浅析化工企业生产运营优化管理策略
化工企业生产运营优化管理策略分析
摘要：随着我国经济体制改革的不断深入，国内的经济保持持续快速增长。受宏观经济的带动，国内对各种化工产品的需求持续高速增长。这导致许多新的不同投资形式的生产装置不断涌现。与此同时，原有的一些化工产品生产厂也不断对原有的生产装置进行改造和扩建，以求以更大的规模产生更多的经济效益。然而，由于受到原料来源、生产场地、能源、管理水平等诸多因素的限制，规模效益的竞争将逐渐走到尽头，取而代之的将是向如何提高资源利用率，优化产品生产工艺及流程，提高整体管理水平等方面的努力，力求以最小的消耗带来最大的收益，这就是运营管理优化方案所要解决的问题。
关键词：化工企业；生产运营；优化管理
1生产运营优化管理研究的意义
1.1市场竞争的需要
当前世界范围内化工生产能力过剩情况比较严重，将对我国化工工业发展带来很大的影响。世界各大化工公司都把目标对准中国市场，我国化工工业正面临着严峻挑战。要求进一步深化科技体制改革，以市场为导向，加快科技开发、成果转化及推广。大力推进科技进步，提高企业竞争能力。我公司必须面对动荡的市场、低薄的利润、苛刻的产品和环保问题做出及时反应。此时开发和应用生产运营系统优化
浅谈现代企业管理规定的创新
浅谈现代企业管理规定的 创新 Ting Bao was revised on January 6, 20021
目录 摘要 (2) 一、企业管理制度创新的必要性和现实意义 (3) 二、企业管理制度内涵及思维观念 (4) 三、现代企业制度创新的内容 (5) 四、当前企业管理制度创新存在的不足 (9) 五、企业管理制度创新的策略 (10) 六、企业制度创新应注意的问题 (11) 结束语 (12) 参考文献 (13)
浅谈现代企业管理制度的创新 摘要 企业的发展一刻也离不开企业管理制度的建设，一般都会经历较为曲折的过程。但要取得成功，其必要条件就是企业必须不断追求的规范与创新。加大创新力度，这是管理制度自身对科学、规范、完善、实用的客观要求。制度设计是体现管理者眼光和智慧的一项工作。任何制度，目的在于制约，制约的内容是应该或不应该做什么，这是设计制度的一个基本立足点。有什么样的管理制度及实施效果，就有什么样的企业发展成效，企业管理制度建设日益成为企业中的根本性问题，其中本身的规范、创新则属于根本的根本。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范化的管理制度编制或创新及其实施效果较其他企业成功，而且是保持在不断的、稳定的创新和优化的过程之中。本文主要从这几个方面来介绍现代企业管理制度的创新。 关键词：制度创新技术创新机制变革
一、企业管理制度创新的必要性和现实意义 随着现代企业进一步的国际化和市场化，企业越来越觉得管理创新的重要性，创新是现代企业持续发展的动力和源泉，企业管理制度创新对企业的全面发展有着极其重要的意义。 （一）企业管理制度创新的必要性 1、实现自我价值的需要 创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。 2、企业自身发展的需要 企业管理制度要有一定的模式和方法，但不论什么模式或什么方法，根据形势的发展，都不可能是一成不变的，即所谓“管理无定式”。 3、消费市场提出更高的要求 由于知识经济和信息化的不断发展，利用新技术的速度大大加快，产品的生命周期大大缩短，加之消费者的消费水平不断提高，消费结构变化不断加快，这就要求企业不断地进行产品创新，开发出适应市场需求的新产品。 4、市场竞争激烈日益激烈 企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展，就要千方百计控制成本，提高质量，增加品种，扩大销售，这就要求企业创建新的组织结构，运用新的服务和销售模式，采取新的管理策略和程序，使管理组织能够灵活应变。 （二）企业管理制度创新的现实意义 企业管理制度的创新是有利于企业发展的一项重要战略，它符合国家政策导向，符合国际企业管理制度发展的新趋势，符合管理本土化的要求，符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。
浅谈企业管理
浅谈企业管理 摘要本文主要就企业如何发展以及解决问题进行了一定的论证和阐述，并提出了一些自己的看法 关键词决策的关键核心竞争力企业文化资金管理方法和风格执行力细节管理 一．决策的关键，是要控制在你能承受的范围内 当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会
发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。最后，所有的决策在拍板的剎那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。 二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力 你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，
公司运营管理优化方案.doc
公司运营管理优化方案1 麦克公司运营管理优化方案 麦克公司作为一个在国内竞争中颇具实力，在参与国际竞争，承接国际订单中面临种种挑战和生产问题。其在新产品生产流程、生产计划、设施布置、物流规划等方面出现各种问题，本文通过运用产品——流程矩阵、PDCA计划循环、线性流程图、5S现场管理、JIT 生产等运营管理工具，对麦克公司生产运营管理出现的各种问题，提出可行性的解决方案。 关键词：运营管理生产流程生产计划设施布置物流规划优化 一、生产流程优化 根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程和按项目组织的生产流程。[1]三种基本生产流程具有不同的特点和适用范围：按产品进行的生产流程又称为流水线生产，适用于大批量生产；按加工路线进行的生产流程适用于多品种小批量和单件生产；按项目组织的生产流程主要用于单个生产项目的生产规划。 生产流程设计的影响因素：产品、服务需求性质，自制外购决策，生产柔性，产品服务质量水平、接触顾客程度等。麦克公司新产品特点是品种多、批量小，零件组件形状复杂，尺寸精度和位置精度要求高，工艺变换频繁。根据这些特点，麦克公司应该选择生产柔性高、关键部件自制的生产流程。另外，生产流行的选择还可以根据产品——流程矩阵[2]进行，如图一： 按照产品——流程矩阵选择生产流程的优点：一、沿对角线选择生产流程，可以达到最好的经济性，偏离对角线的流程不能获得最佳效益；二、产品——流程矩阵对制定企业的生产战略有一定的辅助作用。产品——流程矩阵从
单件生产到连续生产生产柔性和单位成本都是降低的。根据麦克公司的产品特点，我们可以知道，它应该选择适合多品种小批量的按加工路线进行的生产流程，同时注重产品生产线的柔性设计。 图一产品——流程矩阵 [1]陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第109页. [2]陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第111页. 此外，根据资料显示麦克公司标准件和通用件只占到零件总数的15%，而且非标准件和专用件中只有10%采用外协加工，关键的几个核心部件的生产就占到了新产品生产能力的80%以上，通过分析知道，这样的生产形势对于麦克公司的不合适的。因为企业加工的零件越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，企业投资额高，生产周期较长。这样在投资不变的情况下，生产能力就不能满足生产要求，生产周期长，对生产计划的制定带来较大的困难，易出现延期较好的情况。所以，麦克公司，应该根据公司发展战略的要求，选择合适的自制——外购策略[1],提高标准件和通用件的比例；积极寻找合适的合作伙伴，非标准的非核心的部件大量采用外协加工的形势，充分发挥其他企业的生产能力，将本企业的生产能力得到有效的利用。 二、生产计划与控制 计划是管理的首要职能，没有计划企业生产活动会陷入混乱。计划管理的过程包括四个阶段，即编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定计划改进措施[2]。从资料中我们可以看到，麦克公司新产品的生产组织没有做到计划性，以至于在生产工程中出现了生产作业凭主观、生产前松后紧、突击赶工、
关于生产运营管理学习心得总结
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
论文_浅谈企业管理创新
论文摘要 面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。 企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管理是企业管理的纲。 其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。
参考文献： ［1］杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 ［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 ［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 ［4］戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 ［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月
公司运营方案
公司运营方案 一、公司初期筹备 一是解决公司的注册、股东出资、选址、费用预算等基础工作； 二是解决主要业务中涉及的各项软件，包括就业培训课件、专业培训课件的制作和修改讨论； 三是课程的整体流程规划的制定。这三件事情必须在公司产生实际的运营成本前解决落实，可以大大的解决公司运营的时间浪费 二、初期市场运营（一）市场调研评估 1、时间周期市场初期运营的调研整体时间是在公司成立前完成，时间控制在一月以内，时间起点以公司前期筹备为准具体分为：一阶段：讨论确定调研的高校，并和相关学校取得联系，确定能达成调研可行性的高校，时间控制在一周内二阶段：和目标学校相关联系人商定具体的调研流程，确定调研具体时间，时间控制在一周内三阶段：实施调研工作，并完成对调研的评估，根据评估结果制定或者调整公司的市场策略 2、调研目标完成 2 个以上的高校调研，通过各种方式获得准确的市场容量、可行性、可操作性等信息，对照公司构想和实际调研评估结果制定公司战略规划并形成文件，公司负责人达成一致。 3、调研方式（1）调查问卷内容：经过公司讨论形成具体的调查问卷表，内容包括但不限于目标群体接受程度、学习费用的接受程度、学习周期、通过学习想达到的目的目标、核心关注的问题等实施方式：利用目标高校的学生组织，协会、学生会等，在班级会议或者是集体会议活动中填写，统一时间回收，必要可进行小额的费用考虑（2）报告会内容：通过就业形势、人才定位为主题，吸引在校学生听课实施方势：通过就业办公司或者院系
领导、学生组织来实现对报告会的召集工作。主要通过现场交流，明确报告会意图，宣传公司宗旨和构想，现场设定意向报名点，只是意向报名，实为市场调研 4、调研评估通过调研的数据以及客观反映，总结出市场情况，形成文件，确定公司运营方针（二）市场定位及开发 1、市场定位公司初期首先解决的是公司宣传和生存问题，就可行性和可操作性而言，就业培训为先导为公司初期主要业务，附带部分股票专业技术培训，股票专业技术培训和就业培训配套宣传：（1）客户群体：在校毕业生或准毕业生，以经济相关专业为突破口，挖掘毕业生中有意向从事金融行业的人，或者对金融业有兴趣的人群（2）主线：公司前期发展不确定因素较多，选择的群体应当是就业情况不是很理想的院校，这是顺应需求容量的做法，因此目标的客户群体应当是 2、3线的高等院校，包括普通本科院校以及高职高专院校，尽量避免一流院校，重点可以是在二本、三本院校，学生群体有一定的知识水平和对工作竞争的意识，这是我们首要考虑的群体 2、市场开发战略 2.1 就业培训主要以会议营销和网络书刊等宣传载体进行，具体构想如下： 2.1.1 会议营销：这是公司市场战略重点，流程如下：确定目标院校→制定开发策略→目标院校的联系洽谈→营销报告会的准备→会议营销的实施→完成营销目标确定目标院校：经过公司讨论和资源载体整体确定目标学校，主要考虑包括学校人数、学生整体素质、公司人脉资源、可操作性等因素制定开发策略：确定开发突破口、确定联系对象、洽谈方式等策略，联系对象的首要标准为有能力完成报告会的组织召集工作，如院系领导、就业办、就业老师、学生会协会主席等目标院校的联系洽谈：由公司负责人进行联系和洽谈工作，确定报告会的时间、地点、预计人数、对象、形势等具体事项，营销报告会准备：主要是确定主讲人和内容，制作修改课件并通过公司讨论会议营销的实施：同时进行就业培训和股票专业培训的引导，公司做好相关准备，现场报名、意向报名、联系方式的收集等，会议营销要达到预期效果并进行评估 2.1.2 网络书刊等宣传载体主要包括学校的报刊、校园网站等进行宣传。同时可在校园招聘招生代表，设置招生点，制定具体的招生代表薪酬结构，可采取固定支出和提成等方式，
企业运营管理学习心得要点
企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用 excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在 Customer (客户、 Qulitity (质量、 Time (时间、 Cost (成本和 Service (服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是运营的第一大对象, 运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控
浅谈企业管理创新
浅谈企业管理创新 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
浅谈企业管理创新 一、概述 进入新世纪，世界走向知识经济时代，知识和信息将成为最重要资源和企业的战略资源，对知识资源的有效开发和管理成为企业的竞争优势。但知识管理不同于资讯管理，它是通过知识共享、运用集体的智慧、提高应变和创新能力来实现的。它不像传统的资源如土地、机器设备、资本等有形资源易管理，创造知识、分享知识的过程是一种无形的活动，不易被控制，也无法以外力强迫。因此管理者必须改变思想观念，企业进行管理创新势在必行。 管理创新是指创造一种新型的、有更高效率的资源整合模式，它既可以是有效整合资源以达到组织目标的全过程管理，也可以是某个具体方面的细节管理。所以，管理创新主要包括的内容：一是提出一种新的运行思路并加以有效实施；二是创设一种新的组织机构，并使之有效运转；三是发明或引进一项新的技术，并使之付诸实践；四是创立或引进一项新的制度；五是设计一种新的管理方式。总之，管理创新包括：思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新。 二、企业管理创新 ㈠、技术创新 技术创新是指采用一种新的方法、新的流程、新的技术。它表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新几个方面。
1、要素创新。企业的运营过程实质在于对资源要素进行合理配置，其资源要素包括材料、设备、人员等。故要素创新主要是材料创新、设备创新、人力资源创新。利用高素质的优秀人才开辟新的、低成本高性能的材料，将先进的科学技术转化为生产力。 2、要素组合方法的创新。包括了生产工艺和生产过程的组合。工艺创新主要指创造出新的加工方法和工艺条件。生产过程的组合创新是指企业研究和采用更合理的空间布局与时间组合，以提高劳动生产率，缩短生产周期。 3、产品创新。包括品种、结构、效用诸方面的创新。品种创新要求企业根据市场需求的变化及时调整生产方案，开发受市场欢迎的、适销对路的产品品种。结构创新是指通过改进使产品结构更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便、更具有市场竞争力。效用创新则是指通过了解用户的偏好，以此为依据改进原有产品，开发新产品，使产品能给用户带来更多满足，更手用户欢迎和喜爱。 ㈡、制度创新 制度创新是解决组织的产权制度和组织形态问题。指引入新的制度（组织的结构与运行规范），如整个国家的经济体制和企业的组织形态，运行机制。制度创新实质上也归结为管理问题。一个好的制度的出台，会影响到一个企业的人力资源的开发，员工工作积极性的调动。所以制度的配套非常重要，要适应各个时期的要求，就需要不断的创新。
浅析我国现代企业管理的现状及发展趋势
网络高等教育本科生毕业论文（设计） 题目：浅析我国现代企业管理的现状及发展趋势 学习中心： 层次：专科起点本科 专业：工商管理 年级： 2015年秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：
内容摘要 上世纪八十年代以来，我国的现代企业凭借其独特的管理模式得到迅速发展，其竞争优势明显。随着企业规模的日益壮大以及市场经济的逐步发展，家族式管理模式的弊端逐渐暴露，制约企业进一步的发展和成功。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进企业健康、可持续发展。我国作为中国现代型企业发源地和当前发展最为活跃的城市之一，现代型企业发展程度相对较高，但是存在的问题也不可避免。随着我国现代经济的深入发展，我国现代型企业在企业管理上存在着的弊端也逐渐显露出来，这将在一定程度上阻碍我国现代型企业的健康发展。面对这种状况，我们必须及时认识反思我国现代型企业在管理上存在的弊端，研究制定合理的解决建议，以促进我国现代型企业又好又快的发展，为我国现代经济的腾飞做出更大的贡献。 关键词：现代企业管理；管理模式；弊端；现状
目录 内容摘要................................................................ I 引言.. (1) 1 我国现代企业管理存在的问题 (2) 1.1 管理理念不科学、规范程度不够 (2) 1.2 管理战略缺乏创新 (2) 1.3 企业管理决策缺乏科学性 (2) 1.4 忽视人力资源管理 (2) 1.5 企业文化不贴合实际 (3) 2 我国现代企业管理面临的挑战 (4) 2.1 知识管理的挑战 (4) 2.2 经济全球化的挑战 (5) 2.3 网络经济的挑战 (5) 3 我国现代企业管理的发展趋势 (7) 结论 (12) 参考文献 (13)
某公司的管理费用的优化方案设计
毕业设计作品 某公司的管理费用的优化方案设课题名称计 姓名张三 班级201X级会计X班 专业会计专业 系部财经系 实习指导老师王五 院内指导老师李四 提交时间：2019年5月10日
目录 一、企业简介 (1) 二、调查概况 (2) （一）调查时间、地点 (2) （二）调查目的 (2) （三）调查对象 (2) （四）调查方法、调查人员 (2) 三、清三众连接器厂成本管理存在的问题 (2) （一）缺乏管理的意识观念 (2) （二）管理管理缺乏真实性 (3) （三）成本管理的范围受限 (4) 四、完善乐清三众连接器厂成本管理的措施 (4) （一）引入科学方法 (4) （二）明确管理方向 (5) （三）加强成本与质量的协调性 (5) 参考文献 (6)
于全球竞争变得越来越严重，给中小企业的发展带来了很多不确定性，企业必须要在发展中寻找适应的生存空间。知识经济的到来不仅改变了现行的成本会 计环境，而且改变了现行的生产管理模式。在经营管理上要全面决策和管理管理，而不是专门的职能管理，因此就需要将目标放到更远位置上，这种变化将为带来 一系列的转变。企业就需要结合成本会计理论和实践的需要，打破传统的思维模式，严格对成本进行科学有效的控制，降低生产成本，重视成本管理的问题，特 别是在战略层面上的考虑，需要采用作业成本法等现代成本会计方法，使企业在 市场上立于不败之地激烈的竞争，并为其发展战略的实施奠定了坚实的基础。因此，摆在中小企业面前的一个重要问题就是如何加强企业的成本控制，而要达到 这一目的就必须高度重视企业在成本管理中的管理。 乐清三众连接器厂生产成本管理的现状分析 一、企业简介 三众连接器厂位于中国浙江乐清市，成立于1994年。三众连接器厂主要生 产射频同轴连接器[2]，有近30个系列，2000个品种，主要产品有国际SMA、SMB、SMC、MCX、MMCX、CC4，SSMA，SSMB，SSMC，BNC、TNC等产品系列 均符合iec169，MILC-39012，DIN。公司已成为标准化运营、航天、电信、通 信、仪器仪表等安防行业的主要供应商之一。三众连接器工厂是专业生产、加工、销售射频同轴电缆元器件及连接器的专业厂家。公司的年营业额700万元/年- 1000万元/年；公司通过ISO9001管理体系认证，员工数量超过百人；是一个典 型的中小型制造企业。图3.1是三众连接器厂职位分配图：
心得体会 企业运营管理的心得5点
企业运营管理的心得5点 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，
遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。一定要把职能分配、绩效考核评价等机制理清楚，把简单透明、公平公正的氛围建立起来，这样大家就有干活的积极性了。 人的问题，在质不在量
公司经营管理能力分析
公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。
浅谈企业管理组织结构的模式和发展趋势
浅谈企业管理组织结构的模式和发展趋势 摘要: 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，本文通过对企业组织结构模式的对比研究，分析企业组织结构的发展。同时也探讨企业组织结构的发展对今后我国的影响。 关键词：企业模式趋势 企业组织结构的发展是由生产力水平决定的。随着工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大，企业的组织结构也在不断进行调整。现代企业的组织结构是现代企业制度的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。现代企业制度的建立过程也是现代企业组织形成的过程，二者相辅相成，相互促进。我们在加快建立现代企业制度的同时，要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。企业组织理论博大精深，企业组织的发展日新月异,企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重点，是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。 一．企业组织结构的类型与比较 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分
为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。 1、U型组织结构 产生于现代企业发展早期阶段的U型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。 U型结构具体可分为以下三种形式： （1）直线结构。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。 （2）职能结构。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 （3）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。 这类组织结构的优点有:集中领导,统一指挥,便于调配人财物.职责清楚.办事效率高;工作井然有序,整个企业有较高的稳定性.缺点也有很多:等级分明,层次过多,决策过程缓慢;各职能部门以自我为中心,协调困难;下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;机构臃肿,官僚主义严重.
火力电厂经营问题的优化方案
火力电厂经营问题的优 化方案 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
火力电厂经营问题的优化方案 摘要 针对火力电厂的经营优化问题，本文建立了采购资源安排的优化模型，在火力电厂获取长远经济效益的前提下，分析解决了所给的三个问题。 对于问题一，利用matlab软件拟合出耗油量和柴油价格规律曲线，预测了今年每月的耗油量及每星期的油价。建立非线性规划模型，利用预测结果计算得到具体的购油方案，以及所用费用，最后算出考虑支付利息是的总费用。 针对问题二，采用远期和约来购买柴油时，利用图论的知识，把从一月到第十二个月签订和约的多种组合方式设定为求两点之间最小距离的问题，建立图论——最短路径模型。用matlab编程计算得到十二个月的远期购油计划：先签订一个月的购油和约，到期后再签订两个月的购油和约，如此方式再签订六个月 针对问题三，分析15天最少柴油储备合理性，从火电厂的经济效益出发考虑，分别利用问题1、2所建立的模型，计算比较在不同的柴油储备情况下，购买柴油总费用的变化，费用越小，合理性就越高。最后得出政府规定的15天的最少柴油储备不合理，最佳天数为13天。 关键词：拟合非线性规划模型图论 1.问题的提出 基本情况 某火力发电厂负责一小城市生产和生活用电的供应。该电厂发电机以柴油为燃料。发电厂有多台发电机，可以根据用电需求决定启用多少台发电机适应点亮的季节性和随机性的波动。正常情况下柴油可以在市场上随时买到并立即运到电厂，但柴油价格随市场是经常波动的。政府规定：发电厂必须至少有15天的满足正常用电需求的燃油储备以应付用电需求的随机波动和不能按时购进燃油的偶然事件。 （1）截止到去年底该厂前48个月的每月耗油量（吨）： 1120,1180,1320,1290,1210,1350,1480,1480,1360,1190,1040,1180,1150,1260,1410 ,1350,1250,1490,1700,1700,1580,1330,1140,1400,1450,1500,1780,1630,1720,178 0,1990,1990,1840,1620,1460,1660,1710,1800,1930,1810,1830,2180,2300,2420,20 90,1910,1720,1940 （2）截止到去年底前50个星期的市场柴油价格（吨运输费，元）： 2494,2490， 2499,2505,2515,2490,2476,2488,2504,2507,2530,2537,2550,2562,2560,2574,2640 ,2600,2613,2604,2616,2608,2589,2590,2589,2574,2577,2579,2574,2573,2576,258 9,2578,2577,2572,2575,2568,2575,2570,2576,2573,2575,2596,2611,2629,2633,26 28,2618,2622,2627 （3）每购买一次柴油所需固定费用（手续费等）为5万元。一吨柴油储存一天所花费用为元，该厂从银行贷款所用年利率（连续复利）为5%。 需要解决的问题
企业运营管理学习心得3篇
企业运营管理学习心得3篇 企业运营管理学习心得篇一本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步
扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近 十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的价值链，对其
苹果公司运营管理分析
苹果公司运营管理分析 一、苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。 二、苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 三、苹果公司的供应链管理 1、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以Iphone4为例： Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。