服务管理运作、战略的四大经典案例教学提纲

服务管理运作、战略的四大经典案例

案例 1 无处不在的小曲奇饼店铺巧克力薄曲奇饼是一种很漂亮的长条形东西——有面粉、糖、油脂、整块巧克力薄片，再没有别的了。于开始是一件很不起眼的事，他们也许很难想象1992年的那一次轰动全国的争论。我们指的当然是那次有关芭芭拉·布什和希拉里·克林顿谁的曲奇饼烤得更好的争论。这些迷人的夫人无疑做出了令学生们的午餐盒大为增色的东西。然而，巧克力曲奇饼上的重大革命却使她们的努力大为失色。这场革命是一个年轻女人德比·菲娅·菲尔兹发起的，她烤制巧克力薄饼的历史可以追溯到她幼时为家人和朋友烤饼的年代。菲尔兹夫人1977年在加利福尼亚和夏威夷北部的其他城市建立了分店。在这个发展过程中，她始终亲自参与其中并保持控制，她的成功是因为她的曲奇饼的质

量，也因为她和顾客的良好关系以及她天生的经营头脑。当她在这个国家的其他地方开始发展时，显然她希望的那种亲自参与日常操作和控制的传统方法在这种广泛生产的情况下已不适用了。当时，她觉得对于她来说，赋予某种特许权，例如授权给别人并相应减少在质量和服务上的控制是不可接受的，因此，这个挑战就变成如何建立一个适合菲尔兹夫人要求的组织和运营结构。菲尔兹先生加入了。兰迪·菲尔兹是一个经济学家，菲尔兹夫妇一起发展了他们的事业。据一位公司发言人说，在1993年2月，在国内就已建立了348家菲尔兹夫人曲奇饼店，另外还有36家国际曲奇饼店。在当时苛刻的经济环境下，还有34家特许经销店。菲尔兹夫妇通过发展一种扁平的组织结构和有效的信息系统解决了保持对广泛的业务进行直接控制的问题。组织结构每家饼店只有一名管理人员，即饼店经理。一个地区经理(DSM)监督几个饼店经理

并向区域业务主任(RDO)报告。区域业务主任们向两个总部业务主任报告，总部业务主任再轮流向菲尔兹夫人报告。区域主任和地区经理为商店制定营销决策，而在犹他州帕克城的总部里，总会计师管理财务。每天，总会计师从电脑中查看各个店铺的销售报告。他们也时刻注意任何即时的问题和趋势。24小时之内，总会计师将他们发现的问题通过一位副总裁向菲尔兹夫人报告。操作支持菲尔兹公司的MIS人员负责各个店铺中的个人电脑的安装和维护、开发财务软件、管理远程通信设备和语音邮件系统。每天，会产生追踪各家店铺销售情况的公司数据库，以便使公司管理人员能迅速发现和解决问题。在一个建议被接受以前，要对它进行成本/效益分析，然后根据以下三个标准进行论证：1)它能否提供经济效益？2）它能否推动新的销售？3）它是否有一定的战略重要性？菲尔兹夫人把信息系统看做使公司成长又

无须增加人员成本的一种方法。我们也能看到，菲尔兹夫人最初的管理信息系统已经转变为自己事业的一部分了。菲尔兹先生领导的菲尔兹软件集团销售其软件产品ROI给其他多单位的零售和服务组织。ROI成功削减了60%～70%的管理工作。于该软件的成功，兰迪创办了一家独立于的公司，最终定名为Park City Group。今天，Park City的产品，如ActionManager和PaperLess Management已颇具影响力。多种用途的管理信息系统 1 安装在每家店铺中的电脑系统有很多作用。例如，它能用来监控财务记录、编制店铺操作进度、提供营销支持、制作每小时销售计划、记录雇员工作时间、跟踪库存、访问申请人、支持电子邮件。每个工作日开始的时候，店铺经理录入当天的信息，如星期几；当地可能会影响销售情况的特殊事件，如天气情况。电脑程序对此会做出反应，提出一些专门的问题，然后用数学模型描述当天的

进度。例如，它会告诉经理每小时可能会有多少销售量，每小时该烤多少曲奇饼。然后，经理输入当天要烤的曲奇饼种类，系统会开出要混合的原料配方，指出什么时候混合原料、什么时候应该扔掉没用的面团。全天的销售情况都要录入电脑，系统会相应地调整计划和组合进度；系统也会提出一些建议，例如：“提供样品”或者“建议增加销售”。当然，经理们也不必完全遵守这些建议。系统也会跟踪存货、发出订单。菲尔兹夫人的信息系统也是招聘雇员的一个组成部分。工作申请人提交的信息会被输入到程序里，与菲尔兹夫人合格雇员的条件进行比较。程序找出合适人选，看其是否与企业文化符合，再建议经理是否通知申请人进行接下来的面试，这也是用电脑交互进行的。程序还可以建议是否录用申请人，但经理也可直接向人事部门建议。除了日常计划和访问申请人之外，管理人员最常使用的信息系统功能还包括：写邮件，主要用于

经理和雇员交流信息用的菜单应用软件；人工计划，调配雇员的专家系统；技能测试，为雇员加薪和升职而进行的多项选择测试程序；时钟，雇员上下班打卡和简化发放工资过程的程序。问题1．管理信息系统以什么方式为菲尔兹夫人创造竞争优势？2．管理信息系统可以解释商店经理1000-/0的流动率吗？3．管理信息系统是支持还是限制菲尔兹夫人店铺的发展？为什么？ 2 案例2 100日元寿司店Sang M. Lee谈起他在日本的一段经历。为了筹划一个关于研究日美管理系统的日美联合会议．Sang在东京与两个日本商人碰面。到午餐时间，东道主很高兴地告诉他，要向他展示“日本有生产力的运作方式”。Lee回忆起当时的情景，“他们带我到了一家寿司店，著名的100日元寿司店，它位于东京新宿。寿司是日本最受欢迎的快餐，这种简单的快餐是小鱼和米饭及其他不同的东西混合而成的，例如海带、生金

枪鱼、生沙丁鱼、炸虾、章鱼、煎蛋等。每一份寿司都刚好适合嘴的大小，以便人们可以用筷子夹起来直接送入口中。用姜丝将寿司调拌得又香又好看，实在是一门艺术。” “100日元寿司店不是普通的寿司餐厅，它是日本生产力的代表。当我们踏入这家餐馆时，便听到‘欢迎光临’的声音。厨师、招待、店主、店主的孩子等在招呼我们。房子中间开辟出一个椭圆形的服务区，里面有三四个厨师正忙碌着准备寿司。有30个座位环绕着服务区。我们在柜台边坐下，很快就端上了Misoshiru，一双筷子，一杯绿茶，一个放自用沙司的小碟和一个中式的筷子架。此时，还看不出与其他寿司店的服务有什么不同。然后，我便发现了不同之处：围绕椭圆形服务区有一条输送带，像一个玩具轨道车，在输送带上有一列寿司碟子，你可以从中挑到任意一种寿司，从便宜的海带或章鱼到昂贵的生沙丁鱼或虾。但是，每盘的价钱都是100日元。进一步观察，我的

目光快速地跟上转动的盘子，我发现最便宜的海带盘有四个寿司，而最贵的生沙丁鱼盘中只有两个，我坐下看了看四周其他的顾客，他们都在一边津津有味地品尝各自的寿司和汤，一边在读报纸杂志。”“我看见一个人将八个盘子整齐地叠在一起。当他离开时，收银员看了看说‘800日元’。收银员没有收款机，因为他很容易便可看出盘子的数目，乘以100即可。当顾客离开时，我听到‘谢谢你’的声音。” Lee继续讲述他对寿司店的观察，“在100日元寿司店，Tamura教授向我解释这种家庭餐馆的高效率：店主通常都具有很强的组织能力，为顾客服务，为社会做贡献，或为社区的福利尽力。此外，组织的目的是经过长期的努力达到的，要有所有视企业为家的员工共同努力。” “店主每日的工作是建立在细致的信息分析基础上的。店主有一个关于不同寿司需求信息的概要，因此他知道何时何地应准备多少各种寿司。此外，整个运作是建立在

以‘准时’为原则的重复生产和质量控制基础上的。例如，这个店铺冰箱容量有限。因此，店铺采用‘准时’原则来控制存货。他们不购买新的冰柜来提高冷冻能力，而是让小贩们一天送几次鲜鱼，以保证原料及时到达，用准时到达的原料来制作寿司，从而达到存货管理费用最小化。”“在100日元寿司店，工人和他们的设备离得很近，寿司的制作是用手传递的流水线方式，而非各自为政的操作。仓库间没有墙，这样，店主和工人都可以参与到整个制作过程中，从欢迎顾客到为顾客送上他们点的寿司。在整个工作过程中，工作任务是紧密联系的，每一个人都可以冲到出问题的地方，以防止问题扩大。” “100日元寿司店是劳动密集型的，与美国人想的相反，这里没有高技术，只是简单的重复操作。这一点我印象深刻。当我吃完第五盘时，我看见同样的章鱼寿司在我面前经过了30次，或许我发现了其中暗伏的问题。我问店主，‘当一个盘子

整天不停地围绕柜台旋转，他们是如何保持卫生的’，是否有的顾客使用后会中毒。他报以微笑，鞠躬说，‘先生，我们不会出售30分钟还未售出的寿司’。接着他挠了一下头说，‘当一个员工休息时，他会取下未售出的寿司，吃掉或者扔掉。我们相当重视寿司的质量问题”’。

3 问题1．制作一个100日元寿司店的服务蓝图。 2. 100日元寿司店的竞争特点是什么？他们有何竞争优势？ 3. 100日元寿司店是如何在服务系统中采用“准时制”的？4．举出其他可采纳100日元寿司店经营观念的服务行业。

4 案例 3 “为通勤人员洗衣”——一份新企业建议书“为通勤人员洗衣”的服务远景是向那些有一定职业和工作而没有足够时间去传统干洗店的人提供干洗服务。公司的宗旨是提供可靠、便利的高质量干洗服务。公司的经营对象是那些生活在大都市郊区的白领员工，市场首先定位为单身男人或女人，或双职工，

因为这部分人对洗衣服务需求最大，而没有时间去传统的洗衣店。面向的市场是那些被郊区环绕而又有很多通勤人员的城市。服务设施要坐落于，顾客通勤的火车站或汽车站。就每一个城市而言，而另一些地方，没有任何服务设施，因此需要建立一些服务亭。收集衣物的服务亭不需要很大，只要能挂下所有的干净衣服便可。最初，有必要将服务对象限定为衬衣，因为这是所有衣物中最好清洁的，并且操作简单。很明显，一个男性或职业女性每个工作日都需要一套干净的衬衣，因此，有很大的市场需求。有一个缺点会使顾客感到很不方便。顾客需特地将套装单独送到传统洗衣店。如果干洗加工可以其他公司负责的话，提供全方位的方便快捷的洗衣服务是很有可能的，因为不需要购买工厂和设备。除此之外，还要决定是当日取衣还是次日取衣。做决定时还需要考虑竞争对手是否提供当日取衣的服务。当日取衣的承诺面临的严重问题是，他

们必须很早开业，很晚关门，以方便消费者。最重要的是，只有当这种承诺可以被持续有效地执行的情况下，才可采用“当日的形式。所有的广告都会标明一个电话号码，以便顾客能够打电话询问服务情况。一个顾客打电话时，他可以提出服务需求。当天顾客会得到一个载有其姓名和账号的洗衣袋以及标有账号的会员卡。服务系统应是辐射状的，与联邦快递公司的投递系统相似。顾客要能很便利地在几个邻近的通勤站送取他们的衣服。所有的衣服都要送到一个中心站，当服装洗净之后，再送到顾客的 5

案例 4 艾米冰淇淋艾米冰淇淋是一个始建于得克萨斯州奥斯汀市并扩展到得克萨斯州其他许多城市的企业。当被问及它的推动力时，生产经理解释道：“产品质量上乘且拥有独一无二的口味，最根本地说，冰淇淋就是冰淇淋。人们可以很容易地去

Swensen商店或Marble Slab商店买到冰淇淋，服务是使艾米与其他企业有所区别且使顾客不断光顾的原因。”确实，艾米的服务是独一无二的。艾米·米勒，作为企业的所有者和创立者，当她为史蒂夫公司工作时就开始了她制作冰淇淋的生涯。史蒂夫公司的小把戏是将麦芽汁浇在冰淇淋顶部，她想起了哈佛大学和麻省理工学院的毕业生怎样在商店工作。明显地，除了高收入和较好的福利待遇以外，还有其他原因。她迅速意识到这是一种能使顾客开心的事业，在冰淇淋商店工作是一个“感觉良好”的职业，吸引了许多几乎能在任何一个地方轻易赚到更多钱的聪明员工。当她于1984年10月开办第一家艾米冰淇淋店时，她有两个信条：其一是雇员必须从他所做的事情中得到快乐；另一条是服务和冰淇淋必须使顾客微笑。这些信条为一个十年以后地位牢固和繁荣的企业打下了基础。刚开始时，戏剧和艺术专业的大学生经常受雇为服务

员，因为享受他们所做的事情的想法与赚钱的想法一样具有吸引力。这些外向型、极富创造力的雇员们熟练地通过柜台表现出他们丰富多彩的个性，他们边开玩笑边满足顾客的服务。顾客被玩笑和多种多样的服务深深吸引，他们将其描述为“冰淇淋戏院”，而且一旦被吸引，顾客就一次又一次地返回并要求再次表演。艾米店怎么招聘那些会表演的新雇员呢？最初，招聘申请表格并不正式，只是简单的手写和油印的表格。克莱先生曾记得，有一天他用尽了所有的表格，突然来了一个粗犷的男人索要一份表格。当那男人听说表格用完时变得有些愤怒。于是，克莱先生拿出一个白纸袋——那是框台下惟一的能书写的东西，并将它作为一个“预备”表格递给那男人。申请人十分满意并将它拿去完成。当克莱先生将这个故事讲给艾米听时，她说白纸袋会很好用。这样白纸袋就成为新的“正式”申请表格。实际上，它被证明是一个很好的指示器，表明申请人

是否想要或能够既容易又创造性地展现自我。使用袋子的人只是写下普通的个人简历，可能并不像一个雕刻家在一个木偶或热气球上工作那样有趣。在艾米店得到一个硬纸袋具有全新的意义，通过硬纸袋测验的申请人就可以进行面试。新雇员需要经历一个工作现场培训过程，这个培训的一部分内容涉及冰淇淋的生产过程，以便使服务员能提供始终如一的产品。培训的另一部分内容是教给他们如何在柜台后表现自我，包括哪些顾客喜欢嬉闹、哪些顾客希望独处，也要明白对不同顾客玩笑可以开到什么程度。一般情况下，雇员们可以自地与那些乐于这样做的顾客们戏剧性地开玩笑。艾米店的利润率大约为3%，所以，服务员的薪水极低。他们当中大约80%的人是非全职员工，他们没有额外的福利。实际上，多数的经理年收入低于15 000美元，最高水平为30 000美元，包括艾米。虽然报酬低，但艾米冰淇淋店为何总能招募到那些能使顾

客满意的高素质员工呢？哟，他们确实能以成本价得到艾米冰淇淋T恤衫，并且能吃所有的冰淇淋！然而，最主要的原因很可能是它的自而不是它的制度。工作人员必须穿的惟一制服是：一件围裙，它的主要功能是在柜台后面设计出一种连续的感觉；一顶帽子，但是雇员们可以自地选择任何款式的帽子，只要它能有效地扎住头发。此外，人们还可以穿着任何款式的衣服去配合他们的心情，只要它不是肮脏的、政治性的或太暴露的。雇员们可以把他们的音乐带拿来，记住他们的顾客类型，在商店里播放。例如，一家坐 6 落在闹市区的艾米店吸引了大批年轻狂热的轻松音乐爱好者；而另一家位于大型商场的艾米店则吸引那些喜欢安静一些的音乐的顾客。每一家商店的设计及其陈列的艺术品都追求多样化和随意化，但是雇员们却能自地做出他们的贡献。艾米店雇用一名当地的艺术家为其装饰所有的商店，当然，各商店的经

理可以充分发表他们的意见，即什么样的装修对于商店所处的位置最理想。这些艺术品往往体现了当地艺术家的努力。艾米店的每一个员工都要做店里需要做的每一件事。如果地板需要清洁，经理就会像一个清洁工一样将地板弄干净。店里洋溢着强烈的团队合作精神。员工会议通常在凌晨1点召开，此时正好是最后一家艾米冰淇淋店关门之后。公司设立Door奖来鼓励员工的参与。很明显，来艾米店工作是一种生活方式的选择。这些雇员是这样的一群人：他们不要那种在工作中必须穿特定的工作服，有固定的工作时间，没有丝毫乐趣的“真正的工作”。显然，钱不是他们工作的主要动机，而缺少钱则可能成为一种力量，它把所有的员工凝聚在一起。艾米冰淇淋店已经创造了一种被定义为“非主流环境”的东西，许多人认为正是它使成千上万的顾客感到快乐，而正是这些快乐的顾客使企业保持繁荣发展。问题1．描述艾

米冰淇淋店的服务组织文化。2．艾米冰淇淋店所要寻找的雇员，其性格特点是什么？3．使用抽象提问、情景小品和角色扮演等方法，为艾米店设计一个雇员挑选程序。7