浅谈企业留住人才困惑及举措

浅谈企业留住人才困惑及举措

15春行政管理张从华 1532001405715

摘要：我国中小企业的人员流失率已经达到了一个相当高的程度。人员的高比例流失，不仅带走了企业的商业和技术秘密，带走了企业的客户资源，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。企业的人员流失最终会影响倒企业持续发展的潜力和同行业的竞争力，是企业走向衰亡。因而，研究我国中小企业人员流失的现状、影响、原因，并有针对性的提出对策对现今的中小企业便有着至关重要的意义。本文通过对这些问题的探讨，使我国的中小企业在留住人才，有效控制人员流失方面形成一个初步的方案，以降低人员流失率，优化企业的人力资源结构。

关键词：中小企业人才流失现状对策

1、中小企业人才基本概念的界定

目前，国内外经济学界对人才的定义主要有三种代表性观点：一是按照人才的内容加以定义。舒尔茨指出：“人的知识、能力、健康等的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多。”二是从人才形成的角度进行定义。贝克尔指出：“人才是通过人才投资形成的，用于增加人的资源、影响力的货币和消费投资为人才投资。”因此，一些学者又认为人才是人们在教育、职业培训、健康、移民等方面的投资形成的。笔者认为人才定义是指各种社会实践活动中，具备一定的知识，有较强的能力，能够以自己的创造性劳动、知识改造自然和社会，对人类进步做出某种贡献的人。

2、中小企业人才现状及原因分析

2.1中小企业人才的现状

现代经济的开放性和劳动分工的细化，决定了劳动更换、职能变动的必然性和人力资源的全面流动性。人力资源的自由流动和合理组合会使人力资本的效能得到较大发挥，从而促进社会经济的发展。因此企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但是从企业的角度看，人员的自由流动，一

方面可以使企业获得急需的人才；但另一方面人才的流失也给企业带来巨大的损失，尤其当前中小型企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达59%，远高于大型企业的人才流失率21%；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

2.2中小企业人才流失的原因

个人因素，主要是跟个人要求有关的因素，如收入、自我价值实现、住房、家庭、工作条件、人际关系和交通等。对大多数中小企业而言，收入、住房、工作条件等方面难以在短期内得到改变的，这一状况的改变是建立在中小企业生存后的发展追求上，中小企业这一劣势是导致企业人才高流失率的罪魁祸首：而自我价值的实现和人际关系则是可改变的，这应该是中小企业留住人才的制胜法宝。

社会因素，主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响。在新经济时代，人们都渴望尽快致富，直至终生衣食无忧，然后随性情而为之，或称之为个人价值实现行为。因而，现在人们选择职业和流动方向的主要标准是个人利益和事业发展。中小企业大多数出于原始积累之中，往往和使员工的个人利益和事业发展，对人才一要求的过多，给与的少，这种忽视必然造成人才的流失。

组织因素，是指企业因自身存在不足而导致人才流失。中小企业自身存在的不足主要有下述方面：（l）企业目标不明确；（2）随意选拔与配置人才；（3）落后的人才观念，把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器，常对人才提出不合理的要求，如随意延长工作时间、增加工作量，而不知员工是一种有人性的再生资源；（4）忽视员工培训和人才自身事业的发展；（5）缺乏沟通与交流；（6）低水平的管理模式。如制度不健全、不完善、管理者独裁，缺乏科学性和系统性，部门不健全，岗位不界定；家族控制色彩浓厚。

3、解决留住中小企业人才问题的对策

3.1、完善中小民企的激励机制

激励并非易事，在不同场合、对不同类型的员工运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。与大企业相比，中小企业可采取一些适合自身特点的激励措施。

（1）物质激励

虽然物质奖励不是万能的，但物质激励对于人的重要作用不可否认。许多员工在工作中做出了贡献获取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质己经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保障的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的中小企业来说，像在物质激励上与优秀的外资企业媲美时不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上。比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各种因素。如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的向心力。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的“刺激”定比每月加薪400来得深刻。

（2）事业激励

事业发展机会主要表现授权和提升两个方面。每个人内心都有一种把工作做好的愿望。授权就是要让员工在工作中有发言权、一定的决策权，向他们授权并让他们独当一面，让员工累计决策的经验和能力，并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，这样可以挖掘出员工的内在动力，使他们愿意像企业主人一样承担风险。这一点也是中小企业的优势，若在大企业里，不坐到寥寥可数的高位上，很难有如此的“高峰”体验。因此，中小企业应该结合企业的实际，对人才进行准确的定位，给他们安排合适的职位，为人才搭好能发挥其才能的“舞台”，提供必要的人力、物力的支持，赋予他们必要的权利，便充分发挥各类人才的专长。如为技术人才提供必须必要的设备，为管理人才提供必要的人权和财务权，采取适当的分权管理措施；为人才适当安排富有挑战性的工作，及赋予高于其实际能力的工作目标，鼓励其自我挑战，超越自我。不仅使人才个人的价值得到实现，同时又为企业创造了价值。

（3）目标激励

许多中小企业都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，“我们的使命是什么？我们的远景目标是什么？”也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力的朝着这个远景目标奋斗?优秀的员

工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。没有目标信念的人是经不起风浪的，有许多人组成的一个企业更是如此，以谋取生计为目的而结成的团体或企业是没有前途的。共同的目标是一面号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘是一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。当然远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，“争创世界一流的通讯企业”，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道—“争创”是不一定需要达到的。如果改为“成为世界一流的通讯企业”，这样的远景给人的激励效果显然更大。

（4）环境激励

工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。持续创建一个环境，让员工能把忧虑的事情留给企业去处理，这样他们才能专心服务于企业。“企业的问题员工解决，员工的问题企业解决。”要让企业融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。

3.2、加强中小企业人才培训

企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的能力必须通过不断提高业务素质和政治素质来培养和造就。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，五年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。这就需要企业职工不断的学习和接受新东西，转变就观念，形成适应市场经济规律的新观念，开发出其才能和智慧。人力资源的开发，其中最主要的手段是对人才的培养。现代企业都认同一句话：管理过程及是一个培训过程。对企业来说，培训人才能达到“双赢”效果，一方面使企业不断提高员工素质，增强对外竞争力：同时也是一种对员工的福利政策，它所带来的利益是隐性的，对员工个人来说，在一个能不断充实自己、提高自己的企业里工作，比在其他任何地方更具有吸引力，尽管其他条件可能不是最好的。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。中小企业可根据自身条件，制定合理、有效的培训方法。

（1）在职训练

所谓在职训练，即一边工作，一边由上级、前辈施以多方面的培训，使职工学得工作所必需的知识和技能。中小企业很少有大企业那样系统的研修教育制度，因此应以在职培训为主。首先，在职培训有一个很明显的长处，即：实施训练的指导者和接受训练的职工既是教学关系，又是工作关系，训练与工作是结合在一起的，所以双方对于在职训练均抱有明确的目的，积极参与。所以，在职训练虽然不系统、不正规，但效果还是令人满意的。例如：日本神奈川县一家40名职工的小公司，创业之时仅仅从事电热器的开发、制造，由于实行了在职训练，如今己能独自开发、制造附加价值高的干燥机、温度调节器等产品。其在职训练由设计、制造、经营各部门分别实行，进而通过人事交流推而广之，面向全体职工。结果全体职工均能掌握设计、制造和经营方面的知识，使该公司得以在短时间内开发出适合消费者需求的新产品。另外，在职培训还有一个很明显的优点，即经济、易行。

在职培训关键在企业的内部讲师。许多企业似乎在重复一个问题：“在有限的费用中，要对员工培训进行大投入，这太难了。”其实不然!这些企业是没有掌握培训的方法，或说对企业培训的管理缺乏经验。企业内部有很多可用的资源，无论是业务上、技术上、管理上的人才，都是非常优秀的企业内训师的后备人选，但他们只是缺少一种训练—如何去做一名企业内部讲师。经过了这样的训练，他们就是非常优秀的讲师，而每次他们的听众，十个、二十个…企业员工未来都有可能成为这个课题的讲师，这样的循环会造就多少企业讲师呢?加之以相应的激励手段，给这些员工表现的机会，试问企业又能投入多少费用呢?所以有人幽默的说：“建立企业内部培训只需花一堂课的钱—这堂课就是如何做好一名企业内训师。”最后，为了保障在职培训的效果，中小企业还需采取一些相应的配套措施，不仅任命指导者，而且实行追踪检查制度。在人事考核中添加促进职工掌握熟练技能的内容，制定培训目标并定期检查以督促目标的达成，并对专心致力于在职训练的职工给以奖励。

（2）脱产培训

所谓脱产培训，即离开工作岗位一段时间，在企业或企业外集中进行的教育训练。中小企业的资金、人才不宽裕，实施脱产培训有困难。但面对技术的迅猛发展和消费者需求的急速变化，企业又必须汲取新知识、新技术即其

他种种新方法，积极实施脱产培训以培养人才乃大势所趋。因此，需在内部培训基础上，派优秀员工进行外训，获取专业领域的最新知识和成果，使企业的培训永远更新。对于接受脱产培训的职工，企业应重视树立他们的目的意识。有些企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，甚至出现”报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。为避免上述情况，企业可组织以受过脱产培训的职工为中心的“学习会”，即学习小组，通过知识的回授反馈进一步强化他们在脱产培训中获得的知识，同时使这些新知识为参加学习小组的其他职工所共享，从而使脱产训练收到事半功倍的效果。

（3）自我开发

所谓自我开发，即职工在工作中为增加自己的职业能力而自发进行的学习和训练。为推进职工的自我开发，企业可采取的方针是：设立资格津贴；给职工以空余时间；让职工作关于自我开发情况的报告以便在企业内推广经验；确立、实行补助金制度；在企业内举办演讲会等。通过环境的整备促使自我开发在职工中蔚然成风。当然，从环境的整备到风气的形成，实质上是一个熏染、渗透的过程，不可能立竿见影，需要足够的时间。企业对此要从长计议，不可急功近利。

3.3、设计完整的职业发展规划

职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来发展方向、发展目标做出计划安排，并帮助员工逐步实现这一计划的过程。如果员工的职业生涯计划在组织内部无法实现，则会导致其离开组织。为了提高员工对企业的忠诚度，减少人才流失，企业在选聘员工时，应该分析其个性特点、岗位性质，结合企业的发展方向和员工的个人意愿，对不同岗位人员的职业生涯规划采取不同的策略。对一般岗位的员工，结合其意愿向其告知职业生涯上的方向，今后在企业的大致发展方向，无需花费太多的时间和精力。而对经营人员和专业技术人员等一些关键性岗位的核心员工，企业应为其量身定制职业生涯计划，人力资源部可以在人才选聘期间进行访谈、了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向，结合企业的情况和个人的意愿从大方向上设计职业生涯路线，

标明每一次发展前应接受的培训或应增加的经历和能力。对经理人员可以使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。

结论

当前中小企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争变为人才的竞争。然而中小企业人才拥有量并不容乐观，人才流失情况严重，然而我们不能只感叹中小企业大量人才在流失，还应该从人才管理入手，在中小企业内部建立新型的人才管理模式。中小企业应从加强企业内部管理入手，建立一系列科学规范的管理制度，包括人才的招聘与测试、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、福利管理等完善的人才管理模式，要为人才提供很好的工作保障，解决人才的后顾之忧。为员工进行职业生涯设计，让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得自身成功。建立企业内部人才流动机制，通过营造良好的竞争环境，为人才提供内部流动机会，建立和塑造企业文化，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。除此以外，企业还应树立人力资源风险管理意识，防患于未然，经营管理者要经常了解员工的思想状况，进而有针对性地加以改善，以挽留有跳槽意向的员工。但人才流失又是不可避免的，为了化解人才流失的风险，企业还应做好人才的“备份”工作，建立企业人力资源信息库。

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