组织行为学第9章领导理论.pptx
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组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
12/18/2010 6
第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
12/18/2010 14
第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
12/18/2010
2
第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学PPT：领导理论
3
特质理论
➢特质理论
人们寻求个性、社会、 生理或智力方面的因素， 试图以此来描述领导者， 以及领导者与非领导者 的差异。
领导特质: • 雄心和精力 • 领导意愿 • 正直与诚实 • 自信 • 智慧 • 与工作相关的知识
4
特质理论
局限性 : • 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预
测领导力 . • 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情
领领导导者者
信任
互动多
正式关系
下属A 下下属属BB 下下属属CC
下属属DD 下下属属EE 下下属属FF
圈圈内
圈圈外
17
路径-目标理论
➢ 路径-目标理论
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必 要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织 的总体目标相一致。
领导者行为 •指示型 •成就取向型 •参与型 •支持型
➢ 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相 反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你 要描述的那个人真实情况的等级数。
令人愉快的 87654321 令人不愉快的
友好的
87654321 不友好的
随和的
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的
开诚布公的 87654321 怀有戒心的
10
结果分析
➢ 若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系 放在首位的领导人；
➢ 若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的 领导人。
➢ 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于 与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词 消极，则任务取向型。
特质理论
➢特质理论
人们寻求个性、社会、 生理或智力方面的因素， 试图以此来描述领导者， 以及领导者与非领导者 的差异。
领导特质: • 雄心和精力 • 领导意愿 • 正直与诚实 • 自信 • 智慧 • 与工作相关的知识
4
特质理论
局限性 : • 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预
测领导力 . • 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情
领领导导者者
信任
互动多
正式关系
下属A 下下属属BB 下下属属CC
下属属DD 下下属属EE 下下属属FF
圈圈内
圈圈外
17
路径-目标理论
➢ 路径-目标理论
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必 要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织 的总体目标相一致。
领导者行为 •指示型 •成就取向型 •参与型 •支持型
➢ 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相 反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你 要描述的那个人真实情况的等级数。
令人愉快的 87654321 令人不愉快的
友好的
87654321 不友好的
随和的
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的
开诚布公的 87654321 怀有戒心的
10
结果分析
➢ 若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系 放在首位的领导人；
➢ 若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的 领导人。
➢ 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于 与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词 消极，则任务取向型。
《组织行为学》课件第九章 领导
环境因素：
• 工作、任务 • 资源和社会结构 • 空间环境和组织规模 • 历史状况 ．．．．．．
被领导者：
• 知识水平 • 个性特征 • 能力素质 • 动机与激励 ．．．．．．
领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者和环境相互作用的函数。 可用以下公式表示： 领导的有效性= f（领导者，被领导者，环境）
领导行为理论——布莱克和莫顿管理方格理论
领导方格理论(management grid theory)是在四分图模式的基础上，由布 莱克（Blake）和莫顿（Mouton）于 1964年提出，他们认为在关心工作和关 心人的领导方式之间，可以有各种不同 的混合领导方式。
1.1型：贫乏型领导。 9.1型：权威－顺从型领导。 1.9型：乡村俱乐部型领导。 5.5型：中庸型领导。 9.9型：团队型领导。
第九章 领导
目录页 CONTENTS PAGE
第一节
领导概述
第二节
传统领导 理论
第三节
领导理论 新发展
— *—
引 黄光裕与黄宏生的殊途人生
例
国美董事会与创始人黄光裕之间的较量愈演愈烈。国美股票在经历前一日公告停牌后，2010年8月 6日一复牌，其股价便大跌 12.09%。据了解，直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美一直有 着足够的权威，他是“国美帝国”的君王，其他高管大气都不敢出。可与之对比的是，同在香港上市 的创维数码，2004年11月30日，创始人黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维数码当日被强制停牌。应对 这场危机，突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生 家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职 业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。黄宏生在港“炼狱”五年， 该公司股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍；创维不久前发布的年报显示，其盈利更是国内其他彩 电企业之总和。
组织行为学 第9章 领导
传统特质理论
领导者的特性是与生俱来的，生为不具备领导特性的 人不能当领导。 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定属于治 人或治于人的命运。” 吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天特性：① 善言辞；②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信 心；⑤心理健康；⑥有支配他人的倾向；⑦外向而敏 感。
圈外 更高的绩效 更高的满意度
2）领导者和追随者
权变理论小结
领导权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导 自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来 考虑领导方式的实际效果。核心就是“权”和“变”这 两个方面，权变理论的贡献在于： 强调个性， 行为和情境 的相互作用 与影响，丰 富了领导理 论
行为理论 9.2.2
领导行为理论
不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本 身的行为与作风。 认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同， 将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作 效率。 可分为领导作风和领导行为两个方面。
•领导作风的开创研究（勒温）
专制 （权力定位于领导者）
实行多数裁定的原则
现代特质理论 现代特质理论 领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天 就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造 就的。
综合国内外的研究，有人对领导者的素质归纳为：
超越金钱的高尚追求 高屋建瓴的哲学思想 敢冒风险的经营胆略 不断超越多创新精神
求才若渴的博大胸怀
知人善用的驾驭能力 凝聚团队的人格力量
• • • • 清晰表述与解释目标； 指出与目标相关的具体行为和结果； 主动监控、测量与目标的行为与结果； 经常提供正或负的绩效反馈。
转变型领导
领导者藉由魅力和远见，与成员发展共享的远景，并 透过各种激励的策略，提升成员的道德与动机的层次， 使成员能自动自发地努力，作出超越期望水准的表现。 由此带动组织革新，促进愿景实现，并能有效地完成 组织目标。
《组织行为学教学课件》第九章 领导行为
4、专长权（专家权）——来自领导者丰富 的知识以及管理技能（技术、人际关系、 概念技能）。
5、参照权（个人影响权）——来自领导者 良好的品德特征和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非 权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权 力都是不可缺少的，但后者在领导影响力 方面更是长期与持久的因素，对领导行为 效果能产生重大影响。
Organizational Behavior
第十章
领导行为
Organizational Behavior
【本章学习目标】
掌握领导和管理的概念及两者之间的区别 • 掌握领导权力的来源 • 了解领导风格类型 • 了解领导特质理论主要观点 • 掌握领导行为二元四分论 • 掌握领导行为方格图理论 • 了解领导行为连续统一体理论 • 掌握费德勒权变模型 • 掌握领导生命周期理论 • 掌握路径-目标理论
Organizational Behavior
（二）什么是管理
• ☆ 法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家 庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动 由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和 控制。 • ☆ 孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标； • ☆ 小詹姆斯· 唐纳利：管理就是由一个或更多的 人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所 不能收到的效果而进行的各种活动； • ☆ 彼得· 德鲁克：管理是一种实践，其本质不在 于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑， 而在于成果；其唯一权威就是成就。
• 计划: 确定组织未来发展目标以及实现目标 的方式 • 组织: 服从计划，并反映着组织计划完成目 标的方式. • 领导: 运用影响力激励员工以便促进组织目 标的实现。 • 控制: 对员工的活动进行监督，判定组织是 否正朝着即定的目标健康地向前发展，并在 必要的时候及时采取矫正措施。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
组织行为学第9章-领导理论
领导的定义
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学领导PPT课件
关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系 以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征 的程度。
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
13
4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
14
4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
2020/1/10
可编辑
20
4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
2020/1/10
可编辑
15
4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
11
4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
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4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
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4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
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4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
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4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
11
4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
管理学 第九章 领导者与组织行为精品PPT课件
（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
组织行为学--领导.ppt
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
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1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
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曾国军
品质理论的缺陷
2020/12/1
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行为理论
▪ 行为方式理论是以研究领导者的外在特征为 基础的。包括： ● 四分图理论 ● 管理方格理论 ● 领导行为连续统一体理论 ● 利克特四种管理方式 ● 领导作风理论
曾国军
2020/12/1
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曾国军
密歇根大学研究的领导维度 四分图理论
▪ 5、才智（Intelligence） 领导者必须具备足够的才智去收集、 综合和解释大量信息，并创造美好的愿景、解决问题和做出正 确的决策。
▪ 6、工作相关知识（Job-relevant knowledge） 有效的领导 者必须对公司、行业和技术问题有较高水平的知识储备。
2020/12/1
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▪ 研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量 也高。
2020/12/1
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曾国军
俄亥俄州立大学的研究 ：定规与关怀
▪ 定规（Initiating Structure）指领导者为达到期望目标而 对自己与员工角色进行界定和构造的程度。它包括努力组 织工作、工作关系和目标的行为。例如，具有高定规特点 的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定 的绩效标准，并强调工作的最后期限。
独
裁
领导权力的运用
式 (主管人员自由区)
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下属的自主范围 式
(非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
2020/12/1
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导
领导者
领导者
领导
领导者
者作
提出决
提出问
者规
允许下
出决
策设想
题征求
定界
属在规
策并
交下属
意见后
限由
▪ 自由放任式领导风格（Laissez-faire style of leadership） 指的是领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合 适的方式做出决策和完成工作。放任式领导者可能仅仅是 提供必要的资料和解答问题。
2020/12/1
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曾国军
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
2020/12/1
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领导行为连续一体理论：三种领导风格
▪ 独裁式领导风格（Autocratic style of leadership）指的 是领导者通常倾向于集中职权，使用指令性的工作方法， 单方面做出决策，并限制员工的参与。
▪ 民主式领导风格（Democratic style of leadership）指 的是领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励 员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员 工的良机。
吉赛利的个性研究
重要性 非常重要
中等重要 最不重要
个性特征
监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 性别
2020/12/1
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曾国军
区分领导者与非领导者的六项特质
▪ 1、进取心（Drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对 成就有较高的渴求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地 执行其各项活动、积极主动。
1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理 高
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▪ 布雷科和穆顿得出的结论是，9.9风格的管理者工作最佳。 遗憾是的，管理方格论并未对如何成为有效的领导者提供 答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。实际上，也 没有足够的证据支持在所有情况下，9.9风格最为有效这 一结论。
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第9章 领导理论
2020/12/1
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曾国军
第9章：领导理论
▪ 领导品质理论（个性理论） ▪ 领导行为理论 ▪ 领导权变理论
2020/12/1
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品质理论
曾国军
2020/12/1
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美国管理学家吉赛利的观点：
8种个性特征与5种激励特征
▪ 2、强烈的领导欲（Desire to lead） 领导者有强烈的意愿去 影响和领导其他人。他们展现出勇于负责的意愿。
▪ 3、诚实和正直（Honesty and integrity） 领导者之间以及上 下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。
▪ 4、自信（Self-confidence）下属求助领导者为的是排除疑虑， 领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性 确信不疑。
定界限
允许
讨论修
作出决
团体
内行使
提出
改
策
问题
作出 决策
决策权 ‹#›
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讨论
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▪ 独裁式、民主式和自由放任式风格›
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一些研究结论
▪ 与民主式和独裁式风格相比，放任式风格无论以何种绩效 标准衡量都是无效的。
▪ 民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下， 但完成工作的质量和群体的满意度方面，民主式要稍高一 些。
▪ 领导行为四分图
以
人
为
高关系
重
低工作
高关系 高工作
低关系 低工作
低关系 高工作
2020/12/1
以工作为重
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曾国军
两个维度及研究结论
▪ 员工导向（Employee oriented）的领导者重视人际关 系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个 体差异。
▪ 生产导向（Production-oriented）的领导者倾向于强调 工作，技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成， 并把群体成员视为达到目的的工具。
▪ 个性特征 ▪ ● 才智 ▪ ● 首创精神 ▪ ● 监查能力 ▪ ● 自信心 ▪ ● 适应性 ▪ ● 自信心 ▪ ● 性别 ▪ ● 成熟程度
激励特征 ● 对工作稳定的需求 ● 对金钱奖励的需求 ● 对指挥别人的权利需求 ● 对自我实现的需求 ● 对事业成就的需求
2020/12/1
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▪ 员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。 而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意联系 在一起。
2020/12/1
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管理方格图理论
高
5.9
对人的关心程度
1.5
5.5
低
2020/12/1
5.1
对工作关心的成度
1.1:贫乏型的管理
9.5 9.1:任务型的管理