企业的信息状况，也由此产生了激励结构，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了竞争力。在一体化管理信息系统条件下，企业惟一度量的是团队产出，而个人的业绩却无法推断出来。在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在逃避责任的动机，很容易出现"搭便车"现象。为此，必须重构激励机制。激励机制设计的重点应放在对团队的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。若采用直接和个人业绩挂钩，团队中的合作和协调将会受到严重制约。

1.2.15 重视知识转移工作

以往一体化管理信息系统实施中经常陷入这样一个误区，以为企业支付了实施费用，在实施过程中的一切事情都应该由实施顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿，到了该独立的时候往往独立不起来，于是出现这样一种情况：实施顾问在的时候，系统运行没问题，实施顾问不在的时候，问题就来了。因此，项目小组要认真向实施方学习，把实施方的知识转移到企业内部。实施方应该授企业以"渔"，而不是"鱼"。

1.3 系统应用阶段

1.3.1 明确应用阶段的重要性

一体化管理信息系统实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现一体化管理信息系统理念，后者强调通过一体化管理信息系统理念不断改进企业管理。所以一体化管理信息系统实施阶段的成功只是一体化管理信息系统应用的开始，只是一体化管理信息系统迈向成功的第一步。

一体化管理信息系统的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可以用起来，业务必须与一体化管理信息系统紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。

一体化管理信息系统必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为实施公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但实施方仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠学生自己。

1.3.2 保证实施后充足的人力资源以维护系统正常运作，减少一体化管理信息系统人才流失

如何留住人才一直是企业人力资源管理者努力研究的课题，有关解决方案涉及薪资、事

业、企业文化、培训、个人前途等多个方面。一体化管理信息系统是高新科学技术的实际应用，相关人才更加缺乏，其流动的原因更具有其特点，此类人才的流动给企业造成的影响也是巨大的。一体化管理信息系统的推广应用在企业中的地位是尴尬的，许多人都认为这是一个服务性而非主要业务的工作，只会花钱不能创造价值。由此，企业内实施人员的地位、作用受到冷落，创造的价值得不到认可。其实，一体化管理信息系统企业内实施人员在实施方案中的任何一个创新和前瞻性的思考都会给企业管理带来提升，产生间接的经济效益。一体化管理信息系统一旦运行，后期的日常维护也同样离不开企业内实施人员。随着一体化管理信息系统的深度应用，战略实施过程所采用的方法、步骤与信息化战略是紧密相关的，信息化建设实施的成败将影响到业务战略的成功与失败。客观地评价一体化管理信息系统企业内实施人员所创造的价值，提高他们在企业中的地位，营造一个适宜他们发展的良好空间并给这些人造就一种事业的成就感是留住人才的明智之举。

1.3.3 实施中的文件要及时更新，建立实施文件档案系统

一体化管理信息系统的应用并非一体化管理信息系统进程的结束，相反，要想发挥和实现一体化管理信息系统的全部功效，帮助企业获取一体化管理信息系统实施流程所带来的全部能力和经济效益，就应该积极利用知识管理策略，不断关注一体化管理信息系统和使用系统的人。一方面加强员工个人知识方面的挖掘，促进员工个人知识向组织知识转化；另一方面，加强已有知识的系统管理，方便其他员工的学习，使得同一知识点多人知道，减少员工流失所带来的企业知识流失，因此可以看出在一体化管理信息系统的实施过程中，文件档案系统的建立是很重要的。在整个实施过程中有数以千计的文档，内容主要分为以下几类：第一类是实施技术文档，包括需求分析文档、解决方案文档、系统设置文档。第二类是学习类文档，包括实施顾问提供的培训资料，项目实施人员对业务操作人员的培训文档，软件的说明手册。第三类是规定制度类文档，主要是为了保证实施顺利进行的规定及制度等。将以上的文件资料进行合理的归集，建立文件档案是保证实施连续的重要手段，同时避免熟悉这些资料的人员调离企业而给企业一体化管理信息系统健康运行带来一定的影响。

综上所述，通过对在实施一体化管理信息系统项目中的经验总结，提出了从项目筹备阶段、项目实施阶段、系统应用阶段一体化管理信息系统实施的关键成功因素，希望能对实施一体化管理信息系统起到一定的参考作用，以便能够取得好的实施效果。