管控体系优化设计方案汇报

管控体系优化设计方案汇报

管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后

源自物管学堂

管控体系优化设计方案汇报

尊敬的产品经销公司领导、机关各部门：

2018年4月底，产品经销公司启动管控体系优化项目，目前已完成《产品经销公司管控体系诊断报告》、《标杆企业研究报告》、《产品经销公司管控体系优化设计方案》，并及公司相关领导进行多次讨论，同时，根据目前的优化设计方案，已初步整理形成《产品经销公司管理总纲（初稿）》、《产品经销公司核决权限表（初稿）》、《机关部门职责说明书（初稿）》、《产品经销公司及全资公司流程手册（初稿）》《控参股公司管控体系导入实施操作指引（草稿）》、《产品经销公司授权申请（草稿）》，下一步将根据讨论确定的优化设计方案进一步完善以上报告内容。为有效推动管控项目下一步工作，确定管控重大事项，特将前期项目成果总结汇报，请领导审定。

一、管控核心问题诊断结论

经调研了解，我们认为产品经销公司目前管控体系运行过程中主要存在以下四个问题：

（一）经销公司本部基础管理较为完善，但所属单位缺乏标准化流程指引，且主动性弱，基础管理工作有待健全和加强；

（二）经销公司及部分所属单位有明确的战略和目标，但由于自身能力问题，对集团要求调整的适应性有改善的空间；

（三）现有管控模式较好的支持了公司“十二五”期间战略目标达成，但面向“十三五”的发展，管控深度和宽度需要重新构建和完善；

（四）管控权限划分整体划分较为合理，部分权限不匹配（如人员招聘、聘用），且现有权限执行不到位，导致责权利不对等。

二、总体解决思路

针对以上问题，结合产品经销公司的“构建运营高效的网络体系，打造优质的销售渠道，实现效益最大化”战略发展要求，我们提出五大总体解决思路：

（一）优化业务运营

明确未来三大业务发展思路及所属单位定位；明确未来三大业务运营优化方向及举措。

（二）明确层次定位

经销公司定位：业务战略及策略中心、业务管理及运营协调中心、业务支持及服务各项中心；

下属单位定位：成本中心、运作及执行中心，且根据各单位实际情况，进行详细界定。

（三）进行分类管控

针对下属单位战略重要性、业务特点、股权结构等，在19条管理条线上实行差异化分类管控。

（四）明细权限界面

明确各个层级、各个部门、各专业机构、决策机构的职责权限，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权利体系，发挥各级组织的主动性，提高整体运作效率。

（五）完善制度流程

通过梳理流程、修订制度，打通经销公司及集团公司、及下属单位之间的制度衔接和流程流转的接口，提升运营效率和决策质量。同时加强制度、流程的宣贯及培训。

三、优化业务运营模式

（一）业务发展思路及组织功能定位

1.针对现有管控体系及业务运行过程中存在的问题，借鉴标杆企业做法，结合z集团、产品经销公司实际情况，明确未来业务发展思路：

（1）终端发展：未来发展需要破局。通过规划新的区域；寻找新的平台、新的合作方式；在已有平台上进行模式破局：特许经营、租赁经营等方式以实现终端发展。

（2）自有油品销售：未来发展需要突破。通过内供、直供、小额配送等业务的协同发展以实现自有油品销售的发展。

（3）化工业务：未来发展需要升级。通过优化中央仓布局，依托大数据优化定价模式，优化客户结构、物流配送、激励机制，以销促产、外采外销等机制的建立及升级以实现化工业务的发展。

2.基于未来业务发展思路，按照效益最大化原则对所属各单位的

业务和定位进行调整：

（二）业务运营优化建议

1.成品油业务

（1）成品油业务模式

图1成品油业务模式

（2）成品油销售业务优化建议

强化服务基础：完善业务组织及人员配置；加强油站服务培训，规范服务行为，强化服务意识；完善直供业务标准，对直供加油站实施标准化管理。

配套客户管理机制：将客户进行分类管理，以客户为中心、制定具有竞争力的定价机制，明确各级客户分类标准、政策及客户关系维护机制。

完善激励机制：优化制定更具激励性的机制，激发业务人员工作积极性的同时，促使目标的达成。

加大市场营销力度：灵活采取开展买赠、广告、品牌宣传、降价等营销活动，扩大市场知名度。未来应主要依托自有终端平台开展“z 石油”品牌宣传，提升z自有品牌形象。

增强油品保供能力：加强及上游销售公司的协调，足量保证终端零售企业供应，并加强物流配送能力，保证及时送货。

拥抱互联网，促进企业升级发展：利用信息技术，优化企业服务水平，改善消费者的用户体验。利用腾讯、阿里巴巴等公司互联网及大数据优势，在业务开发及推广、移动支付

管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后

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、媒介宣传、o2o业务、地图导航、用户忠诚度管理、大数据应用及交叉营销等领域进行合作，发挥合作双方核心能力和资源互补优势，推进相关产品和服务的创新及产业升级。

2.化工及燃气业务

（1）化工及燃气批发业务模式：

图2化工及燃气批发业务模式

（2）燃气零售业务模式：

图3燃气零售业务模式

（3）化工及燃气业务运营优化建议

价格管理：构建化工品价格模型，丰富定价机制；应用数据分析软件进行价格走势预测；参及期货交易，提高市场定价话语权；优化营销策略（多元化、灵活性）。

库存管理：经销公司化工部承担自有仓头寸管理职能，确保集团利益最大化。即根据价格走势及对市场的预判，提出各区域公司未来自有仓头寸预警，提交经销公司价格及客户管理委员会审议、总经理办公会审批后下发各单位执行。

客户管理：加大直销客户数量和销量，同时配套相应的客户、政策机制以改善客户结构。

物流配送：优化一次、二次物流配送，持续降低运输费用，提升产品销售附加值；通过接入一次物流数据接口，以加强对一次物流的监管；二次物流逐步实现从客户自提到配送到厂，由省石化工贸提供二次物流配送服务。

3.网络建设业务

（1）网络建设业务模式：

图4网络建设业务模式

（2）终端网络建设优化建议

把握市场，合理布局：针对上游生产及资源供应情况，结合市场需求，合理规划终端网络布局，对未进入区域进行专业化调研、分析，在布局市区网点的同时，寻求新的发展机遇和新的合作方式。同时关注进入市场时机，通过调整投资收益率来调整网络发展速度。

转变模式，创新合作：基于目前发展瓶颈，转变发展模式，强化合资公司经营模式转变（高速z、交通z），在陕西省内及周边试行自主开发、委托经营，以工贸公司为平台租赁收购油站，委托z壳牌经营的模式，在省外区域内通过购并、合营合作、租赁经营、特许经营等方式开展合作，实现多渠道、多元化、多区域发展。

明确目标，配套机制：集团公司及产品经销公司在明确总体终端网络发展目标的同时，应明确各级单位权限和定位，并配套相应的组织、人员、投资计划和资金予以支持。

标准运作，持续改进：加强终端网络标准化管理：构建并持续完善油气站投资模型，油气站形象标准化手册，油气站标准化建设相关

入围招标，站点评估流程标准化等。

人才培养，运营提升：采取聘用行业优秀人才、加强专业性培训等方式带动公司整体运营人才能力提升。

四、管控体系优化

本次管控体系优化指导思想为：

以集团公司对二级公司的管控体系为指导方针，以“3355”为战略定位，以实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化为战略导向，以实现集团公司价值最大化和经销公司管控效益最优为提升方向，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权责利体系，顶层设计经销公司管控体系，推动资源优化组合和合理配置，有效防范及控制风险，以保障经销公司“国际知名的能源化工营销企业”目标的达成。

（一）修订管控基础

1.修订经销公司战略规划

产品经销公司发展目标为：通过各业务的快速布局发展以及优异的产品质量和营销服务，提高产品经销公司在国内、国际的知名度；对标国际国内先进油气化工煤炭企业，在网络拓展、网点运营和企业内部管理方面学习先进企业优异做法，实现超越发展，并最终将产品经销公司建成具有竞争力的国际知名能源化工营销企业。

产品经销公司战略定位为：以“3355”为战略定位，实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化。三大目标：网络发展目标、销售规模目标、利润效益目标；三大战略：网建战略、客户战略、资源战略；

五大举措：发展网络，终端强企、优化管理，规范治企、多元合作，共赢兴企、量效并举，品牌塑企、创新模式，电商助企；五大保障：体系化安全保障、专业化人才保障、精细化管理保障、信息化平台保障、先进性组织保障。

2.明确产品经销公司及下属各单位功能定位

经销公司应在集团公司给出的定位框架下，结合公司发展战略和业务特点，制定更加明确、具有可操作性的各级组织功能定位。

（1）产品经销公司定位：业务战略及策略中心、业务管理及运营协调中心、业务支持及服务共享中心。

以上定位要求产品经销公司应具备基本的五大功能：

战略管理：开展各业务市场研究分析，制定公司发展战略；中长期规划的实施情况监控及报告；指导下属单位战略制定，确定绩效目标并考核；内外部资源管理及配置；培育公司、各业务板块的核心能力。

业务管理：销售计划的制定、分解及督促执行；指导并协助下属单位进行市场研究及客户开发；客户服务标准的制定及监督执行；客户投诉的接收及处理。

运营协调：资源协调；资金协调；内外部关系协调。

风险控制：财务风险控制；运营风险控制；安全风险控制；变革管理。

职能管理：人力资源；财务；招投标及采购；信息系统、行政等支持职能。

（2）公司下属各业务单元按照其承担的业务和职能，也各有其相应的功能定位，具体见“三、优化业务运营模式”中表1。

3.公司各业务的战略和功能定位，对公司管控体系的设计提出了新的要求：

（1）对决策机制提出的要求：完善公司决策组织及决策规则，形成涵盖公司所有重大事项、规则明确、流程清晰的决策机制，提升公司决策效率和质量。

（2）对资源和能力提出的要求：加强及上游生产企业的沟通协调能力，确保资源的有效、高质供应；加强市场研究分析能力及市场营销能力，提升对市场的掌控能力；加强物流配送能力，健全物流配送体系。

（3）对业务职能提出的要求：公司本部关注宏观环境研究、竞争策略制定、运行协调、监督检查等，变统计部门为专业支持部门，强化本部业务部门的业务指导职能；下属单位关注具体业务执行、对客户进行直接开发和管理等；厘清公司本部及各下属单

管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后

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位的业务管控界面，明确管控宽度和深度，形成高效的业务运行体系。

（4）对管理职能提出的要求：转变公司本部管理职能工作方式，变命令传达方式为管理服务方式，增强本部管理职能的支持服务功

能；精简下属单位管理职能，使下属单位聚焦于业务活动的开展。

（5）对其他能力及资源的要求：强化规范输出；构建战略执行保障体系，有效监控下属公司业绩；有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设。强化信息化系统建设，提升公司运营效率。

4.管控模式选择

产品经销公司作为集团公司分公司，对全资公司管控模式沿用集团公司对经销公司的管控模式（操作型管控），对绝对控股公司实行战略控制型管控，对相对控股和参股公司实行战略规划型管控（见下表2）。

（二）治理机制优化

治理机制优化主要通过以下三个方面来实现。

1.治理模式设计

依据不同的股权比例和战略重要度，治理模式分成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类。

对于全资公司采取行政直管模式，对于绝对控股公司采取进取型治理模式，对于相对控股公司采取价值型治理模式，对于参股公司采取合规型治理模式。

2.外派董监高管理

依据治理模式、公司类型等，选择合适的董监事人员在所属单位任职，并加强对外派董监事的服务支持力度：

（1）z壳牌系公司实行专职董事

z壳牌系z方董事实行专职，并依照壳牌专职董事履职相关文件，明确z方专职董事授权范围，强化责权，使董事能专注于合资公司的发展，有效履行产品经销公司的管理意志。

（2）严控外派董监高选拔任用程序

①对于外派董监事及高级管理人员的选派工作统一由公司人力资源部组织进行，经经销公司推荐、初步考察后，提交集团公司考察、任命；

②形成科学的外派董监事及高级管理人员任职资格，严格按照任职资格进行外派人员提名，确保其有能力维护股份方利益；

③制定规范的外派董监事及高管人员考察程序和考察标准，严格按照程序和标准进行外派人员的遴选。

（3）完善外派人员考核机制

结合经营业绩完成情况、个人综合评价结果，对外派人员分月度、年度及任期结束进行考核，采取将薪酬及外派人员考核得分相挂钩的方法对外派人员的工作进行激励约束，并作为其未来晋升及调离的重要参考依据。

3.董监事议事规则及机制

本着“内部程序＋法定程序”的基本原则，保证产品经销公司对所属公司的管控和行使出资人权利：先由产品经销公司通过内部程序形成决策意见，再通过所属公司董事会行使法定程序，使产品经销公司的意志成为所属公司的相应决议。会议结束后一周内，外派董监事将决议文件报经销公司企业管理部备案。

同时为实现有效监督，产品经销公司需在现有经营信息统计汇报体系的基础上，建立外派人员会议制度，加强对所属公司的信息传递和监督职能：外派人员会议每个季度召开一次，所有派驻所属公司的人员和产品经销公司相关职能部门负责人参及会议，加强产品经销公司及所属公司之间的沟通、提高协作效率。派驻同一单位的董事监事共同于下季度15日前将上季度派驻单位生产经营情况以书面形式报经销公司董监事管理委员会，每年1月15日前将派驻单位去年经营管理状况及本人履职情况以书面形式报告产品经销公司董监事管理委员会。

（三）组织结构优化

1.职责优化后组织结构

产品经销公司组织结构调整如下：

（1）“价格管理委员会”名称变更为“价格及客户管理委员会”，“考核管理委员会”名称变更为“薪酬及考核管理委员会”，“安全管理委员会”名称变更为“安全生产委员会”，增加“审计及风险管理委员会”。

（2）“油气销售部”名称变更为“计划及油气销售部”。

（3）延安、榆林销售服务中心作为公司内设分支机构。

（4）客服中心设置为公司部室。

职责优化后产品经销公司本部组织结构如图5所示：

2.明确各组织职能及分工

（1）各专业委员会