华为VS海尔：技术优势和营销优势的比拼

华为ＶＳ海尔：技术优势和营销优势的比拼

■刘步尘

《新营销》2006年第8期市场营销-观察

越来越多的迹象表明，海尔和华为是两个不同类型的企业，不是因为它们分属消费电子和通信设备行业，而是因为它们的发展战略、企业文化存在本质差别，代表了完全不同的两种模式。

2006年5月8日，华为技术有限公司(以下简称华为)正式宣布更换企业标识。业界的解读是：第一，华为的国际化战略将进一步提速：第二，不排除华为借推广新标识之际实施品牌转型，逐步将“廉价的华为”升级为“技术与品质的华为”。在此之前的3月16日，华为与全球最大的移动通讯运营商沃达丰集团签订了捷克WCDMA网络商用合同，从而在与国际重量级竞争对手的较量中再下一城。

现在，越来越多的人相信，华为正在由“国内企业”蜕变为“国际企业”。

华为和海尔的本质区别

在相当一部分人的眼里，海尔和华为都是优秀企业，他们甚至用“双雄”来表达对这两个企业的好感。然而，绝大多数人看到的只是表象，他们很难切入到企业的“骨子”里进行理性分析。

事实上，两个企业在国际市场上表现大不相同，虽然两个企业都在大力推进国际化战略，甚至海尔的国际化为许多人所称道。但是，由于品牌号召力及产品竞争力不足，海尔的国际市场开发始终给人步履艰难的感觉，争夺的仍然是边缘化市场，产品难以跻身国际主流品牌行列。而华为则不同，海外市场连续几年保持高速增长，市场重点逐步由发展中国家转向发达国家，开始分割思科、西门子、爱立信、诺基亚、北电等全球通信巨头固有的利益领地。

在国际企业界人士看来，华为比海尔可怕的还不在于它开始蚕食国际巨头的市场领地，而是它终于摆脱了中国企业“营销主导型企业”的印记，走出低技术、低投入、低盈利、低品牌的困局，走向高投入、高产出、高效益、高品牌的道路。而这恰恰是国际企业的发展路径，体现的是“技术、产品主导型企业”的战略思维。

越来越多的迹象表明，海尔和华为是两个不同类型的企业，不是因为它们分属消费电子和通信设备行业，而是因为它们的发展战略及企业文化存在本质差别，代表了完全不同的两种模式。

研究海尔的成长史可以发现，在其发展过程中，营销成为最主要的力量，属于典型的“营销主导型企业”，虽然海尔坚称“不打价格战”。

通过比较我们会发现，海尔的企业特征明显倾向于一般本土企业，而华为的企业属性则带有强烈的国际企业色彩。这实际上意味着华为的成长性要远远好于海尔。以目前华为的增长率来看，到2009年，在“销售额”这项指标上华为有可能超越海尔。

另外，产业属性的不同也会对两个企业未来的发展产生深刻影响。海尔属于传统电器产业，这是一个持续发展空间不大的产业，一些发达国家如美国已经选择退出，即使是日本、韩国这样全球家电领导品牌的国家，也在实施产品由低端向高端的转型。而通信设备市场完全不同，其市场走势和传统家电大不一样。

华为的核心竞争力

国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利。这一点在华为身上表现得也比较突出。

长期以来中国企业走的基本上是一条低投入、低产出、低效益的路子。

为什么中国企业始终难以制造出具有世界竞争力的产品?这个问题值得所有中国企业家思考。

值得庆幸的是，并不是所有的中国企业都走了这样一条道路。

比如华为，华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业。以2005年为例，当年的研发投入超过6 0亿元，占销售额的13％，比一般国际大企业的8％～12％还要高。在华为的35000名员工中，48％是研发人员。三星电子是研发人员比例比较高的国际企业，其比例为42％。

事实上，一个企业的研发竞争力是由研发投入比、研发投入绝对值、研发人员占企业员工比例、研发人员待遇水平、高级研发人员占研发人员比例、获得和拥有专利数量、研发机构数量和布局等多项指标决定的。目前，华为已累计申请专利超过11000件，连续多年成为中国申请专利最多的企业，在印度、美国、瑞典、俄罗斯设立了研究所，在北京、上海、南京、深圳设有研究所。华为与国际成功大企业的研发水平基本相当。

在华为看来，市场竞争有一个大前提不可忘记：产品要足以支持市场，其他竞争力都是产品竞争力的衍生品。

其中的道理很简单，消费者买企业的产品，实际上买的是企业产品带给他们的功能和服务，而功能和服务的最大化需要技术和产品性能作保证。因此，企业竞争归根到底是产品的竞争、技术的竞争，而不足广告及渠道的竞争。

海尔国际化的短板

海尔进入国际市场至今已经整整8年，但国际市场对海尔的贡献率仍然只有21％。这说明一个问题：海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地。

为什么在国内赫赫有名的海尔在国际市场上却始终难以获得大的突破?

原因其实很简单，海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求。

国际市场是典型的产品与技术角逐场，如鱼得水的往往是那些技术开发及新产品推出能力强的企业。但是，包括海尔在内的绝大多数中国企业，恰恰短于产品和技术开发。

因为技术和产品不足，中国产品在国际市场上基本上足以低端形象出现，即使价格比同类外国品牌低很多，仍然难以实现规模销售。

因此，中国企业要想在国际舞台上有所作为，就必须按这个舞台的游戏规则办事，尽快完成从“营销竞争型企业”向“技术、产品竞争型企业”的转型，而不是沿袭自己的那一套老做法。

而海尔恰恰在这一方面缺乏远见，仍然没有挣脱营销竞争型企业的桎梏。因此，海尔要想实现建设全球企业的目标，就必须从企业战略竞争力尤其是技术竞争力的培育开始做起。

华为的启示

越来越多的迹象表明，未来只有像华为这样的中国企业才能托起中国企业进入“世界500强”的梦想，而不足海尔这类营销主导型的企业。

那么，华为与海尔国际化的不同模式给了我们哪些启示呢?

启示之一：为什么说华为的胜利是技术的胜利?

企业竞争是一个系统工程。目前，中国企业的系统竞争力严重不足，尤其是促进企业持续发展的混合动力不足。中国企业的优势往往体现在某一个或两三个方面，比如善于架构销售网络，舍得在广告和宣传上花钱，等等。但是，在产品力以及带来产品力的技术开发领域，中国企业却没有更多的话语权。

从某种角度说，营销优势并不是优势，因为它可复制。所以，中国企业的营销优势实际上是很容易被竞争对手覆盖的。但是，技术和产品的优势却具有很强的壁垒性，一旦建立起来，竞争对手在短时间内是很难超越的。

在技术方面，华为一直在默默无闻地搞开发，今天终于修成了正果。这实际上体现了华为的战略远见。

启示之二：为什么中国缺少华为这样的企业?

绝大多数中国企业沦落为营销型企业，有多方面的原因。

首先，土生土长的第一批中国企业家普遍缺乏战略远见，他们是靠泥里滚草里爬打拼成长起来的。在企业的发展过程中，他们不可能先知先觉，具有战略高度。

其次，改革开放以来相当长的一个时期内，中国都是卖方市场而非买方市场，这让中国企业家缺乏忧患意识，目光短浅。

最后，中国始终缺乏技术研发的土壤，一方面是从事科研开发的人才匮乏，尤其是高素质人才匮乏，另一方面则是国家的体制、制度也不利于创新性企业的生存和发展。

因此，在这样的环境中成长出华为这样的企业，就显得十分可贵。

启示之三：为什么中国企业绝大多数沦为营销竞争型企业?

营销竞争型企业的一个特点是成长快，发展后劲不足。海尔跨过1000亿元营业收入大关后，发展之所以缓慢，因为支撑其持续发展的动力不足。

因为营销能够给企业带来立竿见影的效果，所以，几乎所有的中国企业在技术和新产品开发能力不足的情况下，都把重点转向营销体系建设方面，希望以营销之长补产品与技术之短。但是，对于营销竞争型企业而言，适时转型是非常重要的，从营销竞争转向技术和产品竞争。然而大多数中国企业却不愿意在转型上下工夫，本土手机企业在这一方面就有惨痛的教训。

2003年之前，本土手机可谓春风得意，市场占有率一度攀升到60％，赚得盆满钵满。但是，好日子没有继续下去，到了2004年，风云突变，在没有任何先兆的情况下，本土手机陷于困境，市场份额大幅下滑，直至巨额亏损。如今，两年多时间过去了，咸鱼仍然没有翻身。

因此，死守营销竞争型策略，从本质上讲，是一种战略短见。