美国在线收购时代华纳案例分析报告概述
美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告
分工情况说明：每个小组成员负责搜寻案件背景资料以及提出对案例中提到的三个问题的观点。最终由组长整合形成分析报告。
组员姓名专业班级学号分数情况（满分10分）
潘纯杰（组长）11经济3班110107100323 9分
唐晓涵12经济3班120107100323 8.5分
贾莉12经济2班120107100211 8.5分
徐玲燕12经济3班120107100327 9分
袁林杰11经济3班110107100344 8.5分
朱嘉豪11经济3班110107100350 8.5分
2014年05月
美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告
摘要：随着经济全球化趋势的到来，企业之间的竞争力逐渐增大。为了在激烈的市场竞争环境中生存发展，企业纷纷走向做大做强的道路，而并购成为了企业间强强联手、做大做强的主要途径。然而有些并购并没有达到做大做强的目的。本文通过上网搜索、文献参考等途径分析了美国在线收购时代华纳的案件经历，同时分析了收购之后失败的原因，最终形成了小组对本案件的分析报告。
关键词：做大做强、收购、美国在线、时代华纳
1 引言
2000年初期美国经济处于一个慢性萧条，失业率居高不下和物价上涨共存的经济发展时期。此时，美国也发生了历史上最大的一次收购案件。2000年1月10日，互联网新贵美国在线宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳，成立美国在线-时代华纳公司。此次收购受到了很多相关利益主体的关注。美国联邦贸易委员会通过一年的时间协调与审核最终通过了收购案。收购后不久，双方公司出现巨大的亏损，最终收购给企业带来的弊大于利。显然这是一次失败的并购。
2 案件回顾
2.1 公司简介
表1 基本情况表
表2 主要业务领域及实力表
表3 客户情况表
2.2 收购过程
2000年的1月10日，全球最大的互联网服务供应商“美国在线(AOL)”与美国传媒集团“时代华纳(Time Warner)这两位媒体巨人正式向世界宣布了它们的联姻计划。经过一年零一天的波折，2001年1月11日美国联邦通讯委员会终于批准了该计划，世界最大的传媒帝国横空出世。不过，美国联邦通讯委员会为此次合并附加了限制条件，以保护其他互联网公司在竞争中的利益。其中限制条件包括在合并之后必须开放美国在线的即时信息服务，与其他运营商实现兼容，并且允许网络用户使用美国在线以外的网络
供应商。
2.3 收购后的情况
2.3.1 管理层变化
美国在线时代华纳公司的主要管理人员却大都是美国在线公司的旧部，这包括了一些非常重要的职位，如公司主席史蒂夫-凯斯(Steve Case)、共同首席运营官鲍勃-皮特曼(Bob Pittman)、首席财务官麦克尔-凯利(J. Michael Kelly)、总顾问保罗-卡普西奥(Paul Cappuccio)、首席业务发展官大卫-科伯恩(David Colburn)、投资者关系部负责人理查德-汉伦(Richard E. Hanlon)以及几个非常重要的副总裁。而时代华纳方面，除了保住了首席执行官的位置外，其他值得一提的职位只有共同首席运营官理查德-帕森斯(Richard Parsons)了，其余象泰德-特纳只保留了公司副主席兼高级顾的头衔、艾德-艾德勒(Ed Adler)只保留了企业通讯部高级副总裁的职位，斯宾塞-海斯(Spencer Hays)只保留了副总顾问的位置，他们的权力已经大不如前了。
2.3.2 亏损情况
亏损创纪录据《财富》杂志统计，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，但美国在线—时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。2002年，公司排名即跌至第80位，亏损额高达987亿美元，相当于智利与越南的GDP之和。
在2000年2月两家公司合并公布前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，美国在线的股价却下降到了58美元，此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌。2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39至45美元之间。“9·11”事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。此后一直未恢复。
2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，股价跌破20美元大关。此后，公司股价在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。
2003年10月13日,美国在线—时代华纳正式发布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名为时代华纳,从而将美国在线从公司名称中彻底去掉。美国在线被看作一个部门,而不是公司首要的一部分。
3 案件性质分析
3.1 并购类型分析
我们小组认为这是一次混合并购。美国在线是美国也是世界上最大的互联网服务提供商，控制者美国40%的互联网用户。时代华纳集团是美观第二大有线电视提供商，控制者美国20%的有限电视用户以及多家广播、电视机构和报纸、杂志，拥有传送有线电视的光纤电缆同时还是网络服务提供商的载体。从以上两家公司的业务领域来看两家公司的经营项目具有一定的可替代性或者说是相关性，而时代华纳又是网络服务提供商的载体，因此这次收购对美国在线来说一方面增加了业务领域横向发展与实力提升的可能性，另一方面又为美国在线在提供网络服务寻求载体时降低了成本。总的来说横向与纵向兼顾是此次收购的特点，所以这是一次混合并购。
3.2 并购效率分析
我们小组认为这次并购有一定的效率性。表现为三点：
第一，两家企业的经营领域有一定的互补互助性。其中时代华纳可以为美国在线提供免费的网络载体服务以及销售宣传平台，很大程度上提升了美国在线的知名度同时降低了运营成本。美国在线通过此次并购原本有机会可以创造更多的利润。
第二，时代华纳需要注入新的元素。毕竟时代华纳象征着传统的媒体，而美国在线是紧扣互联网时代的新兴媒体，新的元素注入对时代华纳来说会有新的发展活力，当然前提是两者业务必须实现完全适应融合。
第三，美国在线和时代华纳的合并提高了市场应变力。时代华纳毕竟是老牌帝国，在传媒领域具有丰富的发展经验和应对市场变化的策略，而美国在线则是快速的市场信息接收者，有利于把握时代潮流适应消费者的需求。因此两者合并可以提高企业的抗风险能力。
3.3 并购市场势力分析
从第一部分的公司简介中可以看出，两家企业在合并之前已经具有一定的市场势力，其各自拥有的客户资源非常丰富，倘若两家公司在合并之后能够做到完全的融合以及资源共享，那合并后的公司在市场势力上肯定会有所提升。同时也会有一定的市场封
锁的激励，实现扩大市场份额排除竞争的目的。
具体的行为可能有：提高光缆使用价格，使得一些潜在进入者难以进入从而限制竞争；拒绝向其他网络公司提供人物杂志等站点内容，或向其收费获取超额利润；进行差别定价获取超额利润。因此我们认为美国联邦贸易委员会的做法有一定的可取性，但是审核时间拖的太长。
4 美国在线和时代华纳整强强联手失败的原因分析
4.1 外因分析
4.1.1 经济环境的影响
2000年初期美国经济处于一个慢性萧条，失业率居高不下和物价上涨共存的经济发展时期。美国当时的经济发展效率并不高，尤其是互联网这种电子信息行业出现了很多泡沫。企业间一味的追求规模却忽略了当时市场的需求量。美国在线收购时代华纳就是典型的一个代表，低靡的经济发展一定程度上促使了此次收购亏损大于收益。
4.1.2垄断审查时间过长
美国联邦贸易委员会经过一年零一天的时间才通过了此次收购计划，而在这一年多的时间里，市场竞争对手早已做好了自己的应对措施，投资者也充分了解了这样的一个信息甚至部分投资者还撤回了投资。因此对于合并后的公司而言股价并没有按照预期的态势上涨而且市场竞争力也没有得到很大的提升。所以垄断审查效率的低下导致了公司失去了很多发展的机遇。但小组成员还认为这只是一方面的，毕竟真的强强联手也不会因为时间的长短就失去了发展的实力。
4.2 内因分析
4.2.1 经营策略的失败
合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成
为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。
两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。
后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。
美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹，自身推出的DSL高速上网服务比别人慢了半拍，技术和名气也没有过人之处。如此一来，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。
4.2.2 业务整合的失败
美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。
由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。
集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
由于两家公司根本没有实现业务上的整合，导致两家公司内部斗争冲突。各自员工都瞧不起对方的业务领域一味追求各自部门利益最大化，这个看似一体实则分散的企业运营效率远低于合并前的状态。
4.2.3 管理层结构安排不合适
在美国在线收购时代华纳之后，公司管理层大部分是美国在线的员工，时代华纳方面只保留了一些重要员工其他全部裁员。试想一下，原本两家企业的业务领域就存在一定的差异性，美国在线的员工不可能在短时间内掌握和适应时代华纳的发展模式，而且对于对于具有快速变化特点的信息服务行业而言，高效率的管理以及机遇的把握是发展壮大的关键。但由于这样的不适应的管理层结构导致了两家公司未能在迅速的时间内了解彼此实现快速融合，最终失去了发展的机遇。
5 小组启示
美国在线和时代华纳强强联手的结果告诉我们，这是一次失败的合并也是一次盲目的合并。其实每个企业都希望自己能够做大做强，从而不被激烈的竞争环境所淘汰。但是在做大做强的同时，每个企业都应该理性分析强强联手的预期收益是否高于风险。强强联手之后能否顺利实现整合以及出现相应亏损后的应对策略。只有这种经过全面分析的并购才会提高彼此的发展效率和实力。那种一味做大做强却管理效率低下、盲目扩大规模的并购往往是企业非理性的表现。
美国在线学校排名标准
美国在线学校排名标准 随着美国留学的低龄化发展，越来越多的学生走上了高中申请的道路，如何选择适合的高中也成为家长和学生共同关注的问题。搜索高中最直接的方法可能就是查看高中排名，然而稍稍在网上做一些研究就会发现，高中的排名五花八门，既有公立高中的，也有走读高中的，还有寄宿制高中的，既有全国的，也有州内的，还有学区内的，甚至连一些小型培训机构都在发布自己统计的高中排名，没有一个官方标准。 一、美国新闻与世界报道排名榜 除了每年公布大学榜单外，美国的一些媒体也对全美的两万多所公立高中进行评估分析，发布全国和各州的最佳高中榜单，其中表现最优的500所高中获得金牌荣誉。此排名主要依据在校学生三种层面上的表现，首先是全校学生在本州的阅读和数学会考中的整体成绩情况，是否超出州平均水平，其次会看弱势群体学生，最后会按照高三年级参加AP/IB等高阶课程的人数比例以及统考成绩计算出“大学预备绩效指数”，综合三项表现的得分最终确认出最佳高中。除了发布综合排名外，此榜也提供针对“基础理科教育”和“重点高中”的金牌学校专项排名。 此榜单仅考察美国公立高中，对申请交流项目或在美有监护人的学生和家长而言参考价值更高。对大多数申请美国私立高中得中国学生不适合。 二、BoardingschoolReview排名 在选择寄宿制私立高中时，一个经常被引用的排名就寄宿学校评论对300余所寄宿制高中进行统计分析发布的榜单。
该榜单不设学校综合排名榜，而是按照在校生人数、寄宿学生比例、国际学生比例、学费水平、获得资助的学生比例、平均课堂人数、师生人数比例、持有最高学历的教师人数占比、捐赠规模、录取难度、课外活动、体育项目、AP等高级课程开设量、SAT平均成绩、SSAT平均成绩以及学校历史等十余项指标分别发布榜单，其中最能体现学校的学术质量的指标应该是AP课程、SAT平均成绩、SSAT平均成绩，以及录取率等。 该榜单根据考核指标的统计结果将学校分在不同等级，同一等级的学校按首字母排列，不再进行等级内排名，因此学校并不存在排名第一或者第二之说。家长选择时更多是看根据某种考核指标学校处于哪个级别。 总体来说，优秀的学校在核心指标排名中越靠前。全美排名第四的欧桥国际学院已经成功登录国内了。 三、PrepReview排名 如同国内重点高中会非常强调毕业生的985大学录取率和一本通过率一样，美国高中的毕业生走向也是对学校进行评估时的一项关键指标，PrepReview排名就是专门针对常青藤大学入学率和HYMPS录取率所发布的榜单。PrepReview每年会按照学校类别，公布前30名寄宿制高中榜单，前30名走读高中榜单，和前50名私立高中综合榜单，排名依据为学校近五年来录取至最顶尖大学的学生比例情况，在此榜的统计中显示，毕业生里42%的学生被常青藤盟校录取，17%的学生进入五大名校，成绩相当显赫，学校内部竞争的激烈程度也可想而知。
公司并购的案例分析
公司并购的案例分析 ——阿里巴巴并购雅虎中国 一.引言（空两格，下同） 二.文献综述 企业并购就是企业兼并或购买的统称。并购企业是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。 企业并购在社会经济生活中最富有戏剧性、最引人入胜，充满了利益角力与合纵的精彩故事,总是在无尽的传言和反复的拉锯之中,强烈地吸引着世人目光。据有关统计数据显示，我国企业的并购额在过去的五年里以每年70%的速度增长，而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出上市公司并购的蓝图。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显的越来越很重要。考查我国企业近年来的并购实践,有的企业并购后,预期目标与并购的期望相差甚远,甚至出现失败,其中的原因是多方面的.从企业并购的动因和形式的角度来探讨阿里巴巴收购雅虎中国这一案例,并分析其成败得失,将给我们以有益的启示。 二. 案例 2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎在北京共同宣布，雅虎已将其在中国的全部资产“打包”，同时再出资10亿美元以此换取阿里巴巴40％的股份（只有35％的投票权）。这是中国互联网史上金额最大的一起并购。 阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、3721网络实名服务、雅虎的搜索与通讯服务、拍卖网站“一拍”中属于雅虎的部分，此外，还将共享雅虎遍布全球的渠道资源。至此，如果再加上阿里巴巴旗下的阿里巴巴中国网站、阿里巴巴中国网站国际网站、淘宝网、支付宝，阿里巴巴目前已成为中国最大的互联网公司。 收购完成后，阿里巴巴公司新董事会共有4席，其中，阿里巴巴2席、雅虎公司1席、阿里巴巴的投资人日本软银公司1席，公司将由阿里巴巴直接管理，而阿里巴巴创始人马云仍将担任公司的CEO与董事会主席。 雅虎如果不想退出中国这个最有潜力的市场，该怎么办？对于阿里巴巴来说,eBay会不会利用技术和市场上的优势，在搜索上对淘宝痛下杀手？此外，eBay会不会避开头破血流的市场竞争，直接通过股权收购的非市场手段将淘宝“吞并”掉？毕竟阿里巴巴和淘宝的股东中都有渴望套现离场的风险投资商。下面我们将.从企业并购的动因和形式的角度来进行分析。 三．分析 （一）并购背景 一方面于2003年，雅虎收购了当时中国最大的搜索公司3721，并将雅虎中国的业务交由3721团队管理，本土化策略让雅虎的搜索业务在中国领先Google。据艾瑞市场咨询报告,在2004年中国搜索引擎搜索流量市场份额中，百度为33.1%，“雅虎系”为30.2%，Google为22.4%。但是，双方的合作并不愉快，据媒体报道，原3721团队认为雅虎中国在经营决策权和资金使用上受到雅虎总部过多限制，错失追赶百度争夺中国搜索市场老大的机会。2005年初,原3721公司团队公开向雅虎“酋长”杨致远抛出了两难的问题：要利润还是要发展。雅虎在中国苦苦耕耘七年,在互联网赚钱的业务之中只有搜索占到了一席之地，并面临百度和Google 的强大竞争压力。
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战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人
美国在线时代华纳的财务舞弊案
美国在线时代华纳的财务舞弊案 2000-1-10美国在线与时代华纳宣布合并 世纪并购虚拟的网络世界与传统的有形媒体合作 融有线电视、书报杂志、影视娱乐、影像出版与互联网络于一体 标志着新经济与旧经济由相互排斥走向优化整合 当天，时代华纳股票涨25.31美元，涨幅39%，收盘价90.06美元。 合并以换股方式进行，美国在线和时代华纳以各自的股票换取美国在线时代华 纳公司股票。 2001-1-11 合并宣告正式完成 时代华纳的历程： 时代历程—— 1918：卢斯和哈登在军营诞生了创立《时代》杂志的灵感 1922：成立时代公司 1923：《时代》杂志正式发行 1930：《财富》杂志正式发行 1936：《生活》杂志正式发行 1974：《人民》杂志正式发行 华纳历程—— 1918：华纳兄弟在好莱坞日落大道开办了西海岸电影工作室 1927：出品了第一步同步录音电影，后来，创办了：家庭影院、影院剧场、唱片公司 1989——时代公司与华纳公司合并组建了时代华纳公司 2000末，时代华纳公司资产512亿美元，营业收入273亿美元，利润20亿美元，市值1100亿美元。 美国在线的历程： 1985：凯斯等三个音乐家创办了量子电脑服务公司 1992：发行200股，在纳斯达克上市
1994：更名为美国在线 1996：移到纽约证交所上市 1998：收购了竞争对手电脑服务公司 2000末：用户2700万个，营业收入77亿，利润12亿，市值1330亿 2001末，美国在线时代华纳：员工89000人，营业收入382亿，资产2000亿。 按141号财务会计准则《企业合并》要求，必须用购买法反映该项收购。按合并时的股价计算，收购成本1470亿，减去时代华纳账面净资产179亿和负债增值后，形成商誉1100亿，加上合并前2家公司原有的商誉，合计商誉1300亿。 2001末，摊销商誉67亿，公司亏损49.2亿。 2002年，按142号财务会计准则《商誉及其他无形资产》计提商誉减值准备989亿，公司亏损986.96亿。商誉余额369.86亿，占总资产32%，无形资产占总资产70.32%，未计提989亿减值前，无形资产占总资产84.02%。 2002-7-18/19《华盛顿邮报》发表三篇文章，揭露合并前的财务舞弊。 7/18：首席运营官COO彼特曼辞职， 7/24：SEC对在线网络精力的会计问题展开调查。 7/31：司法部对会计问题材展开调查 8/9：股东向美国在线时代华纳提出民事诉讼 11/18 ：加州教师退休基金将其告上法庭 2003-1-12：美国在线创始人凯斯辞去在线时代华纳董事长之职。 美国在线的财务舞弊—— 一、 1994—1996： 美国在线采取了激进的市场营销策略和实施不限上网次数的固定月费制，使订户大量增加，但同时出现网络容量不足和大量客房流失，增加的收入不足以弥补，为吸引客房而增加的市场营销支出，将市场营销成本作为递延资产，摊销期由12个月延长到18个月，再到24个月。如果不是这样，94、95、96三个会计年度（4/1-3/31）连亏。1996年，美国在线宣布一次性注销3.85亿市场营销成本。 目的：盈利吸引注资满足投资饥渴症的需要。
企业并购案例分析
企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰 一,巨人集团的兴盛 ①初期资本积累 西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400 元的广告。后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。在当时拥有 （1991年4月） ②迅猛发展 主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。 1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 ③战略转型：多元化产业发展战略
随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。 1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部. 2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。 3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。 1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
做大不等于做强——美国在线-时代华纳合并失败分析
做大不等于做强——美国在线-时代华纳合并失败分析 摘要：2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。有人说，美国在线为时代华纳装上了腾飞的羽翼，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。可两年间，这艘“超级航母”就难以浩荡世界，甚而还显示出随时沉没的兆头。美国在线-时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”演变为“失败的婚姻”。本文通过对两年以来美国在线-时代华纳集团的分析，试图找出其中缘由。 一、美国在线-时代华纳合并过程 2000年1月10日，互联网新贵美国在线 (America Online) 宣布以1810 亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳 (Time Warner)，成立美国在线—时代华纳公司。这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。美国在线成立于1985年5月，是当时全美最大的一家因特网服务提供商。时代华纳为当时世界最大的传媒集团。 当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。人们普遍认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个 21 世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。 然而美国时间2003年9月18日，美国在线-时代华纳公司董事会投票一致决定，从“美国在线-时代华纳”这个名字中去掉“美国在线(AOL)”字样，将公司名称改为“时代华纳”，恢复了2000年宣布与美国在线合并前的老名字。尽管目前公司尚无出售或分派美国在线资产的考虑，但单从品牌的角度看，美国在线被“除名”意味着这一品牌的没落和两个品牌联合的失败。 二、美国在线-时代华纳存在的主要问题 （一）巨额亏损。 美国在线时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。虽然美国经济不景
企业并购案例分析
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
财务管理-巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
美国在线与时代华纳的并购之路
美国在线与时代华纳的并购之路 目录 一、案例目的 二、案例背景 （一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场 （二）时代华纳——收购壮大路 （三）美国在线—时代华纳——有缘无分的结合 三、案例分析 （一）折价并购及其原因 （二）对资本运营的意义 （三）财务造假 （四）经营战略的影响因 四、案例启示 （一）泡沫经济危害颇多 （二）拒绝舞弊——不为五斗米折腰 （三）充分利用资本运营 （四）整合问题——并购企业的一块心病 一、案例目的 随着新兴网络行业的迅速发展，也随机迎来了良好的并购机遇。2000年1月10日，美国在线 公司（AOL）与时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并，宣布并购当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元，成为了史上最大的并购案例。然而，值得深思的是，根据市值计算，美国在线的市值为时代华纳的两倍，因而合并后应占到三分之二的比例，但实际上美国在线股东在新公司的权益占比仅为55%。究竟是何原因使得美国在线愿意付出高昂的成本进行此 次的折价并购呢？并购之后在线又掀出了一系列的造假丑闻，又是否与此次并购有所关联？接下来，本文将对这一案例进行深入分析。 二、案例背景 （一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场 美国在线服务公司是美国最大因特网服务提供商之一，总部设在弗吉尼亚州维也纳。该 公司提供在线信息服务，如电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。1992年，美国在线在纽约挂牌上市，筹集资金共6600万美元。此后，美国时代便打造出了其独特 的品牌效应，在发展内部特色产品的同时，它还关注外界，买下多个知名品牌。ICQ、Spinner、Winamp和Movie Fone等都是美国在线的产物。其后，公司收购了网景，开始了电子商务之旅，获得了电子商务的极大成功。1996年6月26日，美国在线与美国第一合作推出了第一种网络 信用卡——美国在线VISA卡。短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美
并购分析报告
2010年中国并购市场统计分析报告 关键发现 2010年并购市场趋于活跃，宣布并购交易案例数量及披露金额大幅增加。2010年中国并购市场趋于活跃，中国企业宣布并购交易案例2771起，环比上升13.80%；披露交易额1772.1亿美元，环比上升35.87%。 2010年中国并购市场完成交易金额大幅上升。完成案例数量为1798起，环比上升6.14%；披露金额82.02亿美元，环比上升62.57%。 2010年中国并购市场完成交易能源行业案例数量居首。本年度完成并购交易案例涉及20个行业，其中制造业、能源、房地产行业的并购案例数量分列前三位，分别为382、258和229起，分别占并购案例总数量的24%，17%和15%。 2010年中国并购市场出境并购交易案例数量和交易完成金额增加。中国并购市场出境并购共涉及15个行业，完成并购交易案例数量55起，环比增长7.8%；披露金额294.19亿美元，环比上升2.91%。 2010年中国并购市场入境并购交易案例数量和交易完成金额大幅增加。中国并购市场入境并购共涉及13个行业，完成并购交易案例数量30起，环比增长57.89%；披露金额23.91亿美元，环比上升109.37%。 2010年中国并购市场境内完成并购交易案例数量和交易完成金额取得显著增长。中国并购市场境内并购共涉及20个行业，境内并购完成案例数量达1713起，环比增长31.16%；披露金额达502.12亿美元，环比增长23.87%。 2010年VC/PE背景完成并购交易案例数量和披露金额大幅上升，并达到近10年来最高值。2010年共VC/PE背景并购案例披露17起，同比上升70%；披露金额60.91亿美元，同比上升392.3%。 1. 2010年中国企业并购市场综述 2010年中国并购市场趋于活跃，中国企业宣布并购交易案例2771起，环比上升13.80%；披露交易额1772.1亿美元，环比上升35.87%。无论是案例数量还是披露交易金额，2010年宣布的并购交易规模都呈明显上升趋势。 2010年中国企业完成并购交易案例数量为1798起，环比上升6.14%；披露金额82.02亿美元，环比上升62.57%。从2007年以来，中国企业完成并购交易案例数量及披露交易
战略管理案例分析之巨人集团的衰落
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的缘故不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的缘故既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的依旧史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个如何样的企业，“巨人”应该朝什么方向进展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严峻失误导致的，能够归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的治理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那儿？选择做一个混合式多样化进展的企业，动身点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的进展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的差不多要求：资金充足同时每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分能够看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的专门性：资金要求巨大。该产业的亏损确实是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的进展往往要通过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建筑巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在那个决策做出之前治理成没有理智的判定生物保健
美国在线doc
美国在线与时代华纳折价并股分析 2000年1月10日，全球最大的互联网服务提供商——美国在线公司（American Online）与媒体巨人——时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并。而实质是美国在线以股票低估25％的代价买下了时代华纳，美国在线的股东做出了相当大的让步。美国在线为什么会以高昂的成本来合并时代华纳公司？ 一、合并历程 美国在线是一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。它作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务。在凯斯的领导下，不过短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元，1999财政年度收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台，它的即时网上寻呼产品称雄美国。至2000年末，其正式签约用户数已超过2700万，77亿美元的营业收入带来了高达12亿美元的利润，股票市值达到了1330亿美元的水平。 时代华纳是由时代公司和华纳兄弟公司两家公司合并成立的。它是美国的一家具有70年历史的老牌大型媒体集团，拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊。这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家多种语言提供电视服务，是世界上最大的传媒公司。在纽约证券交易所，2000年1月时代华纳的市值为1470亿美元。 2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司宣布合并，组建“美国在线——时代华纳公司”，合并交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后高达3500亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。在美国在线公司宣布并购时代华纳公司的当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元。美国在线的原市值大约是时代华纳市值的两倍，按一般常规，如果两公司合并的话，美国在线的股东应占新公司三分之二的权益，时代华纳的股东应占新公司三分之一的权益，但此次合并中，时代华纳的股东占新公司45%的权益，美国在线的股东占新公司55%的权益，可见，美国在线的股东做出了相当大的让步。两公司合并后，将成为世界第七大公司，年销售总额300亿美元以上，将向全球提供“多样化的信息、娱乐和通讯服务”。
美国哈希HACH 在线TOC
供应美国哈希HACH 在线TOC（总有机碳） 品牌HACH 型号1950Plus 类型水质在线分析仪 典型应用 1950Plus TOC 分析仪是专为自来水中TOC监测和去除率计算而设计的。符合标准方法5310C和EPA方法415.1。 仪器特点 ●自动稀释功能，自动校正，自动清洗 ●连续流动分析 ●双通道采样分析 ●手动抓样分析 ●可以采用氮气或空气做载气（通过气体净化器） ●自动诊断，无水样、无试剂、无气体报警 ●符合USEPA415.1,standard methods 5310C, ISO8027标准分析方法 分析原理 仪器采用紫外光/过硫酸盐氧化法。 样品首先被酸化，使水中的总无机碳（TIC）氧化成二氧化碳；再用载气将二氧化碳吹出；然后在水样中加入过硫酸盐，用紫外光（UV）进行氧化，此时水中总有机碳（TOC）被完全氧化成二氧化碳；再用载气将二氧化碳带入红外检测器（NDIR）检测二氧化碳浓度，换算出TOC浓度。
技术参数 测量范围： 0～5mg/L至0～20,000mg/L 多个测量量程； 响应时间：T90≤8分钟；T20≤3分钟 准确度：不稀释情况下，读数的±2%；稀释情况下，读数的±4%； 检出下限：25℃时，测量范围0 ～5mg/L时，≤0.015mg/L ； 进样条件： 0.15～6bar（2～87psig）；流速，25～200mL/min；温度，2～70℃室内条件：温度 5～40 °C；湿度：在31 °C时，最大相对湿度80%；在40℃时，相对湿度50%； 数据通讯： RS232/RS485串行端口（选配）；模拟输出：两路4～20mA 电源要求： 115/230V交流，50/60Hz 仪器规格： 54kg ，981 ×675×20 mm
企业并购案例财务分析
企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若
并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。 二、潜在目标企业让售的动机分析 1. 潜在的目标企业出于生存和发展的目的。在激烈的市场竞争中，潜在的目标企业可能势单力薄，因财务实力不强或较弱的市场竞争力，销售和盈利增长缓慢，甚至是负增长。为此，潜在的目标企业选择与一家公司联合，以联合的财务和资源优势，加速企业盈利增长，使企业在生存中求得发展。 2.潜在的目标企业大股东以出售股权换取现金，用于更好的外部投资机会。这种情况下，可能并非潜在的目标企业经营不善，而是股东从投资战略目标出发，优化投资组合，通过减持潜在的目标企业股权所换取的现金，进行其他方面的投资，以获取更高的投资收益率。并购方抓住潜在的目标企业股东急于出手的心理，可以压低并购价格。 3.潜在的目标企业旨在控制经营风险，实施多角化经营战略。当企业通过混合并购将经营领域扩展到原经营领域相关性较小的行业，意味着整个企业在若干不同的领域内经营。这样当其中某个领域或行业经营失败时，可通过其他领域内成功经营而得到补偿，从而使整个企业的收益率得到保证。 4.潜在的目标企业获利能力低下，财务状况不佳，发展后劲不足。研究表明，恶意并购中目标公司具有如下的财务特征：在并购发生前的年份内，股东报酬率低
阿里巴巴并购雅虎中国案例分析
案例分析报告 ——以阿里巴巴并购雅虎中国为例 学号： 2016-4-16
目录 第1章案件回放 (1) 第2章并购双方简介及并购背景 (2) 2-1阿里巴巴 (2) 2-2雅虎 (2) 第3章并购类型分析 (3) 第4章并购动因分析 (4) 第5章并购效应 (6) 第6章并购启示 (7) 6-1合理的并购规划 (7) 6-2敏锐洞察并购目标 (7) 6-3强化风险意识 (8)
第1章案件回放 2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎在北京召开新闻发布会，宣布双方已签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。收购文件显示，雅虎计划用总计亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40%普通股(完全摊薄)。其中雅虎首次支付现金亿美元收购阿里巴巴亿股普通股，另外亿美元将在交易完成末期有条件支付。根据双方达成的协议，雅虎将斥亿美元从软银子公司手中收购其所持有的淘宝网股份，并把这部分股份转让给阿里巴巴，从而淘宝网将成为阿里巴巴的全资子公司。该收购计划将在雅虎收购阿里巴巴交易完成末期执行。 阿里巴巴获雅虎10亿美元注资后，董事会成员将发生变更，变更后包括四个董事会席位，阿里巴巴两位、雅虎一位、软银一位，具体则为阿里巴巴CEO马云、阿里巴巴CFO蔡崇信、雅虎创始人杨致远及软银董事长孙正义。 整合后的雅虎中国公司将全部交由阿里巴巴公司经营和管理，阿里巴巴CEO马云表示他本人将出任雅虎中国公司总经理职位，管理雅虎中国的全部业务，他同时强调，在阿里巴巴收购之后，雅虎中国并不是一个合资公司，而是雅虎将全部中国业务转交阿里巴巴来管理。
企业并购案例财务分析【最新版】
企业并购案例财务分析 企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个:目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查(due diligence)，尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可
靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。 出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度; 从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应; 通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应; 通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的; 通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自