价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

导读:通过对供应商和购买商的价值链分析,可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系,形成稳定的供应和销售渠道;可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链,帮助企业的上下.....

1 价值链分析的概述及步骤

1985年,哈佛商学院迈克尔?波特教授提出了价值链的思想。他认为,可以将各种原始资源增值转化为最终产品,并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动,包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。而后,桑克在波特的竞争优势理论的基础上,利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具,为企业的成本管理提供了战略上的分析。

Norman认为,可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统,将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中,发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。可见,价值链分析作为一种战略性的分析工具,已被广泛地应用于企业的成本管理中。

价值链分析强调整体与全局,运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。首先,价值链分析把注意力集中在产品市场,分析相关生产技术的发展态势,以及产品的设计和成本等;其次,价值链分析比较关注一些外部成本,如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本;第三,通过对竞争对手的价值链的模拟和分析,可大致测算出竞争对手的成本,帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势;最后,通过行业价值链分析,可以使企业明确自身在行业价值链中的位置,寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。

一般来说,运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤(图1所示)进行。

2 价值链分析的内容

2.1 企业内部价值链分析

企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进,从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、

开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析,寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。

在具体的分析过程中,引入作业成本法,将内部作业链作为内部价值链的物质载体,对作业链上的每项作业进行分析,根据作业变动与价值变动的关系,将作业区分为增值作业和非增值作业,剔除非增值作业,从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析,还可以考虑以内部价值链为基础,在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。

2.2 企业横向价值链分析

企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到,因此,定量分析通常是不可行的。然而,竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。

企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况,将结果同本企业的价值链分析结果进行比较,就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位,即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势,从而采取一定的战略行动,消除成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时,也会发现同一指标的更先进的水平,那么可以以此来建立标杆,衡量和改进自身的经营生产活动,降低成本,提高成本竞争力。

2.3 企业纵向价值链分析

企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来,明确企业在整个行业的价值链中的地位,通过前向和后向整合,以达到扩大企业竞争优势的目的。

通过对供应商和购买商的价值链分析,可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系,形成稳定的供应和销售渠道;可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链,帮助企业的上下游企业进行价值链的再造,以节约企业的采购成本和销售成本;可以考虑采用最经济的联系方式,达成与上下游企业价值链的合理对接;可以通过价值链的前向和后向整合,对供应商或购买商实施兼并,以增强企业的成本竞争优势。对

企业纵向价值链的分析,还可以使企业在所处的行业中进行合理定位,基于自身所具备的优势选择适合自己的领域。

3 价值链分析的实例——基于邯郸钢铁的资料

钢铁行业是工业的支柱,它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此,钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链,从企业内部降低成本;更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析,明确自己在行业价值链中的位置,寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。

邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式,保持其低成本竞争的优势,在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。

邯钢是一个钢铁联合企业,其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。图2是钢铁行业的价值链和邯钢的价值链构成,下面具体分析一下邯钢在价值链的各个环节是如何进行成本管理的。

(1)在内部后勤这个环节中原材料价值是关键,邯钢抓住这个关键环节,在采购上严把原材料、燃料进货关,为了降低产品的成本,采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价,只准低买不允许高进;同时对质量和数量进行检验,堵住管理上的漏洞,与奖惩紧密挂钩,降低采购成本给予嘉奖,超支则罚,把进货成本压到最低。

(2)在生产作业这个环节上,邯钢通过全员、全过程的全面成本管理,把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上;其次放在技术改造上,如对生产线进行了改造,提高生产效率和产品的质量;第三放在工序环节的投入上,以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标;同时,在生产过程中,人们全面地节约,杜绝浪费,在生产工艺上保证低成本。

(3)在外部后勤这个环节上,邯钢人通过加强库存管理,及时调度、发运,降低产品库存成本。

(4)在市场销售环节上,邯钢严把产品销售关,建立集体定价制度,确定最低销售价格,任何人没有权力降价,鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售,从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。

通过上述对邯钢内部价值链的分析,可以看出,对内部价值链上的每一环节的作业进行分析,优化增值作业,消除不增值作业,从而达到从企业内部降低成本的目的。然而,一个企业要在竞争激励的市场中立足,还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析,邯钢应该处理好与上下游的关系,建立稳定的销售和供应渠道。

供应商与客户的活动进行方式如何,影响着企业活动的成本或效益。首先,邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本;其次,下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链,通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析,邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系,共同寻找降低成本的双赢机会;第三,邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合,对购买商和供应商实施兼并,以增强企业的成本竞争优势。

同时,邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链,比较其与本企业价值链的分析结果,明确企业的相对成本地位,通过成本标杆学习,消除成本劣势,创造成本优势,使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。

四、一辈子孤单并不可怕,如果我们可以从中提炼出自由,那我们就是幸福的。许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的,最后又开始羡慕起孤单的人。

五、恋爱,在感情上,当你想征服对方的时候,实际上已经在一定程度上被对方征服了。首先是对方对你的吸引,然后才是你征服对方的欲望。

六、没有心如刀割,不再依依不舍,只有,沉默相隔……

七、和你在一起只是我不想给任何人机会。

八、一个人总要走陌生的路,看陌生的风景,听陌生的歌,然后在某个不经意的瞬间,你会发现,原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。

九、无论我们爱过还是就这样错过,我都会感谢你。因为遇见你,我才知道思念一个人的滋味;因为遇见你,我才知道感情真的不能勉强;因为遇见你,我才知道我的心不是真的死了;因为遇见你,我才知道我也能拥有美丽的记忆。所以,无论你怎么对待我,我都会用心去宽恕你的狠,用心去铭记你的好。

十、爱情需要的是彼此互相的照顾,当我们心爱的人累了,我们不是坐在一边不理,而是多陪对方谈谈心,对方需要什么的时候,自己尽量的满足对方的需求,至少可以让对方知道,在自己身边的感觉是如此的温暖。

十一、自从你出现後,我才知道原来有人爱是那麽的美好

十二、有的人与人之间的相遇就像是流星,瞬间迸发出令人羡慕的火花,却注定只是匆匆而过。

十三、有一些人,这一辈子都不会在一起,但是有一种感觉却可以藏在心里守一辈子。

十四、不要轻易说爱,许下的承诺就是欠下的债!

十五、不管你是多么的爱对方,但千万不可当第三者。细想,默然。因为知道,这样的故事一开始便注定了结局,一开始就注定在这个故事里,很多人会受伤。离开的总是要离开,挽留不住,就像彼岸花,穷其一生,花叶仍是生生相错。

十六、什么叫快乐?就是掩饰自己的悲伤对每个人微笑。

十七、爱情与视力无关,任你看得再怎么清楚,在爱里只有模糊。因为太聪明太理智就没有办法恋爱,爱情根本是盲目的。

十八、恋爱就像剪头发,这种事情不到最后是不知道结果的,结果能否令每个人皆大欢喜,无人保障,但是一切都是自己的选择。

十九、因为爱过,所以慈悲:因为懂得,所以宽容。

二十、那些随风散落的微笑眼神,仿似落寞诗人的爱情诗句,一段一段,错落成行。孤独的钟鸣彻夜悲鸣,那些如花容颜,终不敌过时间切割的颓败,我们忧伤的仰望阳光,看流年未亡,年华尽耗。

二十一、一个人一生可以爱上很多的人,等你获得真正属于你的幸福之后,你就会明白一起的伤痛其实是一种财富,它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。

二十二、爱一个人,由天由人却由不得自己。不由自主只因刻骨铭心,不离不弃只因无法代替。总是心有期待,才有灯火阑珊处的望眼等待;总是情怀善待,才有心甘情愿地付出所有,习惯的依赖。也许你的世界一无所有,但在爱你人的心里,你就是全世界。珍惜一个深爱你的人,更要珍藏一颗为你融入生命的心。

二十三、就在我以为一切都没有改变只要我高兴就可以重新扎入你的怀抱一辈子不出来的时候,其实一切都已经沧海桑田了,我像是一躲在壳里长眠的鹦鹉螺,等我探出头来打量这个世界的时候,我原先居住的大海已经成为高不可攀的山脉,而我,是一块僵死在山崖上的化石

二十四、幸福,不是长生不老,不是大鱼大肉,不是权倾朝野。幸福是每一个微小的生活愿望达成。当你想吃的时候有得吃,想被爱的时候有人来爱你。

二十五、有时,爱也是种伤害。残忍的人,选择伤害别人,善良的人,选择伤害自己。

二十六、如果,不幸福,如果,不快乐,那就放手吧;如果,舍不得、放不下,那就痛苦吧。

二十七、这个世界就这么不完美。你想得到些什么就不得不失去些什么。

二十八、有的人与人之间的相遇就像是流星,瞬间迸发出令人羡慕的火花,却注定只是匆匆而过。

二十九、无数次在梦的意境,勾勒你的样子,那样的虔诚,和你的心灵一样,一生刻骨。

三十、有

人背叛你,你却想挽回。有人不爱你,你却讨好他。何必为爱委屈自己。一个人如真心爱你,绝不会对你忽冷忽热;一个人如真心想追你,绝不会跟你玩暧昧。与其卑微的恋爱,不如选择单身。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的:每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合,所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值,是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动,每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响,并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响,而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下,将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类,将价值链划分为纵向价值链,横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 (一)波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同,价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到:应该把以企业内部各个业务活动,构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程,就是企业内部价值链。它的基本特点是:(1)由能够产生价值增值的内部业务过程组成;(2)这些过程构成一个完整的业务流程;(3)企业内部运作过程的构造中,业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种,这些活动之间的关系见图3所示: 图3 1、内部后勤:包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营:包括将原材料转换成最终产品的作业,如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤:包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业,包括: 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销:是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值,进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务:是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动,例如产品安装、调试、

数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实,企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时,成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过,ERP不同于普通的产品,仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品,很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长,最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程,ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素,只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么,该如何全面控制信息化的整体成本,并得到很好的应用效果呢?深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中,探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业,得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年,历经十多年的发展,现已拥有多家控股公司,产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域,在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地,目前企业拥有总资产3亿多人民币,净资产接近一亿元,有近4000名员工,在国内连接器市场排名第一。目前,得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户,并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年,得润电子就有了上ERP系统的初步想法,随着企业管理变革的不断推进,这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来,得润电子开始了对集团结构的调整,于2002年8月完成了股份制改制,进入了上市辅导期,并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中,得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来,管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化,最终以绩效考核体现。”要实现这一点,得润电子必须要借助ERP系统。 事实上,从记者的调查来看,得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前,得润电子就拥有了三个信息化系统:一个是K公司的财务系统;一个是革创的物流系统;还有一个是企业内部的OA系统。除此之外,得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好,数据是分块、零碎的,但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末,得润电子开始实施ERP系统,并于今年3月份成功上线。“通过ERP

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。 (一)经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段),是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段),是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段),是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段),此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 (二)成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1.成本核算阶段(1985年—1989年)

投资项目管理案例分析答案

1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。这一建设项目的基础数据如下: (1)项目实施计划。该项目建设期为3年,贷款实施计划进度为:第一年20%,第二年50%,第三年30%,第四年项目投产。 (2)建设投资估算。本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元,预备费(包括基本预备费和涨价预备费)为4500万元。 (3)建设资金来源。本项目的资金来源为自有资金和贷款。贷款总额为19740万元,从中国建设银行获得,年利率为12.36%,按季度计息。 (4)生产经营费用估计。建设项目达到设计生产能力以后,全厂定员为1000人,工资和福利费按照每人每年7200元估算。每年的其他费用为855万元。年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。年经营成本为20000万元,年修理费占年经营成本10%。各项流动资金的最低周转天数分别为:应收账款36天,现金40天,应付账款30天,存货40天。 问题:(1)估算项目建设期分年贷款利息; (2)用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金; (3)估算拟建项目的总投资。 解: (1)建设期贷款利息计算。 有效利率= (1+12.36÷4)4-1 = 12.95% 贷款额度: 第一年为:19740×20%=3948(万元) 第二年为:19740×50%=9870(万元) 第三年为:19740×30%=5922(万元) 贷款利息: 第一年为:(0+3948÷2)×12.95% = 255.63(万元) 第二年为:[(3948+255.63)+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45(万元) 第三年为:[(3948+255.63+ 9870+1183.45)+5922÷2] ×12.95% =2359.24(万元) 建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32(万元) (2)用分项详细估算法估算流动资金。 应收账款= 年经营成本/年周转次数= 20000÷(360÷36)=2000(万元) 现金=(年工资福利费+年其他费)÷年周转次数

价值链与成本分析

20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争,竞争范围也已不再局限于单一的企业,企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合,形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略,即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略,其中低成本战略又是最为基础战略选择,是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念,价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后,价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中,其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地,产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义,继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动,组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量,至此价值链的理论已经基本成熟,为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析:确定成本分析的价值链;分摊成本和资产;具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下,成本分析的内容总体包括以下四个方面:其一,根据分析的目的确定分析的范围和对象;其二,把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务,把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动;价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务,花费一定的成本,无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容;第三,成本动因的分析;最后,引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 (一)根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同,可以把需要识别的价值链分成三个层次:战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划,是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中,需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析,寻找最优整体成本结构,判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内,是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程,是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论,企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种,前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务;后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 (二)根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分,把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链,相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析,首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括:一是分析该活动是否为增值活动;二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系,进而优化生产过程所涉及的价值链。其次,要建立基于价值链的责任中心,即建立以成本动因为基础的责任中心,明确成本归属。 2.竞争对手价值链

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中,最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标,而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映,它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此,施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 (一)施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本,其中直接成本是构成施工项目实体的费用,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等;间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。 (二)施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中,必须进行实际成本与预算收入的对比分析,找出成本节超原因,纠正成本偏差,降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制;项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况,对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析,并采取相应措施,不断纠正成本形成过程中的偏差,保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划,竣工阶段成本显然已成定局,所发生的偏差已不可能纠正,因此整个控制工作的重心应放在中间阶段,即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解,从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位,甚至是个人,形成一个目标成本体系,明确责任,加强协作,坚决执行,进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的果。 (三)施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标,从预算收入和实际成本两方面,努力挖掘增收节支潜力,以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案,即包括预定的具体成本控制目标,又包括实现控制目标的措施和规划,是施工成本控制的指导方案。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从2002年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。运输距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上——而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率,在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货,美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。 2002年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划,精选方案,精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

战略成本管理体系的核心:价值链分析(doc 5页)

战略成本管理体系的核心:价值链分析(doc 5页)

价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上,分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽,并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理(Strategy Cost Management 即SCM)是企业为了适应现代变化了的经济环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言,战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程,主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略(罗宾·库帕)。 在对战略成本管理内容的划分上,1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创

造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分:一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位,这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动,系统地连接成链状集合体,对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特(Michael O·E·Porter)于1985年提出的,波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习 判断题: 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号:Qhx008929] A、对 B、错 正确答案:B 5、不管是战略成本管理还是成本管理,所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号:Qhx008930] A、对 B、错 正确答案:B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号:Qhx008931] A、对 B、错 正确答案:B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号:Qhx008932] A、对 B、错 正确答案:A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用,并产生很多经典案例。[题号:Qhx008933] A、对 B、错

正确答案:B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释,后者决定前者的方向和范围。[题号:Qhx008934] A、对 B、错 正确答案:A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号:Qhx008935] A、对 B、错 正确答案:B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号:Qhx008936] A、对 B、错 正确答案:A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号:Qhx008937] A、对 B、错 正确答案:B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行,两者相辅相成互不冲突。[题号:Qhx008938] A、对 B、错 正确答案:A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号:Qhx008939] A、对

B、错 正确答案:B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动,成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号:Qhx008940] A、对 B、错 正确答案:A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号:Qhx008941] A、对 B、错 正确答案:A 单选题: 5、以下不属于战略成本管控范围的是()。[题号:Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案:D 2、从价值链的角度来看,以下项目中对整体成本影响最大的是()。[题号:Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规 定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保

关于价值链分析法在企业成本管理中应用

摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性,本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法,应用于成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素,并通过控制其来重建价值链,从战略高度降低成本,文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区,如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;3,成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为,企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。所以欲借助价值链理论,从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述:1,识别企业自身的价值链,并以此来归集成本和分摊资产;2,从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素;3,通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径,从战略高度上来降低企业的成本;4,长时间的维持巩固企业成本优势,取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括(1)投入性活动,如收货、储存和配置等相关活动;(2)生产作业,即将投入转化为最终产品的相关活动;(3)产出性活动,如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;(4)销售活动,旨在让顾客了解和购买商品,如广告、促销、销售机构的费用等;(5)服务活动,包括培训、修理、维护保养、部件更新等,旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括(1)采购活动,指购买用于企业价值链所有投入的活动,如购买原料、用品,购建固定资产等;(2)技术开发活动,所有价值活动都涉及技术成分,如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;(3)人力资源管理活动,包括员工的招聘、培训、发展、激励等;(4)企业基础设施,既指厂房设施、机器设备等硬件,也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类,如根据所生产产品的关系,可分为三种:1,直接活动,指直接为买方创造价值的活动,如供应、生产、销售等活动;(2)间接活动,指保证直接活动的持续成为可能的活动,这类活动范围广,内容多,容易忽视;(3)质量保证活动,指那些确保企业各项价值活动质量的活动,如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义,值得注意的是,间接活动和质量保证活动的成本,在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视,本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二,以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括:1,外购经营投入成本:为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;2,人力资源成本:企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等),人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等),人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等),人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;3,资本化费用:指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等),无形资产(专利、商标等),递延资产(企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等)。在成本管理中,企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去,分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链,比较各价值活动的成本的分布,从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本?总的原则是:

北京资源集团价值链成本控制的案例

北京资源集团 价值链成本控制的案例分析 王 军 (北京资源益嘉农业科技有限公司,北京 100000) [摘要]案例分析表明:传统的成本控制模式在生产经营环境急剧变化的新形势下, 已不能适应现代企业管理对成本控制的需求。价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的思路,增强了企业的竞争能力。企业应将采购、营销、生产、研发等环节细化为多个价值链成本构成项目,以此达到从战略的高度进行成本控制的目的。 [关键词]生猪产业;价值链分析;成本控制;案例分析[中图分类号]F830 [文献标识码] B [收稿日期]2011-12-13 近年以来,由生猪价格上涨引发的农产品价格上涨,直接影响了国内物价总水平和老百姓的生产生活,影响了我国经济社会的各个方面。在猪肉价格上涨的浪潮中,作为生猪产业主要参与者之一的北京资源集团能否在生猪产业链中分享利润,对保证企业的健康稳定发展至关重要。因此,本文将从控制成本的角度研究北京资源集团生猪产业价值链的成本控制与组织模式,探讨面向风险管理的对策措施,进而展示生猪产业价值链的组织模式、成本控制、风险状况和利润分配情况。 一、价值链成本控制的相关理论背景与研究现状 传统成本控制只将重点放在对某单一领域成本的控制,或只注重对构成产品成本的各成本项目如原材料、工资费用和制造费用等的削减。其实,企业经过多年的这种成本控制,产品各成本项目的削减已无大的潜力可挖,成本控制和管理似乎走到尽头。 此外,传统成本控制只盯住企业内部各部门成本的节约,寻求企业短期利润的最大化,忽视把成本控制与企业的战略管理相联系,忽视企业的竞争优势和核心竞争力。 因此,传统成本控制在生产经营环境急剧变化的今天,已不能适应现代企业管理对成本控制的需要,迫切要求创新。目前企业实行的信息化管理和价值化管理给成本控制提供了新的环境,特别是价值链成本控制理论在实践中的成功运用,使传统成本的创新成为可能。 二、北京资源集团价值链成本控制的实践经验 北京资源集团注册成立于1998年10月,注册资本1060万元,是一家以安全猪肉为核心,集饲料、兽药、种猪养殖、商品猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工、生物制品以及 畜牧信息软件于一体的农业高科技企业集团公司,具有自身稳定盈利模式。公司在北京大兴和湖南长沙分别拥有饲料、药品、种业、屠宰四个具有当今国际先进水平的现代化生产加工、冷储基地和一个同行业中设备最先进的饲料、食品实验检测中心,在全国各地有30多个办事机构和分公司。 在资源集团运作模式方面,集团总公司分别设立了种猪事业部、饲料事业部、药品事业部和生鲜食品事业部等四大产品线板块,生产基地按区域市场设立了南方生产基地和北方生产基地两个生产事业部,营销中心则按照地理区域划分出了东北、华北、华南、中原、西北等几家营销事业部。各事业部高层管理人员由集团总部任命,财务人员全部由总部派遣。集团技术研究院统一设计饲料、药品配方、确定工艺流程和标准。采购、销售业务以及财务核算在ERP 平台上统一运行。总部负责制定集团目标并对下属事业部进行协调、组织监督和考核。 产品开发设计成本、采购成本、生产成本以及营销成本大体构成了资源集团内部较为完整的价值链成本管理体系。在分析价值链成本过程中, 将资源集团价值链上的产品开发设计、采购、生产以及营销等环节细化为多个主要价值活动,并以此为基础,把企业价值链成本细化为多个价值链成本构成项目,并针对相关项目实施分析和研究。 (一)采购环节价值链成本控制 企业采购价值链包括物资采购、物资运输、仓储管理等三项价值活动,在采购环节成本控制中,资源集团在ERP 软件中对每一个合格供应商都建立有供应商 第2012年第2期(总第392期) 商业经济SHANGYE JINGJI No.2,2012Total No.392 [文章编号]1009-6043(2012)02-0066-02 66--

案例三 TCL项目研发成本的控制案例

案例三:TCL项目研发成本的控制案例 问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么? 答:(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,次控制研发控制成本,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例,而且以目标成本作为衡量的原则 (2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。 (3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。 有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。

价值链成本管理

价值链成本管理指导手册 (理念篇) 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本,成本控制一般是事后控制,只注重投产后的成本控制,忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制,忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因,导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显,成本优势难以形成,产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念,要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本,并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因,对战略成本动因进行分析、管理和控制,形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架,指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析,并以此为基础开展全价值链成本管理,实现总成本最优,提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南,转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式,以构建成本领先的长效机制,获取成本竞争优势,提高经济效益、增强价值创造

能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。 (一)经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段),是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段),是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段),是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段),此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 (二)成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1.成本核算阶段(1985年—1989年)

项目成本管理案例ppt

项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理,已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程;施工企业;项目成本;管理 一、前言 近些年来,随着建筑行业的蓬勃发展,我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展,虽初见成效,却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制,已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制,实际上是使用科学的技术手段,通过实践和经验总结,针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容,从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化:施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑,才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题,比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工,有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制,却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子,在特大桥的基础施工中,其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩,其成本就相差数倍,这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析,对于地质条件好的承台,选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本,而对于地质条件差的,则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩,如果此时还想盲目省钱的话,则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外,在人员管理过程中,技术人员和管理人员的沟通不畅,也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整:目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题,一个工程项目,包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节,这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理,使得各节点间无法达到紧密的联结,甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系,使各个环节看似都在控制成本,实际上单凭各节点间出现的纰漏,就使最初的建筑思想无法

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