2.1油气生产成本管理业务流程

一、业务目标

1 经营目标

1.1有效控制成本，争取长期效益最大化。

2财务目标

2.1保证油气产品成本核算的真实、准确、完整。

2.2为经营管理提供正确的决策依据。

3合规目标

3.1油气生产符合国家环境保护法和海洋环境保护法等法

律、法规以及股份公司内部规章制度。

二、业务风险

1经营风险

1.1生产成本的预算没有合理分解到各部门、各单位，导致

油气生产成本难以有效控制。

1.2降本增效的控制措施未严格执行，导致油气生产成本难

以有效控制。

2 财务风险

2.1扩大成本开支X围、乱提乱摊，导致成本数据不真实、

不准确或不完整。

2.2核算不规X，提供的数据不真实，导致财务分析不客观

和决策不当。

3合规风险

3.1违反国家环境保护法和海洋环境保护法等法律、法规以

及股份公司内部规章制度，受到处罚。

三、业务流程步骤与控制点

1年度预算分解和下达

1.1分（子）公司财务部门依据股份公司下达的成本预算制

定分解方案，报经理（预算委员会）审批后，下达

到所属单位。

1.2人工成本预算的分解及控制。参见《3.2人工成本管理

业务流程》。

1.3分（子）公司财务部门结合物资采购部门提交的本年度

物资采购方案制定物资采购成本预算，报分管副经

理（或物资采购委员会主任）审批后，分解到各下

级单位。

1.4分（子）公司财务部门结合安全部门提交的本年度安全

措施和预算方案制定安全性成本预算方案（包括保

安系统、消防系统、财产保险、环境保护等）,报分

管副经理（总会计师）审批后，分解到各下级单

位。

1.5分（子）公司财务部门结合资产管理部门提供的各下级

单位年度资产规模和投资计划制定折旧预算方案，

报分管副经理（总会计师）审批后，分解到各下级

单位。

1.6在油气生产成本中，对电费、井下作业成本、三次采油

费用等比重较大或经常变化不易控制的支出项目，

分（子）公司必须设置专门的项目组，负责预算分

解、方案实施和过程控制。

1.7所有成本预算都以经济责任人承诺书的形式下达，由各

部门、各单位、各项目负责人签字承诺。

1.8分（子）公司财务部门根据批准的预算，在ERP系统对

各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月

下达。

2账务设置

2.1分（子）公司根据股份公司内部会计制度及成本费用核

算管理办法的有关规定，在ERP系统维护各类成本

中心、内部订单等，按照矿区、产品类别等进行成

本项目的核算，同时按照费用要素和所管辖单位设

置费用要素账和各种管理台账。成本核算账务设置

类别由财务部门负责人审批。

3 成本控制、归集、核算与分配

3.1 分（子）公司生产开发部门负责监督和控制开发方

案的执行。下属采油厂开发方案涉及产量调整影响

预算目标的，在经分管厂长审批签字后，报分

（子）公司开发部门审核，经预算委员会(或预算部

门)审批，财务部门进行相应的调整。分（子）公司

开发方案调整，影响预算总目标的，报油田事业部

审批。

3.2 分（子）公司生产工艺技术部门负责技术改进措

施、降本增效措施的落实。生产工艺技术部门负责

人对技术改造措施、节能降耗支出的费用单据审核

后，财务部门据以入账。

3.3 分（子）公司计划统计部门负责编制和统计产品产

量、工作进度、实物工作量和各种生产报表，并由

部门负责人审核签字，以保证数字的真实、准确。

3.4 生产过程中人工成本相关费用支出的控制。参见

《3.2人工成本管理业务流程》。

3.5分（子）公司物资采购部门负责全年的物资采购和供应

管理，制定各单位、各指定项目的全年材料限额一

览表，并交财务部门备案。对超过限额、超过项目

进度和预算进度的，限制领料、发料和购料。

3.6 消防、财产保险、环境保护、安全措施等支出须经

安全、环保部门负责人审核签字，财务部门据以入

账。

3.7 分（子）公司各个专业项目组（如电费、井下作业

成本、三次采油费用等）或承包单位负责项目的实

施和控制，专业项目组或承包单位负责人对预算中

的项目支出审核签字，财务部门据以入账。

3.8 财务部门按规定每月在ERP系统计提折旧与折耗。折

旧汇总表交财务部门负责人复核签字。

3.9 分（子）公司财务部门按照股份公司《油气生产成本

核算与管理办法》核算油气生产成本，在ERP系统

运行分配、分摊等功能进行油气生产成本的分配。

成本结转规则设置与修订按规定程序审核。

对跨期成本，依据有关规定计算和分配。相关会计

凭证需附计算依据。

3.10 分（子）公司对油气生产间接成本和跨期成本项

目，需要改变分配标准和方法的，列出本单位需分

配的间接成本、跨期的成本项目汇总一览表经财务

部门负责人审核后，报财务部批准实行。

3.11分（子）公司财务部门根据统计部门在ERP系统维护

的油气产品商品数量，计算各种油气产品的商品产

品成本，并由财务部门负责人进行审核。

3.12分（子）公司财务部门根据销售部门在ERP系统维护

的油气产品销售数量，结转各种油气产品的销售成

本，材料成本差异月末结转为零，并由财务部门负

责人进行审核。

4编制成本报表

4.1 分（子）公司财务部门按照股份公司内部会计制度

规定及本单位管理需要，每月编制油气生产成本报

表，经财务部门负责人、总会计师审核后，向上一

级主管部门报送。

5分析与考核

5.1 分(子)公司财务部门每月组织对油气生产成本进行分

析，形成分析报告，及时发现问题并提出建议。5.2 分（子）公司财务部门向绩效考核部门提供审核后的油

气生产成本费用发生情况，由绩效考核部门对各单

位预算指标的完成情况进行考核。

四、相关制度目录(制度后标号为《内控手册配套规章制

度汇编》目录索引号 )

1 《中华人民XX国环境保护法》 9.31

2《中华人民XX国海洋环境保护法》 9.32

3关于印发《中国石油化工股份XX内部会计制度

（2006）》的通知（石化股份财[2006]508号）

1.6.11 4 关于印发《成本费用核算与管理办法》的通知（石化

股份财[2006]497号）1.6.10

5 关于印发股份公司《油藏经营管理实施细则（试行）》

的通知（石化股份油[2006]314号）1.13.2

6 关于下发《油田企业全面预算管理相关规定（试行）

的通知(油财[2006]178号) 2.13.1

7 ERP系统运行及应用规X（试行）2.10.1

集团公司成本费用管理制度[001]

集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。

公司成本费用管理制度

**公司成本费用管理制度第一章总则第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。第二条成本费用管理的任务。（一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。（二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。（三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。（四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。第三条成本费用管理的原则。（一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。（二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。（三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。（四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团

公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。（二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。（三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。（四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。（五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。（六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。（七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。第二章职能机构及职责第五条成本费用管理体制。集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。（一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。（二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。（四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。第六条成本费用管理责任制。根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。第七条实行各级领导成本管理责任制。

某企业成本管理制度

某企业成本管理制度企业成本管理制度第一章总则第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司(企事业)和集团公司控股的工业企业(含股份制企业)，以及分公司和分公司性质的分支机构。第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是:通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是: (一)遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规; (二)加强和完善成本和费用管理的基础工作; (三)正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限; (四)进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理; (五)编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施; (六)分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理; (七)准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析; (八)运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。第四条企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人

员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。第五条各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任，要具备下列三项条件: (一)能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源; (二)能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据; (三)能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。第二章成本和费用管理基础工作第六条企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是:定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 installation to be familiar with the drawings, and to be familiar with to order materials, know exactly what each part of the mullions used to avoid misattribution. Checks include the following the color is correct, oxide films if requested;section conforms to design including the height, angle, thickness, etclength requirementis easier to control, and therefore work both from a technical as well as management are particularly valued. 2. technology process: checks for vertical models, specifications, check the box in place, ferrule fixed Liang Xiaduan, and top bolted beam three dimensional adjustment. 3. basic operation: (1) check the vertical type and specification: before

成本费用管理制度

第13章成本费用精细化管理 13．5 成本费用管理制度 13．5．1 成本管控办法下面是某企业制定的成本管控法，供读者参考。成本管控办法第1章总则第1条目的。通过对成本进行预测、控制、分析和考核，控制成本开支围和标准，降低成本潜力，提高公司经济效益。第2条权责机构。 1．生产管理部：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额；努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2．安全保卫部：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3．人力资源部：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放围及标准；根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4．物资供应部：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5．行政部：负责低值易耗品、电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信费用计划。 6．财务部：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支围和标准，控制成本；

参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。第2章成本开支的围和标准第3条成本开支围，具体如下表所示。成本开支围

第4条下列支出不作为成本进行管理。 1．购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。 2．设备技术改造支出。 3．对外投资的支出。 4．被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金及赞助、捐赠、联合办学等费用。 5．规定以外的社会保险，如简易人身保险。 6．法律法规规定不得列入成本的各种费用。第3章成本计划的编制第5条编制成本计划必须以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部负责组织相关部门给予通力协作。第6条成本计划除列示数字外，还应附文字说明，容包括对预计完成情况的分析、保证

公司成本费用管理制度

成本费用管理制度第一章总则第一条为加强对XX有限公司（以下简称“公司”）成本费用的控制和管理, 提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等国家有关法律法规的规定，结合企业生产经营实际和建立现代企业制度的需要，制定本制度。第二条本制度适用于公司所属各部门。第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心，将贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本，提高产品市场竞争力。第二章基础管理工作第四条在企业管理层的领导下组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收。第一部分定额管理第五条对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都将制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。第六条各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行地进行补充和修订。第二部分原始记录第七条根据生产经营管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：

（一）材料物资方面的原始记录，主要是反映材料的收、发、领、退等物流过程的各项原始记录。主要包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、材料物资盘点报告等，并作好工具借还登记簿和材料明细帐的记帐工作。（二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。（三）设计及工艺改动方面的原始记录，主要是反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的原始记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。（四）生产方面的原始记录，主要是反映产品从材料投入至验收入库过程的各项原始记录。主要包括：备料转送完工报告单、生产任务单、临时生产任务单、材料领料单、废品通知单、产成品入库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。（五）设备使用方面的原始记录，主要反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况的各项原始记录。主要包括：固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固定资产验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。（六）动力消耗方面的原始记录，主要是反映各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。各职能管理部门应指定专职（或兼职）人员对各种原始记录进行管理，严格按照统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求进行工作，保证原始记录管理的规范化和标准化。第三部分计量验收第八条建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，必须进行计量、点数和

成本流程图

成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法二、成本资料的收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程

成本管理规定

某公司财务管理制度之“成本管理规定” 第一章总则第一条为了加强总公司所属备企业的成本、费用管理，不断提高经济效益，现参照国务院（国营企业成本管理条例》及其实施细则，结合现行财务会计制度的有关规定及我公司实际情况，制定本规定。第二条本规定适用于11系统各所属企业。第三条成本、费用管理的基本任务，是通过对成本、费用的预测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业的生产经营成果，挖掘降低成本、费用的潜力，努力降耗增效。第四条在成本、费用管理中，各单位要严格遵守国家经济政策、财经法规和总公司财务规定，实行成本、费用管理责任制，使计划管理、定额管理和分级管理相结合，正确核算各单位成本、费用。第五条根据资产经营责任制，各公司总经理对本单位成本、费用管理负全责。总会计师（财务总监、主管财务副总经理）或财务经理（主管）协助总经理组织领导本单位的成本费用核算和管理，准确核算成本、费用，并对企业经营效果负责。各单位财会部门具体负责成本费用的核算与管理工作。总公司财务本部依据本规定及国家相关规定负责对所属各单位的成本、费用核算进行管理和监督。所属各单位应根据本规定，结合各自行业实际，参照国家相对应的财务会计制度，制定各自成本、费用管理实施细则，报财务本部备案，并指定专人负责企业的成本管理。第二章成本、费用开支范围第六条工业企业应严格执行国家财务制度关于成本、费用开支范围的规定，加强对产品的生产成本、制造费用及企业的管理费用、财务费用和销售费用的核算与管理。具体开支范围按（工业企业财务制度》的规定执行。第七条总公司所属其他行业单位应根据各自的单位实际，认真遵守相对应的国家行业财务会计制度规定的成本、费用开支范围。第三章成本、费用核算第八条各所属企业的制造成本，必须根据计算期内完工产品的统计产量、实际消耗和实际价格，按照权责发生制的原则进行核算，对于企业生产经营过程中发生的期间费用，应按照其归属期限，区分费用性质，据实进行分类核算。企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本，成本计算过程中对产成品、自制半成品和劳务按计划成本或定额成本进行核算的，要按规定的成本计算期，及时调整为实际成本。原材料按计划价格核算的，与实际价格的差异也应按规定的成本计算期及时进行调整分配。第九条一次支付、分期摊销的费用，应按照费用项目的受益期限，确定分摊数额。受益期不超过一年的费用，列入待摊费用；受益期超过一年的费用，列入递延资产，按实

成本费用管理制度

成本费用管理制度 200 年月日颁布试行为了规范本公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出和产品成本构成情况，满足各项管理工作和经济决策的需要，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。公司成本费用管理的基本原则：公司成本费用管理实行“统一核算、分级管理（分公司、部门）”的原则。一、成本分级管理的范围和职责 1、公司财务部负责公司的成本费用管理，具体职责： 1-1、制定各项成本费用管理制度，成本核算规程； 1-2、编制公司的成本费用计划，并负责分解落实到各部门； 1-3、参与制定各项价格、计划、费用定额和储备定额等； 1-4、检查考核成本计划执行情况； 1-5、指导控股公司、分公司的成本管理和核算，组织完成公司成本核算工作； 1-6、进行成本预测、控制、监督和分析。 2、分公司、生产部配备专职会计，在公司财务部的指导下，进行成本核算与管理工作，具体职责： 2-1、根据公司成本管理制度，制定分公司成本管理办法； 2-2、根据公司财务部下达的成本费用计划，负责分解落实到各部门； 2-3、按公司财务部制定的成本核算规程，正确核算研发成本和费用； 2-4、负责编制分公司成本费用计划，及时上报公司财务部； 2-5、按月检查成本计划执行情况，按分解指标考核各部门；

2-6、按月进行成本分析，找出成本管理薄弱环节，提出整改措施，提高成本管理水平。二、公司成本费用核算主要会计科目的设置 1、生产成本科目：核算公司为了生产产品或提供劳务而发生的成本，包括制种（繁种）成本、直接材料、包装材料、直接人工、委外加工费、电（动力燃料）水费、制造费用。 2、制造费用科目：核算公司为生产产品和提供劳务所发生的各项间接费用。 3、待摊费用科目：核算公司已经支出，但应由本期和以后各期分别负担的，分摊期限在一年以内的各项费用。 4、长期待摊费用科目：核算公司专项开发项目、技术合作项目（在建工程除外），开发时间在一年以上项目所发生的各种费用。 4、预提费用科目：核算公司按照规定从成本费用中预先提取但尚未支付的费用。 5、管理费用科目：核算公司行政管理部门及董事会为组织和管理生产经营活动而发生的各项管理费用，包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。 6、财务费用科目：核算公司为筹措生产经营所需资金等而发生的费用。 7、营业费用科目：核算在销售产品、商品及提供劳务和服务等过程中发生的各项费用，包括营销成本、配送成本和客户服务成本。三、公司成本核算对象和界限 1、成本核算对象：棉花种子、其它种子和劳务、项目开发、研发等。 2、成本核算界限为了加强各种费用的控制，正确计算成本，应当严格划清以下成本、费用界限： 2-1、正确划分产品生产成本和期间费用的界限； 2-2、正确划分本期成本、费用和下期成本、费用的界限； 2-3、正确划分成本（会计）计算期间的界限； 2-4、正确划分资本性支出和收益性支出界限；

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

企业成本管理制度

企业成本管理制度（讨论稿）第一条原始记录企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：（一）材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。（二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。（三）设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。（四）生产方面的原始记录，应能反映产品从毛坯投入至验收入库的过程，如工作命令单、加工路线单、毛坯投料单、半成品领用单、转工单、废品通知单、零件短缺报告单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。（五）设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。（六）动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。企业应指定专职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。第二条计量验收企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。（一）对于购入材料的计量验收分下列两种方式： 1．提货验收。在提货时进行现场验收，发现短缺、不足或破损等情况，要及时查明原因，其应由运输机构负责的，要填写物资破损清单，由运输机构签证，明确交接双方的经济责任。 2．入库验收。材料运达仓库后，由仓库管理人员根据发票所列的品名、规格和数量，分别采取点数、过磅、检尺、量方等适用的计量折算方法，准确计算数量，经检验部门质量检定后，按实际合格数量入库。属于材料的定额损耗，可在规定允许的损耗范围内点收入库。对于数量和质量不符，以及破损等情况，要查明原因，分清责任，要求有关方面赔偿或扣付货款。（二）对于在产品、半成品在车间之间或车间内部的转移，应根据工艺流程记录的凭证，经质量检验合格后进行点数、交接。在产品报废或短缺，应及时查清数量和原因，填制有关的原始凭证，以保证投入、产出数量记录的准确性和连

建筑企业成本管理制度

建筑企业成本管理制度企业成本管理制度与方法的主要内容是“ 1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。 2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门（包括行政）使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。 3、完善成本管理机构的经济责任制：（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

4、采用现代科学的成本管理方法和手段：（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。（5）提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。 5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。 6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标

生产成本核算流程与实现方法

生产成本核算流程与实现方法 ――直接材料部分一、配方成本法配方成本法是目前饲料厂常用的成本核算方法，以手工录入每个品种的配方成本，以当月产量乘以相对应的配方成本来得出该品种的直接材料部分成本，差异成本部分也是按品种的配方成本进行分摊。品种直接材料成本＝配方成本＊产量也不需要原材料的平均单价，只要财务部月底能计算出当月原材料总成本就行了。目前以分批法来算成本对生产管理的要求比较高，正常饲料厂没个3－5个月的磨合期，是非常难以实现分批法来计算生产成本的，所以在生产数据的管理没到位以前，都推荐先用配方成本法来先算前期的成本，待生产数据稳定半途准确后再采用分批法计算。配方成本录入在成本核算系统，基础数据中。成本核算月结分2个功能结算，用哪个结算方法都可以。二、生产配料分批法 (1)生产配料分批法成本核算流程图

根据成品生产耗用每种原材料计算：实际耗用量＝当月累计生产领用的原材料数量理论耗用量＝累计当月每天成品生产量与对应的生产配料单计算出的原材料理论耗用量差异量＝实际耗用量－理论耗用量投入产出比＝实际耗用量/ 理论耗用量成品耗用原材料数量＝理论耗用量＊投入产出比成品直接材料成本＝成品耗用原材料数量＊当月原材料移动加权平均价系统操作要求：（1）生产配料单录入按配方生产的汇总数据，包括中控的配料数，还有人工手投部分的材料数，做到越准确越好，财务部加以监控。分批法成本核算是否准确，就看生产配料单的数据准不准了。（2）成品生产入库单生产入库属性的成品入库单，需要将不同配方的品种分开进行录入，也就是说不同配方的品种不能录入在同一张入库单上。是为了能让入库单与生产配料单相应的关联起来，一张生产配料单可对应多张入库单，反过来入库单是不能对应多张配料单的，生产配料单就相当于一张当前的配方。成品入库单→生产配料单= 成品配料耗用单→得出成品的原料耗用理论数据关联后，相应的入库单和生产配料单不能再取消审核。（3）生产回机料管理由于生产过程中，会出现很多的生产回机料，这些料并不打包入库，经常出现生产配料单配了10吨料，只打包出了8吨的成品，剩下了2吨的生产回机料，这2吨回机料也没有参与正常的生产成本核算。成品8吨关联生产配料10吨＝只产生8吨相应的材料理论耗用之前的做法剩下2吨回机料是没有分配材料耗用的，这样就会导至月底实际量大，成品的理论耗用量小的情况。现行解决办法：在成品管理中，增加回机料的品种，不需要按明细产品增加，直接增加1个回机料品种，或者按产品档次分大类增加几个回机料品种就行了。编号统一按：HJ1，HJ2，HJ3，HJ4，HJ5…….这样编码，系统可正常视为与产出的成品为同一配方的品种，处理结果为：成品8吨关联生产配料10吨＝产生8吨相应的材料理论耗用回机料2吨关联生产配料10吨＝产生2吨相应的材料理论耗用回机料也算产量，月底跟成品一样进行生产成本的核算，库存处理为0库存处理，入库后将回机料用“生产回机”属性退到原料库中。原料库也是分大类或只1个品种的方式来管理回机料，回机料领用再生产时，严格登记并录入到生产配料单当中。回机料价格管理：回机料入成品库的价格，月底经生产成本核算后统计结算。回机料入原料库的价格，手工维护。财务凭证结转：回机料的产量不结算凭证，生产完工结转以成品打包入库量为准。（4）生产配料单与入库单关联当天日期的成品生产入库单可以关联到当前至7天以内的生产配料单，以适应饲料厂生产的特殊情况，关联后，不得再取消审核相应的成品入库单和生产配料单。注意事项：由于目前饲料厂的生产数据统计这块，管理都是比较混乱的，前期做关联的时候，

公司企业成本管理制度

目录一、成本管控体系…………………………………………………………2-9页二、成本测算制度………………………………………………………10-11页三、子公司月度成本分析模式……………………………………………12-13页四、项目部月度成本分析模式…………………………………………14-21页五、桥梁施工队成本分析模式……………………………………………22-27页

成都华川公路建设集团有限公司成本管控体系第一章总则为了建立科学的、系统的分子公司、各项目部成本管控体系，提高分子公司、项目部现场施工组织管理中成本决策和控制能力，特制定本制度。第二章成本管控体系的一般原则第一条成本分析数据原则：各分子公司、项目部所提供的成本数据必须建立在真实、准确、完整和及时基础之上，要严格按照公司成本数据管理制度的要求，满足所形成的成本数据在口径上的统一。第二条切中问题的要害和实质原则：各分子公司、项目部所形成的成本分析报告内容要一针见血地指出项目成本管理中存在的问题，正确分析成本损失的

主客观原因，对影响成本的驱动因素要作深度剖析。第三条成本分析的全面性原则：各分子公司、项目部成本分析报告要全面分析影响项目预期利润实现的各项因素，半年和年度成本分析中要对项目剩余工程利润情况进行预测。第四条对决策支持性原则：各分子公司、项目部成本分析报告中必须有降低成本和改进成本管理工作的措施和意见，作为公司成本管理和决策的依据。第五条成本管控奖惩原则：对成本管理工作做得好的单位，按规定进行奖励；对成本控制工作做得较差的单位按规定进行处罚。第三章成本分析的相关规定第六条成本分析报告格式及报送时间：按照集团公司工程管理部成本管理制度要求的自营施工队伍、项目部、分子公司的成本分析格式及附件正确填写上报。当月的成本分析报告在次月8日前（含8日）由项目部上报分子公司，由分子公司汇总后10日前（含10日）报工程管理部。第七条成本分析报告的报送流程：项目部分子公司工程管理部集团领导第八条成本分析报送资料：包括《成本分析报告》、《成本分析会议纪要》、《成本分析报告附表》等；第九条项目负责人、分子公司负责人是成本分析第一责任人，要成立由总工牵头，有工程科、机料科、财务科、试验室和各工区等参与的成本分析例会制和成本分析报告制。第十条影响预期利润实现的成本因素包括：

生产制造企业成本管理制度示例

XX生产制造企业成本管理制度示例第一章总则为了规范公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。第二章成本核算的目的加强成本核算，可以正确、及时地反映各种生产耗费及生产费用的实际支出，并实时对其进行监督控制。加强成本核算，可以及时地反映在产品、库存商品的增减变动、结存情况，保护财产的安全完整。加强成本核算，可以正确、及时地计算在产品、库存商品的单位成本及总成本，提供各种成本信息，以满足各项管理工作和经济决策的需要。加强成本核算，可以正确反映产品成本的构成情况，提供降低产品成本的途径。第三章成本会计科目核算的内容成本的计算是以产品为中心的。成本计算金额以元为单位，保留两位小数。现有的生产部门都有自己的特点： a部现在的收入占全部收入的80％以上，产品属于大量大批生产，采用品种法。 b部的产品比较稳定，一年的收入将近100万元。采用分批法，根据产品的订单生产；预生产采用品种法。 c部涉及产品研发和产品的生产，应该对产品的研发和产品的生产分开核算，研发费用计入管理费用——研究开发费。成本科目下设了两个一级科目“生产成本”和“制造费用”，在这两个科目下分别设置了明细科目。现在生产成本下设了四个三级明细科目“生产成本——基本生产成本——直接材料”、“生产成本——基本生产成本——直接人工”、“生产成本——基本生产成本——直接福利费”、“生产成本——基本生产成本——制造费用”。一、生产成本科目核算的内容生产成本——基本生产成本——直接材料：指产品生产过程中，形成产品的各种原材料。本科目中的材料，主要指直接发放到产品上的各种材料。生产成本——基本生产成本——直接人工：指直接参加产品生产的工人工资、绩效工资、各种补贴及津贴。生产成本——基本生产成本——直接福利费：指的是按参加产品生产工人比例提取的职工福利费。生产成本——基本生产成本——制造费用：指的是从当月制造费用科目余额中转入的成本。二、制造费用明细科目核算的内容制造费用——办公费：指的是生产车间耗用的文具、印刷、邮电费、报刊、资料费等费用。制造费用——差旅费：指的是车间职工因公出差而发生的差旅费用。制造费用——运输费：指的是铁路托运，不能进入原材料成本的运杂费。制造费用——修理费：指的是修理生产使用固定资产的费用，包括大修理和经常修理费

企业成本管理办法

企业成本管理办法第一章总则第一条为了加大成本治理，降低成本耗费，提升经济效益，增加社会财宝，保证企业合法的经济权益，促进社会主义现代化建设，特制定本条例。第二条所有实行独立经济核算的股份制企业，都必须按照本条例治理成本。第三条成本治理的差不多任务是：通过推测、打算、操纵、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。第四条企业在成本治理中，必须遵守财经法律、法规，并贯彻执行国家的有关方针政策。第五条企业实行成本治理责任制。董事长（包括经理和其他企业领导人）对本企业生产经营的经济成效负完全责任。总会计师或行使总会计师职权的副厂长，协助厂长组织领导本企业的成本治理，正确执行成本打算，准确核算成本，并对企业的经济成效负责。总工程师协助厂长在生产技术方面采取有效的降低成本措施，并对其经济成效负责。企业要在财务会计部门内设置专门机构负责成本治理工作；第二章成本开支范畴第七条企业的下列费用开支，列入成本：一、生产经营过程中实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；二、固定资产的折旧费、按产量提取的更新改造资金、租赁费和修理费；三、进行科学研究、技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品样机和一样测试仪器的费用；

四、按国家规定列入成本的职工工资、福利费；五、按规定比例运算提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育经费；六、废品的修复费用或报废缺失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备爱护费和治理费，削价缺失和经同级财政机关批准核销的坏帐缺失；七、财产和运输保险费，契约、合同公证费和鉴证费，咨询费，专有技术使用费以及应列入成本的排污费；八、流淌资金贷款利息；九、销售商品发生的运输费、包装费、广告费和销售机构的治理费；十、办公费、旅差费、会议费、劳动爱护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商标注册费、展览费等治理费；十一、经财政部审查批准列入成本的其他费用。第八条下列各项费用开支，不得列入生产、销售成本：一、应在差不多建设资金、各种专项基金和专项经费中开支的费用；二、应在企业留用利润中开支的奖金；三、超出国家规定开支标准部分的各项费用支出；四、差不多建设借款和专项借款的利息，以及流淌资金贷款的罚息；五、应在企业留用利润中开支的各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款；六、与本企业生产经营活动无关的其他费用。第九条企业关于未经国务院批准收费的各种摊派款项，有权拒绝支付。第十条国家统一制定的成本开支范畴和开支标准，除财政部有权作必要的个别调整外，任何单位都无权改变。第三章成本核算

企业供应链详细管理流程图

对沃尔玛公司组织结构的调查与分析

公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述（1）沃尔玛总部组织结构图

沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。