项目五要素
项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。
1、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。
2、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。
而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。
3、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。
4、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。
5、持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。
要素一、做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血
来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识
到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
要素二、做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人
员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的
开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发
的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所
以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
要素三、做风险分析
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即
来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略
考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
要素四、制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死
命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道
这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样
接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区
别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
要素五、有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括品质保障部门项目跟踪和在各
进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条
不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对
相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试
人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
要素六、使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了
大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提
升组织的活力
内部控制的目标与要素
第八章内部控制及其测试与评价 第一节内部控制的目标与要素 一、内部控制的定义与内部控制目标 （一）定义 内部控制，是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的一系列政策、方案与程序等的总称。 （二）目标 1. 保证业务活动按照适当的授权进行。 2. 保证所有交易和事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合会计准则的相关要求。 3. 保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。 4. 保证账面资产与实存资产定期核对相符。 （三）有关内部控制的一般考虑 1. 建立和运行内部控制是管理当局的责任 2. 内部控制只能为会计报表提供合理的保证： 3. 由于内部控制存在固有的局限性，其控制的目标和作用不能完全发挥 （四）内部控制与审计的关系 当内部控制设计合理和执行有效时，会计数据出现错弊的可能性就小，反之，错弊的可能性就大。正是基于这一点，在审计中引入了内部控制的概念。在会计报表审计中，评价内部控制的强弱不是注册会计师的真正目的，而是把内部控制作为一种审计的工具，来确定查
账（实质性测试）的重点和数量。 1．注册会计师在执行会计报表审计业务时，不论被审计单位规模大小，都应当对相关的内部控制进行充分的了解。 2．注册会计师应根据其对被审计单位内部控制的了解，确定是否进行控制测试以及将要执行的控制测试的性质、时间和范围。 3．不管内部控制多么良好，实质性测试绝不能取消。被审计单位内部控制设计合理和运行有效，注册会计师可能相应减少对相关账户或交易类别的实质性测试。注册会计师不能根据内部控制的强弱对会计报表的合法性和公允性发表审计意见，只有实质性测试才能为审计意见提供证据，所以实质性测试是每一次审计所必须的程序。换而言之，审计风险模型中的控制风险始终应大于零。 二、内部控制要素 内部控制的三要素 （一）控制环境 控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。对企业控制的建立和
考试要点解析与练习(一税收基础知识)
项目一税收基础知识 一、税收的概念（了解） 1.税收的定义 税收：全称“国家税收”，简称“税”，是以国家为主体，为实现国家职能，凭借政治权利，按照法律标准，采用强制性手段，无偿取得财政收入的特定分配形式。 2.税收与国家、经济、财政、法律之间的关系（关联知识点） （1）税收与国家的关系 税收以国家为主体，与国家政权紧密联系的一种特定分配。国家的存在是税收产生和存在的一个前提条件（税收产生的政治条件；税收产生的经济条件是剩余产品的出现和日益增多），而税收又是国家赖以生存的重要物质基础，是国家财政收入的主要来源。 （2）税收与经济的关系 经济决定税收，税收能调节、影响经济。 （3）税收与财政的关系 税收是财政收入的主要形式，是国家财政的重要支柱，国家财政收入的90%左右来自税收。 （4）税收与法律的关系 税法是法学概念，税收是经济学概念，二者密不可分。税法是税收的法律表现形式，税收是税法所确定的具体容。 3.税收的本质（关联知识点） （1）税收的主体是国家和政府； （2）国家征税凭借的是国家的政治权利； （3）国家征税的目的是为了实现其职能； （4）税收是国家参与社会产品分配的一种特殊形式。 二、税收的特征（了解） 税收作为一种特定的分配形式，有着自身固有的形式特征，即：
（1）强制性（保证） （2）无偿性（核心） （3）固定性（两者的必然结果） 这三个特征是税收区别于其他财政收入的基本标志。税收的“三性”特征是相互联系的统一体，其中无偿性是核心，强制性是保证，固定性是上述两者的必然结果。 【关联知识点】：税收的职能 （1）组织收入职能（最基本的职能） （2）调节经济职能 （3）社会管理职能 三、税收的分类（了解）
项目管理能力提升四要素
项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。
QCDSM管理目标五大要素
Q.C.D.S.M 什么意思?那里用到?具体该怎么做? QCDSM是管理目标五大要素 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断，预防不良发生 c、尽可能改善工序布局，提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里“Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析，减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为 “Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》，实行进度管理 b、适当调节工序，平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全 a、强调安全守则，必要时强制执行 b、必要时请专家会诊，提出改善方案 c、定期检查各种安全防护措施是否失效 d、发生事故时第一时间组织拯救，并报告上级 e、照明、温湿、噪音、气味符合要求“Morale”提高士气 a、制定奖惩鲜明的制度，鼓励合理建议 b、以身作则，率先试范，发挥领导效应 c、关心部属身心健康，维系良好人际关系 d、鼓励部属相互学习，适时奖励 QCDSM是管理目标五大要素 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断,预防不良发生 c、尽可能改善工序布局,提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里“Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析,减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为
“Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》,实行进度管理 b、适当调节工序,平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全 a、强调安全守则,必要时强制执行 b、必要时请专家会诊,提出改善方案 c、定期检查各种安全防护措施是否失效 d、发生事故时第一时间组织拯救,并报告上级 e、照明、温湿、噪音、气味符合要求“Morale”提高士气 a、制定奖惩鲜明的制度,鼓励合理建议 b、以身作则,率先试范,发挥领导效应 c、关心部属身心健康,维系良好人际关系 d、鼓励部属相互学习,适时奖励
货币金融学复习要点(完整版)
货币金融学复习要点 第一章货币与货币制度 一、货币的产生： 社会私有制和社会分工产生了商品和商品交换。 二、货币形式的发展 （一）实物货币 （二）金属货币 （三）信用货币 1.传统信用货币两种信用形式：一是银行债券二是纸币 2.现代信用货币 三、货币的职能 （一）价值尺度职能 （二）流通手段职能 （三）贮藏手段职能 （四）支付手段职能在银行存钱属于支付手段职能 （五）世界货币职能 四、货币数量的界定 （一）狭义的货币量：现金加活期存款 （三）狭义货币与广义货币的划分：狭义货币与广义货币划分的一般性标准应该是金融工具能否作为直接购买力。一般我们将广义货币口径 中除狭义货币以外的部分成为准货币或亚货币。 五、货币层次的划分 （一）基本公式 M1=C+Dd (M1表示第一层次，C表示现金，Dd表示活期存款，Ds表示储蓄存 款，Dt表示定期存款，Dn表示其他所有存款，L表示除存款以外的 短期流动性金融资产) （二）货币层次划分依据：货币层次划分的基本依据是流动性。 包含三重要求：1、不受损失 2、及时转化 3、现实购买力 六、货币制度 定义：货币制度是指一国由法律所确定的关于货币发行和流通的结构和组织 形式。 包含四个方面：币材和货币单位的规定；本位币和辅币的铸造与偿付能力的 规定；银行券与纸币的发行准备与流通的规定；黄金准备 制度。 “角”“分”为辅币单位。 七、货币制度的演变 货币制度以币材为代表。货币制度主要经历了金属货币本位制和信用货币本 位制两大阶段。
金属货币本位制银本位制 金银符合本位制（平行本位制、双本位制、跛行本位制） 金本位制（金币本位制、金块本位制、金汇兑本位制）货币制度 信用货币本位制 八、金银复合本位制 九、金本位制的特点：1.以黄金为主币材料，流通金铸币，无限法偿还，国家对 铸币有法定的样式和含金量规定。（最主要的） 第二章、信用和信用工具 一、信用的含义：信用是经济活动中以偿还和付息为条件的贷款行为。 二、信用形式 （信贷信用体系中，最典型的直接信用是证券信用，最典型的间接信用是 银行信用。） 商业信用---—商业信用的缺陷也是非常突出的。首先，它具有很大的局限 性，如规模上、期限上、方向上、资金形态上和范围上的局 限等。 银行信用------克服了其他信用形式的各种局限性，大规模的促进社会资金 全方位、多层次流动，因而毫无疑问是社会信用体系中最 重要最有效的信用形式。 消费信用-------包括三种形式：分期付款、信用卡、消费信贷 三、信用工具 含义：信用工具也叫金融工具，是具备法律效力的、代表所有权和债券并据以享受相应权益书面凭证，必须具有规范性、可接受性和一定的转让性。 分类：（四）长期信用工具和短期信用工具 基本要求：一、偿还性二、安全性三、流动性四、收益性 典型信用工具：（1）商业本票，又称商业期票，是债权人签发给债权人的 付款保证书，包括出票人和收票人。 （3）支票是用于同城资金结算的凭证，性质与商业期票相 同。
城市意象读书笔记
感知中的城市意象 [摘要]本文介绍了凯文.林奇的著作《城市意象》的背景和概要，对书中提及的城市意象五要素做了简单的回顾，并指出了城市意象研究的局限性。 [关键词]凯文.林奇城市意象城市设计 -----王梆，《映城志》 1 概要 “至少在过去20多年中，林奇关于城市设计思想的影响力一如柯布西耶对现代建筑的影响。”[1]著名学者夏铸九如是评价凯文.林奇，由此林奇对城市设计理论的贡献可窥见一斑。凯文.林奇——当代著名城市设计师、美国麻省理工学院教授，一生致力于城市设计理论的研究，他还因在MIT的出色教育成就被誉为一位杰出的城市设计教育家。凯文·林奇的理论对世界各国的城市设计产生很大影响，他的著作被译成各种文字。他撰写过不少著作，如《城市意象》（The Image of City）、《地段规划》（Site Planning）、《好的城市形态》（The Good City Form）等。此外他还有大量城市设计实践。 其中《城市意象》是林奇一本非常重要的著作，该书也是后现代时期一部的传世名作。《城市意象》的研究始于对城市地理学量化研究方法的质疑和批判。在20世纪60年代末期，对城市空间组织和内部模型的大量实证研究使人们认识到理论模型的预测与实际观察结果之间存在着许多差异。因此开始对根据小样本建立的模型运用到达分为区域或把有限的地区性模型无条件推广到其他地区提出了疑问，并且人的行为多是处在一种假设状态的研究，真实生活中往往呈现出非理性状态。这种对量化研究的不满以及对规范模型可接受性的质疑，导致了60年代后期对个体行为的普遍关注，从而形成了风行于70年代的“行为革命”。凯文·林奇他便是把研究建立在行为研究的方法之上,强调对个体以及对该行为产生影响的个体知 觉的研究，主要体现在对个体和集体的心智图研究，借鉴了各项实验研究方法,如访谈、画图、情景的界定、描述、重复再现、系列再现等对个体获取的信息进行数据分析，这是历史上第一次把环境心理学引进城市设计。林奇通过多年细心观察和群众调查，对美国波士顿、洛杉矶和泽西城3座城市作了分析，将城市景观归纳为道路（path）、边缘（edge）、地域（district）、节点（node）和标志（landmark）五大组成因素。他认为市民就是通过这五大景观因素去辨认城市的风貌特征，因此，城市设计不应再是建筑师或城市规划设计师的主观创作，而应是探索每座城市的自然和历史条件及其特色，并加以组织发挥，使每座城市都有自己的特点（identity）。在分析这五大因素时，他又引入空间（space）、结构（structure ）、连续性（continuity）、可见性（visibility）、渗透性（penetration）、主导性（dominance）等设计特性与之相结合，从而创造出一套崭新的设计理论和方法。
目标管理绩效考核方案
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联
项目管理核心三要素
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
水文学综合四五章及答案
第四章 1.洪水的三要素_洪峰流量、洪水过程线、洪水总量 2.具有长期实测年径流量资料，其设计年径流量的三个步骤为资料审查、频率计算_、成果合理性。 3.推求设计洪水的的方法有_由洪水资料推求、由暴雨资料推求、由经验公式推求、由水文气象资料推求__。 4.洪灾是当河流发生洪水时，如果河槽泄洪能力不够，洪水溢出两岸，甚至溃堤决口，泛滥成灾，视为洪灾 5.枯水流量：在给定时段内，通过河流某一指定断面枯水量的大小 6.年径流量：一年内通过河流某一断面的流量 7.表示径流分配的方法有哪几种？各表示什么内容？（P101） 流量（水位）过程线； 流量（水位）历时曲线 8.由暴雨资料推求设计洪水的主要内容是什么？（P106） 9.水文资料的“三性”审查指的是什么？如何进行审查洪水资料的代表性？(P107) 水文资料的“三性”审查指：资料的可靠性审查，资料的一致性审查，资料的代表性审查。 审查洪水资料的代表性常用方法有：①与水文条件相似的参证站比较②与本地区较长的雨量资料相比。 9.对特大洪水进行处理的内容是（B ）。 A. 插补展延洪水资料 B. 经验频率和统计参数的计算 C. 代表性分析 D. 选择设计标准 第五章 1.降水主要是指降雨和_降雪___，其他形式的降水还有露、霜、雹，霰等。 2.降水三要素为_降水量、降水历时、降水强度_ 3.降水量可用__器测法、雷达探测、气象卫星云图__估算 4.降水量指_降落在不透水平面上的雨水深度（毫米）__ 5.降水强度（雨率）指_单位时间内的降水量 6.防洪库容是水库在洪水期削减洪峰流量所需要的那部分库容 7.计算流域平均降雨量常用哪些方法？各适用于什么条件？（P138-140） 算术平均法； 加权平均分； 等雨量线法
城市设计五要素
城市设计五要素 对于任何一个特定的城市，似乎都存在着一个公众意象，那就是许多个体印象中共同的部分，也有可能存在着一系列的公众意象，每一种都代表着一大批城市居民。一个人要在自己的环境中取得成功，并与同侪很好地合作，就离不开这种公众意象。每个人脑海中都有一幅独一无二的画面——其中有些内容绝少、甚至从不与他人交流——然而它又与公众意象大体相近。这回总公众意象在不同的环境中或多或少都具有一些强制性与包容性。 这种分析仅限于可见的物质对象所产生的影响。另外一些影响是存在于想象之中的，譬如一个地区的社会意义、功能、历史，甚至名字，这些都将在本书中详细解说，因为我们的目标就是要解释形式本身所扮演的角色。我们认为物质的设计形式应该用来强化这些意义，而不是弱化它们。 为了方便起见，我们把能归诸于物质形式的城市意象内容分为五类元素：道路、边界、地区、节点、地标。当然，这些元素可以用于更普遍的意义，因为它们总在各种环境图景中反复出现。我们试对它们作出如下定义： 1. 道路道路是观察者们或频繁、或偶然、或有潜在可能沿之运动的轨迹，可以是街道、步道、运输线、河道或铁路——着就是大多数人意象中的主要道路元素。人们沿着道路运动，同时观察城市，并靠这些道路把其余的环境因素组织、联系起来。 2. 边界边界是一种线性元素。它并不象道路一样，被观察者们使用
或关注。它们是两个片断之间的界线，是连续体上的线性裂纹：海滨、铁道断口、城市发展的边缘、墙体等等。它们只是附加的脚注，而不是对等的轴线。这种边界可以是将一个地区与另一个地区相隔的，具有一定可渗透性的屏障，也可以是两个地区互相联系、互相结合的接缝线。这些边界元素也许不具备道路那样的主导地位，但对于许多人来说，它们却是组织过程中，尤其是在把缺乏个性的地区归拢到一起时，非常重要的特色元素，譬如城市轮廓线上的水体或墙体。 3. 区域区是城市中中等尺度或大尺度的组成单元。在人们心目中，它们代表着两个不同尺度的范围。观察者们在精神上深入它们“内部”，它们由于具有一些个性鲜明的共有特征而易于被人们所感知。从内部看，它们总是易于辨认的；如果从外部可见的话，它们也常被用作外部空间的参照物。大多数人是以这种方式在一定范围内来构想他们心目中的城市的。对于他们而言，个体差异比道路与区域都更加重要——这不仅 取决于个人，还要看具体给定的城市。 4. 节点节点就是标识点，是城市中观察者所能进入的重要战略点，是他旅途中抵达与出发的聚焦点。它们主要是一些联结枢纽、运输线上的停靠点、道路岔口或会合点，以及从一种结构向另一种结构转换的关键环节。节点也可以只是简单的汇聚点，只因为是某种功能或物质特性的中心而显得举足轻重，比如街角空间或是围合的广场。某些中心节点是一个地区辐射影响力的焦点，并作为整个地区的缩影，成为一种象征标志，我们可以把它们叫做“核心”。当然，有许多节点，既是交接点，有时汇聚点。节点的概念与道路有关，因为汇聚点通常就是道路枢纽，
团队的 个要素 个要点
团队管理5要素 (一)、目标管理(objectives management)： 有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么? 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。” 目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理? 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置
①团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确者和协调关系。 ③确立下级的目标。 首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理
项目管理的四要素
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
企业具体目标之五个要素
文/君然情商岛：杨柳君 对于一家企业来说，定战略无疑是非常重要的，战略定了，相应的资源才能得到更好的配置。 正如德鲁克所言，“所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即人力资源、财务资源和物质资源。” 战略定了，我们可以将合适的人才放在合适的岗位上，让其承担那个岗位应该承担的职责，这是关于人力资源的配置。 战略定了，我们才知道什么钱该花在什么地方，哪些部分要有相对数额大的财务资源配置，哪些部分可以适当减少财务资源配置。 战略定了，组织的物质资源相应才能得到更好的调配，将资源用在该用的地方，避免不必要的浪费。 那什么是战略呢？战略是美好的愿望？是那个模模糊糊的大方向？或是老板嘴里常念叨的那个饼？ 显然不是。 按照德鲁克的论述，所谓战略是关乎一个对企业来说非常重要的问题， “我们的业务应该是什么？” “我们将来的业务会是什么？” 正如老先生所说，“一些未能提出这一问题的企业，很可能会在不久之后错失重大机会。” 提出业务应该是什么和将来的业务会是什么，有利于我们把握企业经营的方向标， “为了实现企业的宗旨和使命，企业面临着哪些机会，或者可以创造出什么机会，可以把现有业务改造成哪些不同的业务吗？” 这是关乎战略的思索。
我们都知道，对于企业来说，战略不是梦，战略更不是画大饼，不是望梅止渴。 真正有效战略的实现是建立在达成多个企业小目标的基础之上的。 那么企业的具体目标是什么呢？ 在德鲁克的著作中，他为我们做了系统的阐述。 “1.企业的各项目标必须源于‘我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。 “它们不是抽象的，而应是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入。同时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。” 对于受农业思维深深影响的国人来说，对于绝大部分中国管理者和老板们来说，人们至少在潜意识里崇尚的是摸着石头过河，走一步看一步的工作风格。在人际交往时话说的模棱两可，在处理工作时界限模糊不清，对于无时不在的变化更谓之以“计划赶不上变化”，言下之意，既然如此变化多端还不如不做计划，以上错误的思想常令企业经营陷入一种抽象的状态，危机四伏。 “2.企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。” 先确定大的战略目标，再将大目标分解成更容易实现的、有明确责任人和完成期限的小目标，当小目标被逐个实现时，企业的战略目标便顺其自然的实现了。 “3.企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金和物质设备等重要资源集中起来，完成最重要的目标。 “完成最重要的目标”。整合资源共同实现组织的重要目标，而不是将资源平均分配徘徊在其他非关键性的绩效目标上。 “4.企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。” 正如德鲁克所言，“管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。”
项目管理有四个要素
项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。
把握“三性”特点 坚持“三个”盯住确保部队安全稳定(发言稿)
把握“三个”特性坚持“三个”盯住 确保部队安全稳定 各位领导： 几年来，我们鞍山支队在部局、总队党委的正确领导下，牢牢把握新形势下安全管理工作“三个”特性，坚持“三个”盯住，做到了管教并重、防治结合，有效提高了全队安全防事故能力，确保了部队高度安全稳定和集中统一，09年被部局评为“安全双百日竞赛先进单位”。现将主要做法汇报如下： 一、把握事故案件发生具有主观性的特点，紧紧盯住管理教育不放松 一是健全机制，科学管理。在建章立制，有据可依的基础上，我们建立健全了安全形势分析、安全教育、安全检查等各项安全机制，对部队管理及安全形势进行综合分析讲评，使各级党委有针对性地制定出整改措施，开展安全教育，除患于萌芽。同时，制定出台了《事故行政责任追究办法》，建立了“主官负总责、分管领导负专责、当事人负具体责任”的追责机制，构建了横向到中队，纵向进班排，环环相扣、逐级负责的责任网络，确保了管理的全员化、系统化。 二是实时监督，动态管理。我们依托网络自主开发了司令部业务管理系统，实现了士官请销假、公差勤务、车辆维修、病号入院等网上审批，对动态的人实行网上跟踪管理。
针对执勤、行政车辆使用频繁的实际，创新GPS车辆定位监督管理模式，对全队车辆进行全天候、全程化动态管理。同时，建立党委成员值班“六个必须”、警务督察工作机制，对部队人员管理、执勤战备、安全工作、车辆使用等情况进行全方位、全时制检查，进一步夯实了人防、物防和技防基础。 二、把握事故案件发生具有必然性的特点，紧紧盯住打牢基础不放松 一是强化教育，打牢思想。我们借助远程教学等科技手段，大力开展弘扬当代革命军人核心价值观、“弘扬公安消防精神、忠诚履行职责使命”主题教育、尊干爱兵教育、反腐倡廉教育等专题教育，通过组织官兵学习安全法规、观看警示录像片、开展道路交通常识讲座、实地警示教育、剖析典型案例，使官兵充分认清事故案件与单位、家庭和个人利害关系，从思想源头上筑牢安全防线。 二是落实条令，强化意识。我们坚持把学用《共同条令》、《安全工作规定》、《安全条例》等法规制度作为从严治警之本，使官兵将条令制度牢记于心、规范于形。在部局“安全双百日竞赛”活动中，我们突出抓好公安部“五条禁令”和公安消防部队《四个严禁》、车辆安全管理、抢险救援勤务规程、作战训练要则的学习贯彻，自编《安全问答50题》下发部队，并充分利用广播、队报、网络专栏等大造声势，把全队思想统一到上级党委决策上来，做到居安思危、警钟
项目管理课程教学大纲
《项目管理基础》课程教学大纲 第一章项目管理概念与范畴 第一节项目和项目管理 1、项目及其基本属性 2、项目管理及其关键要素 3、项目管理知识体系 第三节项目的战略管理 1、组织的项目管理战略 2、项目的战略选择 3、项目的战略管理过程 第二章项目生命期和管理过程 第一节项目生命期 1、项目生命期特征 2、项目阶段的性质 3、项目的生命期模型 4、项目生命期的里程碑管理 第二节项目过程管理 1、项目过程 2、项目管理过程 3、项目管理过程组 第三节项目管理过程组 1、启动过程组 2、计划过程组 3、执行过程组 4、监控过程组 5、收尾过程组 第四节过程组的相互关系 1、过程组的相互关系 2、知识领域在过程组之间的分布 第三章项目综合管理 第一节开发项目章程 1、项目章程 2、开发项目章程开发过程的输入 3、开发项目章程开发的技术和工具 4、项目章程开发过程的输出 第二节开发项目范围说明书（初步） 1、项目范围说明书 2、开发项目范围说明书（初步）过程输入
3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具 4、开发项目范围说明书（初步）输出 第三节开发项目管理计划 1、项目管理计划 2、开发项目管理计划的输入 3、开发项目管理计划的技术与工具 4、开发项目管理计划输出 第四节指挥和管理项目执行 1、指挥和管理项目执行 2、指挥和管理项目执行输入 3、指挥和管理项目执行的技术和工具 4、指挥和管理项目执行输出 第五节监控项目工作 1、监控项目工作 2、监控项目工作过程的输入 3、监控项目工作过程的技术与工具 4、监控项目工作过程的输出 第六节综合变更控制 1、综合变更控制 2、综合变更控制过程输入 3、综合变更控制过程的技术与工具 4、综合变更控制过程输入 第七节项目收尾 1、项目收尾 2、项目收尾过程输入 3、项目收尾过程的技术与方法 4、项目收尾过程输出 第四章项目范围管理 第一节项目范围计划 1、范围计划 2、范围计划过程的输入 3、范围计划的技术与工具 4、范围计划的输出 第二节项目范围定义 1、项目范围定义 2、范围定义过程输入 3、范围定义过程的技术和工具 4、范围定义过程的输出 第三节创建工作分解结构（WBS） 1、工作分解结构 2、创建工作分解结构过程 3、工作分解结构的作用和实际应用 第四节项目范围验证
城市意象
城市意象空间是人的大脑通过想象可以回忆出来的城市意象，不同社会群体身处不同的经济、历史、文化氛围，研究其不同的城市意象差别与联系，为从社会历史等方面研究城市意象提供了一个切入点。 一、城市意象概念 １、城市意象 二战以后，城市人口急剧增加，城市所占的空间迅速扩大，城市问题日趋严重，吸引了许多科学家密切关注。环境心理学、行为地理学、社会生态学、建筑心理学、城市人类学、城市规划、建筑设计等对认知空间的研究都起到了相当重要的作用。因此，认知空间的概念是对城市发展进行多学科研究的一个切入点。改革开放以来，我国城市建设有了长足进展，城市的空间结构和社会结构也发生了巨大的变化。但由于传统的结构—功能主义的影响，城市规划和建设明显地对人的地位和作用重视不够。 城市意象概念的提出始于凯文·林奇，他认为每个人在自己的环境中形成了对城市的局部印象，叠加后则对城市的整体印象形成共识。林奇的研究被视为结构性意象，顾朝林、宋国臣提出了城市的结构性意象主要是客观环境对人的意象产生、发展、改变的影响；而另一类研究评估性意象则重在研究人如何去感知、认识和评价环境。如人们对居住区的选择、城市“污点”研究等。这两个方面的研究都应该在城市设计中得以应用，作为城市规划获取相关社会信息的方法。 ２、城市意象空间 城市意象空间是人的大脑通过想象可以回忆出来的城市意象，不同社会群体身处不同的经济、历史、文化氛围，研究其不同的城市意象差别与联系，为从社会历史等方面研究城市意象提供了一个切入点。
我们可以这么认为：林奇的城市意象，创造性地将人的主观感受纳入城市形象的研究，以别过去只是由客观的判定；评估性意象是对人这一认知主体对城市意象的影响的更深入的研究；而城市意象空间则是对林奇结构性意象的延续，并融入了评估性意象的某些因素。因而对一个地区的城市设计应在注重意象分析的基础上，有意识地为形成有特色的意象空间创造条件。 人们总是生活在一个具体的地理环境之中，对其周围环境有一个感应、观察和认知的过程。地理学在研究人们的这一认识过程、形成机制、相互关系的分支学科称为感应地理学［1］。事实上，早在20世纪60年代初期罗文索就提出了感知研究的方法［2］。此后，地理学家、规划学家以及心理学家对感知环境的研究迅速展开。城市意象空间（是指由于周围环境对居民的影响而使居民产生的对周围环境的直接或间接的经验认识空间，是居民头脑中的“主观环境”空间。），也就成为人们研究感知环境的新切入点，是城市地理学，尤其城市社会地理学研究的重要内容之一。 二、城市意象的应用 １、初步调查获知城市意象 意象调查一般是基于林奇的五要素分析研究来进行的，也即对某一具体城市的通道、边缘、区域、节点、标志一一划分，进而分析各要素在该城市中的作用及城市未来发展应加强的因素，可以为人们从总体上把握城市意象提供基础，作为城市设计的参考。 （１）通道（ｐａｔｈ）。是观察者习惯性地或偶然地沿着它移动的路线，如大街、步行道、公路、铁路、运河等。 （２）边缘（ｅｄｇｅ）。是不作为通道或不视为通道的线性要素。如河岸线、铁路路基、围墙、开发区的边界等。
【目标管理)设定目标的七个步骤
（目标管理）设定目标的七 个步骤
第17讲设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标且向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否和上司的目标壹致 设定目标的步骤 设定壹个好的目标，应该有以下七个步骤。可是许多中层经理于设定目标时往往只重视步骤壹、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标且向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标壹：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个之上国家壹类新药品种，且进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。 中层经理只有于正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定于5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站于高层领导的角度才能正确理解这些问题。于理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 于制定部门目标时，要点之壹是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 壹般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，壹是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标壹：于2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：于2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：于2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：于2001年3月底制订出公司年度培训计划，且按计划开始实施。 于这壹步骤,可能出现俩类问题：壹是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第壹类问题,能够参考上壹讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART 原则的目标有太多太多，能够借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否和上司的目标壹致 图17-1现代企业的目标制定程序 壹般而言，现代企业里的目标制定程序能够用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的壹员，于目标的执行上不存于讨价仍价的余地。你的目标必须和上司的目标壹致，这是确定无疑的。所以，于目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否和上司的目标发生偏差。主要从俩个方面检查你的目标是否和上司的目标发生偏差：壹是和谁保持壹致；二是针对目标的计划于具体执行方面也应该保持壹致。 列出可能遇到的问题和阻碍且找出相应的解决方法这壹步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。 【案例】 任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标：于2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。 问题壹：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然于2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。