茅台集团营销战略解析

摘要 (2)

ABSTRACT (2)

前言 (3)

一、公司背景与当前所面临的问题 (3)

（一）公司背景 (3)

（二）茅台酒集团当前所面临的问题 (3)

1、战略误区一：扩张路线错误 (3)

2、战略误区二：目标市场战略观的失误 (4)

3、战略误区三：陷入数字游戏中 (4)

4、战略误区四：产品开发、市场运作的失误 (5)

二、茅台集团品牌管理和核心营销两种有效的解决目前问题的方案 (6)

（一）品牌管理 (6)

1、品牌管理的定义与要素 (6)

2、茅台酒的品牌管理战略 (6)

（二）核心营销战略 (11)

1、关系营销——开启渠道新模式 (11)

2、区域市场ARS策略 (12)

三、后记 (13)

参考文献 (14)

致谢 (15)

我国的酒文化经过了千百年的精酿与锻造在不脱离自己本身历史性质的同时也随着这千变万化的世界在进步着与之达到和谐。国酒茅台作为中国白酒行业的领导者与先驱者，同样也在经历着历史与社会的洗礼，但是随着市场与经济的不断发展，白酒行业的竞争日剧激烈，百年国酒茅台如果要更好的在市场上生存并进步，且要处于不败地位就必须消除陈旧思想观念，努力寻求与创新更适合企业本身与当今社会的新的营销战略。本文把茅台酒在国内的产品开发，营销渠道，企业管理，市场运作及战略等方面列为研究对象，通过对当前市场的调研及分析及今后白酒行业的发展方向，从而总结出茅台酒集团目前所需要改进四大营销误区，通过在茅台酒厂各营销环节的实际考察与实践最终在符合茅台本身特色及风格的基础上，有效地提出了茅台走出困境的方法。

关键词：目标市场，市场运作，核心竞争力，聚焦管理，区域市场

Abstract

After being extract brown and smoothed without being broken away from its historical character, the wine cultural go ahead with the changeable world and keep a harmonious relation with it. As the national wine, Mao-Tai has become the leader and the out runner in Chinese distilled spirit industry. At the meantime, it has gone through the baptism from the society and the history. However, with the development of the market and economy, the competition in the spirit industry has become more and more fierce. In order to survive and make better progress in the market, and in order to settle in the competitive place ,the national wine Meitei should clear up the old idea and concept, and tries hard to search for the new marketing strategies and to be creative to find way which is more adapted to the industry itself. I am writing this thesis with the aim of doing the research on the product exploitation, marketing channel, corporation management, marketing operation, and strategies about the Mao-Tai. I am doing this in order to study the current market and analyze the future direction of the development in the spirit industry to sum up the four marketing misunderstanding that Mao-Tai group should improve on. Through the practically review and practice in every marketing teaches, we can find the effective way based on Mao-Tai’s own character and feature to help Mao-Tai group out of the difficulties. Key words：Target market，market operation，core competitiveness，focalized manage，regional market

前言

酒能助兴也能解忧，但作为不能解决温饱问题的商品，遇到像金融危机这样的经济环境，很多消费者会考虑少购买甚至不购买来压缩生活开销，因此酒类企业的市场营销今年似乎更具挑战。随着市场竞争的加剧，白酒企业市场推广的手法也在不断的变化，对推广效果的要求也越来越高，但是面对2009年经济环境带来的营销挑战，如何能最大化的提升营销效果还需要企业认真思考，适时调整产品结构和营销手段，从而达到预期的目的。

一、公司背景与当前所面临的问题

（一）公司背景

贵州茅台酒厂集团总部位于贵州省北部风光旖旎的赤水河畔的茅台镇，地处东经106°22′，北纬27°51′，海拔423米，现占地面积220万平方米。

贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20 家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。

中国贵州茅台酒厂有限责任公司的前身是中国贵州茅台酒厂，1997 年成功改制为有限责任公司（以下简称集团公司），1999 年，由有限责任公司联合中国食品发酵研究所发起的贵州茅台酒股份有限公司正式成立，2001 年8 月，贵州茅台股票在上交所挂牌上市。

集团公司是全国唯一集国家一级企业，国家特大型企业、国家优秀企业（金马奖）、全国质量效益型先进企业于一身的白酒生产企业。

公司主导产品贵州茅台酒是中国民族工商业率先走向世界的代表，1915 年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，近一个世纪以来，已先后14 次荣获各种国际金奖，并蝉联历次国内名酒评比之冠，被公认为中国国酒。

（二）茅台酒集团当前所面临的问题

通过实地考察与调研茅台酒集团共有四大战略误区：

1、战略误区一：扩张路线错误

近几年，茅台为了扩大产能，提高销售额，在贵州兼并了很多大大小小的企业，这些企业鱼目混珠，参差不齐。

茅台走兼并的路线符合垄断竞争的发展特点，但却不符合白酒行业发展趋势。从2004年起，白酒企业陆续改革完毕，改制后经营灵活的民营地方老牌酒企开始奋起反攻，受消费者消费回归（随着理性消费日趋占主导地位，消费者在众多的消费产品中，开始选择自己或通过介绍能感受到的、有真正历史的地方优质产品，地方优质产品消费逐渐增多）的影响，市场占有率快速提升，在这种情况下，跨多个地区销售的品牌越来越难做，要想做成全国品牌更难。

茅台为了维系品牌形象，不敢轻易开拓中低端市场，便想利用兼并企业生产的产品开拓中低端市场。茅台兼并的企业中，多为贵州企业，这些企业要想将产品销售出去，必将利用一些消费者不为知晓的名称去开拓市场，品牌不会带茅台这两个字，充其量说是茅台酒厂出品，必定要跨区域作战。这极易带来消费者不买账、管理困难、容易损坏主品牌等弊端，并会出现开拓其他区域市场投入高回报低、很难打败地方知名品牌等问题。

白酒行业特别是销售量占总量85%以上的中低端酒与啤酒相似，需要利用渠道优势、品牌优势、人员优势迅速占领市场，有了巩固的中低端消费群，市场才能被支撑。为此，茅台需要并购地方名酒企业，实现稳固发展。

2、战略误区二：目标市场战略观的失误

战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了发展。是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。而如何确定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境做出综合分析。

就茅台而言，在茅台的广告中，看到的是——茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等似是而非，让人摸不着头脑的概念。有问题吗？对于广告本身来说，好像没有。但又似乎不对，是哪里出了问题？问题就出在广告传播定位不清，叫卖式的广告传播颠覆了“国酒”形象。

“国酒茅台，喝出健康来”，一向低调的茅台近几年开始在媒体大作广告，宣传产品对人体的肝脏等有好处，具有独特的保健功能，茅台俨然成了健康酒的代表。联系茅台的悠久历史，保健并不是其百年常青的关键因素，假若把茅台定位于健康酒这种功能性概念，显然忽视了其深厚的酒文化背景，与其现有的特殊地位不符。因此，用健康酒来定位茅台也没有足够的说服力。所以茅台想进军保健酒市场的战略反而致使了消费者对茅台酒产生了顾虑。

3、战略误区三：陷入数字游戏中

依据2004年茅台12.16会议中的茅台战略远景目标规划，到2010年，茅台的销量将达到10亿。茅台可能由此陷入由白酒大王五粮液引发的数字营销的游戏当中。

分析茅台，不应只局限于中国白酒的国内市场，而要把茅台酒放于国际化的市场环境中。自加入WTO后，中国白酒市场越来越受到来自国外各种酒类的竞争，随着市场的近一步开放和国际贸易的加深，会有越来越多的酒品进入中国市场。对于外来酒，国酒的内涵是什么呢？

随着以茅台液为首的诸多茅台浓香型系列白酒的陆续上市，茅台悍然进入了另外一个白酒世界。但是，茅台也因此陷入了另一个竞争更加激烈的以五粮液为代表的浓香型白酒战略竞技场。

众所周知，五粮液依据OEM等品牌输出方式得到了总产销量的巨大增收。茅台的目的很明确，就是通过品牌延伸达到总产值的增产增收。而茅台之所以选择进入浓香型白酒市场，就是因为浓香型白酒市场容量大，但是，同样的现状是竞争更大。而更为关键的是，从企业发展战略来看，茅台所面临的并不是简单的生存问题，而是如何更好地生存问题。

4、战略误区四：产品开发、市场运作的失误

在市场运作的战略方面，茅台没有把酱香型白酒品类等同于茅台的政治地位一样作为品牌营销资源去塑造、推广传播；没有给予消费者在口味之外的品类价值感——如何以喝酱香型白酒为荣。毕竟营销的目的是为了最终影响及至改变消费者对品牌的认识观念。

从战略的长期性出发，品类独占是具有长期战略意义的。曾经，人们通过茅台而得以认知酱香型白酒，那么，现在能够支撑茅台应对所谓对手五粮液的还必将是酱香型品类。

在产品开发方面，一心二用，茅台将会因此失去其对酱香这一白酒品类的独霸地位，而不能象五粮液一样雄居浓香白酒的盟主宝座。

纵观其理，不是酱香的酒不好卖，而是茅台根本就没有去认真做过深度的传播推广。解决消费者对酱香型白酒的认知普及，相对于一味地通过产品线的延伸扩大知名度而言更为重要。而茅台所为非但不是在增加品牌内涵，反而是在透支品牌资产。

此外，茅台对于浓香型白酒的战略切入，实际上削弱了酱香型白酒的市场力度，无形中促成了五粮液的浓香白酒大王的垄断地位。试想当初如果五粮液也是多元化地浓酱香型齐开花，恐怕也不会有今天的五粮液。

营销战术方面，为了突出酱香白酒的与众不同，茅台的做法让人不得其解。茅台涉足生命自然科学领域及至王胎补酒，感觉茅台不是在卖酒，而是在卖药。这可能是茅台想突破五粮液的高压封锁，提高酱香白酒差异化的一种途径。但是，茅台此举除了增加了自身的神秘感外，离“酒”却越来越远了[5]。这种做法似乎不该出自国酒之手，显得有些“小家子气”。

二、茅台集团品牌管理和核心营销两种有效的解决目前问题的方案

（一）品牌管理

1、品牌管理的定义与要素

按照奥美的定义，品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉，广告方式的无形总称。品牌同时也是消费者对其使用者的印象，以其自身的经验而有所界定，产品是工厂生产的东西；品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的，产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠，品牌的价值将长期影响企业。

对于很多中小型企业来说，品牌的内涵在一定程度上反映了企业文化，所以，对这类型的企业来说，品牌不仅是对外（分销商、消费者）销售的利器，而且也是对内（员工、供应商）管理的道德力量。在营销中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。有一个企业家说过，“没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去生命力”。

而品牌管理的四个重点要素是：

（1）建立卓越的信誉。因为信誉是品牌的基础，没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。

（2）争取广泛的支持。因为没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持

（3）建立亲密的关系。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利。

（4）增加亲身体验的机会。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。

2、茅台酒的品牌管理战略

（1）企业多元化经营，但必须保持品牌的独立性。

国内外研究企业核心竞争力的理论观点认为：在市场经济环境中，一个企业的成败兴衰，取决于是否具有竞争对手无可模仿的核心竞争力；而企业的任何竞争力优势，包括资源、资本、人才、科技、技能、管理、经营等方面的竞争力优势，最终都要通过转化成为品牌的核心竞争力。品牌核心竞争力，是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。

当今，在中国企业界，随着全球经济一体化进程，“品牌经济”已引起了业内的高度

关注。

企业主要面对的是内部组织，政府、经销商、媒体等，而品牌则是主要面对消费者，也就是，企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。

茅台集团决策层始终认为：任何一个品牌，其价值几何，最终的评判权，不在企业家，也不在经济学家，而在消费者。“品牌价值”这个概念，其内核之义应是，以恪守质量诚信、政治诚信、价格诚信、推介诚信作为根基，首先可以给消费者带来更多的可以感知和体验得到实实在在的利益，其中包括物质需求的最大化满足和精神需求的最大化满足；其次可以使企业的产品市场占有率和企业盈利率获得更大幅度的有效提高，前者标志着品牌及其载体——产品被消费者和市场接受的程度，而后者则显示出企业实现经营发展目标及可持续发展的能力和后劲。再次品牌对社会经济及人文环境具有深层次的影响力。

国酒茅台对品牌价值的认识，反映了企业的价值观取向，同时也以无可争议的事实，彰显了自身的核心竞争力。

因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。

从深层次分析，茅台品牌核心竞争力的形成，除了来源于企业拥有的物质力、经济力及知识、技能层面的竞争力优势以外，还根源于茅台酒的“世界名酒”品牌的巨大无形资产以及文化力层面的竞争力优势。而且，这一切都已有机地溶铸在品牌形象之中，活灵活现，呼之欲出。而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。这是一个独立于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。

因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。

所以在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。

（2）聚焦管理，才能使品牌越来越强大。

全球品牌战略咨询领导者里斯先生说过，对于一个伟大的品牌战略往往是平淡的，平淡到人们几乎忽视了它的存在。事实证明也是如此，我们看看身边的这些品牌，联想就是聚焦于PC成为亚洲的王牌；中华就是聚焦于高档香烟，成为领导者；喜之郎就是聚焦于果冻布丁成了巨人；三笑就是聚焦于牙刷而被高露洁高价收购……不一而足。从这些成功品牌的成功之处，不难得出一个规律，就是品牌的聚焦管理。

聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。不仅白酒如此，其他行业也是一样。比如本文开始提到的喜之郎、三笑等。一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。

曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。这其实是一个不确切的说法。所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗”，消费者还是本能的反应：你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。

换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒时，他第一反应就是：肯定是假的！然而，事实上茅台确实生产啤酒了，而且在市场上还有销售，可消费者还是不相信！这就是认知的力量，同一个品牌不能骑跨两个品类的认知。

这里面透视出来的问题在于：茅台并非无所不能（尽管事实上它可以），当茅台脱离白酒，甚至当茅台脱离酱香型白酒时，它是门外汉，消费者根本就不承认。试想，当消费者不承认你的产品时，这个产品的竞争力还强势吗？

茅台在39个亿的销售额中，茅台酒就占领了37个亿！也就是诸如茅台啤酒、茅台红酒以及其他浓香型产品，总共销售额还不到两个亿！

值得警惕的是，茅台开始生产浓香型茅台。浓香型茅台是什么概念？超市里面的导购这样告诉消费者：这也是茅台，但是正宗的茅台是瓷瓶的那种（也就是酱香型的茅台）。导购在不自觉中都告诉消费者，浓香型茅台不是正宗的茅台，更何况消费者？既然喝茅台，

谁又愿意喝非正宗的茅台？

这就是认知的力量！一个品牌不能骑跨两个品类！

因此，有效的做法是，应该削减，实现聚焦。以茅台为例，在诸多产品中，茅台酒占有整个营业收入的95％，这才是主业，通过对其他产品的削减，就使消费者对主业的认知更加深刻。如果茅台继续在其他领域，譬如啤酒、葡萄酒方面进行横向延展，将会影响到茅台在白酒领域中地位。同样，浓香型茅台如果不削减，也将影响到酱香型茅台的地位，因为消费者不知道茅台到底是什么口味的白酒！一旦认知模糊，就是品牌开始衰退之时。

（3）产品开发打造浓香第一品牌

2001年茅台集团提出建设产量2万吨，销售过百亿的大集团的目标。2006年2月12日，茅台集团股份公司发布茅台酒涨价公告，原市场价格268元/瓶，涨到408元/瓶，突破了300元大关，与五粮液站到了同一条价格线上。同时茅台的年份酒也分别价格上涨，15年陈年茅台上涨27%左右，在788元基础上上涨了200元左右，而30年陈年茅台的价格则上涨了30%左右。

如此涨价仅仅是为了完成百亿工程？其实通过经销商反应主要是2006年市场上的茅台酒销的太好了。2006年春节各地茅台酒基本销售一空，部分地区出现了断货现象，从而表现出市场对茅台酒的需求逐渐在放大。

从以上数据反应出，茅台酒的市场空间的确增长了许多，市场需求也在增加，百亿工程迈出了一小步。有报道说茅台对百亿工程的目标是：茅台酱香母品牌要占80%，浓香子品牌占15%，茅台啤酒、茅台葡萄酒等多元化品牌占5%。我认为以上所说并不正确，从茅台酒的工艺上和酱香型产量上说那肯定是无法满足消费者的。浓香型白酒在白酒市场的分量非常大，大部分消费者还是认同浓香型白酒，所以我认为茅台的浓香型白酒子品牌今后都将配合母品牌进行市场发力。

①浓香几何一走出茅台无浓香的误区

许多经销商、消费者，甚至一些做酒的营销人员认为茅台就是酱香型的酒，当看到茅台子品牌是浓香型的时候第一反应是“好不好喝？口感没有五粮液、泸洲老窖好吧？其实这只是他们无知的见解，浓香酒的工艺远远没有酱香的复杂，从茅台酒的按季节取料，投料，以及长达九次的蒸煮等历时一年的过程。可以看出茅台酒独特的酿造工艺是任何白酒无法相比的。

如此复杂的工艺中国有几个厂能媲美，具备这样酿造工艺的茅台为什么不能酿造品质优异的浓香型白酒？答案是肯定的。所以我们不需要怀疑茅台做不出品质优异的浓香型白酒。

②浓香几何二茅台战略品牌布局

五粮液的1+9+8品牌工程出现后，先后砍掉了许多业绩不佳的服务品牌。

茅台在子品牌和OEM上的态度是截然相反的，茅台也知道多个品牌就多个销量的道理。但茅台对子品牌及战略品牌的要求特别高，不是有钱有关系就能够做。

茅台的布局其实很简单也很明显，不需要太多子品牌和战略品牌来一轰而上到市场上去招商回款，以此来加速百亿工程的销量。而是扎扎实实的沿袭茅台以往“稳”、“慢”、“准”的发展风格，全面维护“国酒”形象，不做无谓的品牌透支。

也许这是王国春与季克良两位老人的性格不同，所以企业发展也不同，一个雷厉风行、一个儒雅谦和。前几年茅台王子酒在市场上没有获得很大的成功，茅台王子酒马上摆好心态，重新调整营销策略，在调整策略和包装后，重新活跃在市场上，但此次的回归姿态很低，因为实效性做市场是茅台的风格。

2009年，茅台将加快前进的步伐，将推出几款不同类型的浓香型子品牌。当2月12日茅台宣布提价不久后，3月茅台的战略品牌中档类型的某品牌酒就出台了，这是巧合还是市场给予的暗示[1]。

③浓香几何三原生态的回归，才能百年盛世

白酒行业发展到今天，圈钱的臭名充斥这整个白酒圈，酒企的不诚信是最令经销商担忧的。许多酒企经常承诺给多少多少支持，一旦经销商把款办了后，支持就经常不到位、甚至变着法子让经销商再在回款，来来回回市场就耽误了。所以白酒行业也在呼吁原生态的回归---诚信的回归。

诚信的回归在商界许多会议中都被作为议题讨论。口号天天喊，但有多少人去做了。据笔者了解，茅台某品牌酒将会以诚信的营销手段来赢得客户，目前定单从3月份到至今已有三百万定单。

100%市场投入的营销手段在白酒行业不是什么新鲜事物了，当某品牌提出这个口号的时候，许多白酒营销人员与经销商都在笑，都在怀疑，笔者曾经也怀疑过。但随着笔者对茅台某品牌的深入了解，发现我们的想法都错了。

茅台的某品牌酒的诚信回归并不复杂，经销商首次打款10万，某品牌就投入10万，经销商与厂家建立共管帐户，把费用放到共管帐户中，然后厂商联合制定市场导入方案，经过双方同意后一起签字认可把帐户的市场专用资金调出来使用。

此方案对企业自身来说是亏损的，但如果市场正常启动后进入良性循环阶段，经销商持续性的销售给企业带来几十万甚至百万的销售额，市场活了，企业不就盈利了吗！目标非常远，是做长线品牌的举措，短线品牌根本不敢这样操作，也不会这样做。

面对茅台某品牌这样的作法时，我非常佩服这家企业的勇气，因为100%投入是许多企业都不愿意做的。我非常敬佩这个企业的决心，只有这样运做一个市场的成功机率才能提高。

共管帐户的设立是在这家不诚信环境中最为诚信的办法，圈钱的企业是不愿意这样做的。经销商朋友如果您正在发愁如何让企业实实在在把市场投入用在市场上，我劝您让厂家把市场投入放在共管帐户，给您自己一个信心，给市场一个信心。

（二）核心营销战略

1、关系营销——开启渠道新模式

核心营销要求企业的营销从价格为竞争导向以整个价值链为激励体系转变，从这一点来看，对渠道的建设的看法产生了很大的转变。

（1）渠道创新

在2004年以前，茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时，这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽，茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起，国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售，比如造成众多的地区、县市级处于空白状态，深受恶意的低价和窜货困扰。为此，茅台开始寻求渠道变革。

进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。茅台率先在广东试行总经销制，在区域营销方面大胆尝试以一家大经销商代替过去多家经销商同级共存的模式，这无疑为进一步激励与绑定大型经销商，进一步加大市场开拓力度作了有益尝试至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式[4]。

（2）客户战略

同时茅台加大了对与渠道与终端消费者的关注，建立了24小时免费语音呼叫服务，同时各片区多次召开经销商座谈会，厂商共同策划婚宴促销、商超堆头、酒店展示等活动。另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假

酒、防止窜货、预防超市低价销售等。

（3）地域拓展

茅台现时的销量主要集中在贵、京、津、冀、鲁、豫地区，而苏浙沪地区和广东、福建则相对弱势。茅台在销售薄弱地区，市场份额甚至无法达到竞争对手五粮液的一半。针对这种情况，茅台尝试了独家总经销商的模式，为总经销商开发定制酒交由总经销商独立运作，实现放活经营权、实现快速突破的目的。2004年茅台在深圳成立了独立法人的茅台深圳商贸有限公司，该公司是隶属于茅台集团的独立子公司，这个公司的权责几乎等同于未来的茅台广东总经销商。从2004年1月1日起，所有的广东经销商都必须从深圳商贸公司提货，深圳商贸公司将给在广东销售的所有茅台酒颁发“身份证”，即广东专销标贴，外埠的茅台酒一律不得在广东销售。这种模式在其它销售薄弱的地区也陆续开展，这将在一定程度上解决茅台的销售地区差异问题。

（4）构建绿色伙伴关系

新营销提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业利润以外的收益，比如说我们在做企业咨询的时候，很多情况下要求企业做经销商培训，甚至建立远程的经销商教育中心。当经销商与厂家之间的关系不仅是商业利益的时候，这种关系也就不仅是以商业利益所能拆开的了。这种关系也就是通常所谓的伙伴关系。

茅台集团在和经销商的合作上，需要建立一种战略的紧密合作伙伴关系，是利益共同体，当经销商的利益受到影响的时候，茅台集团务必通过各种手段协调，确保其利益不受损。还要提倡客户关系紧密化，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系，实现与市场一线实时对接，实现一体化经营。

这个体系不仅能大大降低茅台集团运营的风险，而且提高了经销商忠诚度，特别是以前头痛的窜货问题、打价格战的问题、协调渠道冲突问题等都会逐步走向良性循环，降低了运营成本。

通过以上系列举措，茅台集团公司与广大经销商改变了以往厂商间单纯的交易关系，双方以市场为纽带建立了建立起了“绿色伙伴”关系，共同以市场为中心，创造厂、商、消费者的三赢局面。2008年，国酒茅台的销售网点已遍布全球十多个国家，经销商的质素有了显著提升，一些老经销商已经随同企业一路成长为经验丰富、占据当地重要市场份额的白酒行业精英。

2、区域市场ARS策略

ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立

明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额。采纳首先运用ABC法则，将茅台集团公司的市场区域分成了ABC三类。在A类设办事处，及时执行公司营销计划并反馈市场信息。在当地招聘业务员，统一进行专业及素质培训，大力开拓市场，并降低维持费用。设专人督导促销、巡货、终端维护等。在部分大城市率先建立明星店，以点带面，扩大市场份额。提升销量和市场开拓能力，人员的管理能力，形成品牌窗口。改造Ｂ类和C类市场，投入少而精的市场人员，通过电视广告辅助宣传销售，同时，配合公司的统一行动进行有效的促销活动。通过这种战略的运用再加上完整而系统的推广方案，茅台集团公司的市场扩展和渗透都收到了良好的成效，销量有了显著的提升。

三、后记

2008年是茅台集团公司是成果丰硕的一年，茅台集团公司提前完成企业年度营销目标，企业连续第三年业绩翻番，企业营销团队茁壮成长，近万名的经销商大军同企业的关系得到了巩固和加强，为企业近来的发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 周亮．茅台的销售与市场[M]．北京：电子工业出版社出版，2005：2-4。

[2] 郭国庆．市场营销学通论[M]．人民大学出版社出版，2005：36-39。

[3] 盘和林．哈佛市场营销决策分析及经典案例[M].人民出版社出版，2006：54-58

[4] 肖涵．茅台：危险的“花样年华”[N]．中国商报，2001-01-15。

[5] 葛翔曦．五粮液、茅台品牌战略的得失比较[J]．经济管理，2008(5)：12-14。

[6] 吴慧群，王仕佐．利用“茅台酒”品牌优势打造中国第一酒镇——关于茅台镇旅游

业发展的思考[J]．酿酒科技，2007(9)：6-11。

致谢

在即将结束本篇论文写作之际，我由衷地感谢我的导师陈鹏程老师的指导，感谢他在百忙中抽空，一次次地指导我修改论文，直至最后定稿，他那治学严谨的精神和对学生关心爱护的态度着实让我感动。正所谓“师者，传道、授业、解惑也”。此刻，我深怀感激之情并表由衷的谢意。

导师的敬业精神让我感动；导师渊博的学识、工作的高效率及勤奋、严谨的治学态度深刻地影响着我；导师谦虚的品德、宽广的胸怀让我敬佩。在论文资料的收集和整理过程中，同时，还要感谢在求学生涯中帮助过我的同学。总之，衷心感谢所有关心、支持过我的亲人和朋友。