华润(集团)有限公司投资管理纲要
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
华润集团投资管理纲要
（三）投资单位应接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。
第二十八条凡集团或利润中心拥有控股权或作为大股东参与的投资，应在投资过程中努力健全公司治理结构，建立起董事会领导下的经理人责任制和企业各项基本管理制度。
第十三条由集团审批的投资活动，投资单位申请投资立项时，应当向集团战略与风险管理委员会提交以下文件（一式六份）：
（一）申请投资立项的请示报告；
（二）项目预可研报告，包括拟投资项目的战略定位说明、投资目的、投资金额、投资形式、合作方情况(如适用)、投资行业前景分析、财务分析及预测、投资工作计划及进度时间表；
由集团一）战略管理部负责投资项目中有关战略定位及涉及宏观环境、行业、技术支持类要素的评估；
（二）财务部负责审核投资项目中涉及财务管理类要素的评估；
（三）人事部负责对投资项目的人力资源审核，包括对管理团队和员工队伍状况的分析；
（四）法律部对投资项目的法律风险和交易结构进行评估。
（十）投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；
（十一）投资项目是否进行了详尽的法律调查，交易结构的安排是否合法可行；
（十二）资金安排与经济评价是否周详；
（十三）对项目人力资源的分析和配置是否恰当；
（十四）项目的盈利预测及投资回报率是否符合集团的要求；
（十五）其它需要关注的问题。
第十九条集团审批投资活动按照以下程序进行：
（四）项目立项获批准后，根据可行性研究的工作计划，集团职能部门或项目评估小组可委派专人跟进项目的可行性研究工作。
（五）收到完整的项目可行性研究报告后，如无需补充资料，职能部门或项目评估小组应在十五个工作日内完成对该项目的评估审核，并将项目评估意见提交集团战略与风险管理委员会，获同意后报董事会或总经理办公会。如项目评估小组认为需要邀请专业机构或人士参与评估，评估时间可以适当延长。
华润地产项目管理制度
华润地产项目管理制度第一章总则第一条为规范项目管理行为，提高项目管理效率，保障项目质量，保证项目顺利实施，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于华润地产公司的所有项目管理工作。
第三条项目管理应当遵循“保质保量、高效管理、创新发展”的原则。
第四条项目管理应当遵循相关法律法规，遵循公司的相关规定。
第五条公司领导层应当高度重视项目管理工作，全力支持和推动项目的开展。
第二章项目立项第六条项目立项应当符合公司的战略规划和发展方向，符合市场需求和公司实际情况。
第七条项目立项应当进行前期调研和论证，充分评估项目的可行性和风险。
第八条项目立项应当编制详细的立项报告，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目预算、项目风险等内容。
第九条项目立项应当经公司领导层审批通过后，方可正式启动项目。
第十条项目立项后，应当及时成立项目管理团队，明确各成员的职责和工作任务。
第三章项目实施第十一条项目实施应当遵循项目管理计划，按阶段进行，确保项目进度和质量。
第十二条项目实施应当加强沟通协调，确保各部门之间的配合和合作。
第十三条项目实施应当加强监督检查，及时发现和解决项目中的问题和风险。
第十四条项目实施应当加强成本和质量控制，确保项目按时按质完成。
第十五条项目实施过程中，如有重大变动，应当及时调整项目管理计划，报公司领导层批准。
第四章项目验收第十六条项目实施完成后，应当进行项目验收，确保项目达到预期的效果。
第十七条项目验收应当由项目管理团队和相关部门共同进行，出具验收报告。
第十八条项目验收合格后，应当积极开展项目移交工作，确保项目顺利交付。
第十九条项目验收不合格的，应当及时整改，并进行重新验收。
第五章项目总结第二十条项目完成后，应当进行项目总结，总结项目的经验和教训，提出改进意见。
第二十一条项目总结应当向公司领导层提交总结报告，并在公司内部进行经验分享。
第六章附则第二十二条本制度经公司领导层审定后生效。
第二十三条本制度解释权归公司领导层。
华润集团资金项目介绍
集团信息管理部
系统管理组 林玉文、袁宝德
利润中心 华润零售 项目经理：欧阳敏、金明敏、祁文娟 执行经理：李智军、王峰林
华润燃气 项目经理：王彦; 执行经理：程洁、龚小辉 华润纺织 项目经理：赵卓英；执行经理：周波
应用管理组 王尉、骆晓麟
资金系统运维组 袁雪莲 开发管理组 李良
华润啤酒 项目经理：张立，执行经理：赵伟
华润集团核心产业Ⅱ
医药
旗下拥有北京医药集团、 三九医药股份、东阿阿胶 和上海医疗器械等国内知 名医药企业。直接或间接 控股多家医药上市公司。
水泥
水泥产能超过3000万吨，位 居全国前十，混凝土产能超 过1500万方，位居全国第二。
三九新生产基地
燃气
主要在中国内地投资经营 与大众生活息息相关的城 市燃气业务，包括管道燃 气、车用燃气及燃气器具 销售等。
业务系统
规范 统一
NC资金系统
公司目录 商业银行档案 NC接口服务 自有银行账户
颁发许可的站点
业务单据导入接 口 查询接口
人行档案 凭证接口 付款结算单查询 总账 档案导入接口 内部账户查询余额（客商档案，客
SSL VPN 通道 IP限定
颁发许可的站点
应付账 应收账
资金业务模 块
基本档案模 块
户账户档案）
效益与风控能力 代码 交易名称 公司目录 商业银行档案 自有银行账户 人行档案 付款结算单查询 内部账户查询余额 内部账户查询对账单 资金调拨单查询 银行对账单 基本档案查询
代码 B001 B002 B003 B004 D001 D002 D003 D004 D005 D006
交易名称
付款结算单 D101 收款结算单 D102 对外付款委托付款书 D103 内部转账委托付款书 D104 部门档案 Q001 人员类别 Q002 人员档案 Q003 客商档案 Q004 客商银行账户档案 Q005 地区分类档案 Q006
国务院国有资产监督管理委员会关于调整华润(集团)有限公司主业的通知
国务院国有资产监督管理委员会关于调整华润(集团)
有限公司主业的通知
文章属性
•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会
•【公布日期】2009.10.19
•【文号】国资发规划[2009]303号
•【施行日期】2009.10.19
•【效力等级】部门规范性文件
•【时效性】现行有效
•【主题分类】国有资产监管
正文
国务院国有资产监督管理委员会关于调整华润（集团）有限
公司主业的通知
（国资发规划〔2009〕303号）
华润（集团）有限公司：
为进一步突出企业主业，实现企业的持续、健康、科学发展，依据《中华人民共和国公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378号），结合企业发展情况，我委对华润（集团）有限公司的主业调整进行了审核确认，现予以公布。
请你公司根据调整后的主业，进一步加强战略管理，积极推进调整重组，突出主业，优化资源配置，严格控制非主业投资，提高企业核心竞争力。
附件：华润（集团）有限公司主业调整表
国务院国有资产监督管理委员会
二○○九年十月十九日
附件：。
华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。
四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。
五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
华润公司章程
华润公司章程华润公司章程第一章总则第一条为了规范华润公司（以下简称“公司”）的组织结构与运作，保障公司的股东权益和稳定发展，根据《公司法》等相关法律法规，制定本章程。
第二章公司的组织形式和性质第二条公司是一家股份有限公司，以盈利为目的，具有独立的法人资格。
第三章公司的经营范围第三条公司的经营范围包括但不限于：投资、开发、经营房地产项目；投资、开发和经营商业地产项目；投资、开发和经营酒店、旅游和休闲项目；投资、开发和经营医疗、教育、文化和体育项目；投资、开发和经营能源、交通、通信和环保项目；投资、开发和经营农业、渔业等农产品项目；从事贸易、物流、供应链管理等相关业务。
第四章公司的股东第四条公司的股东有国有股东和非国有股东两种类型。
国有股东是指由国家或国有法人出资设立的股东，非国有股东是指除国有股东外的其他股东。
第五章公司的董事会第五条公司设有董事会，是公司的决策机构。
董事会由董事组成，董事会董事的任命和罢免由股东大会决定。
第六条董事会的职权包括但不限于：制定公司的战略、经营计划和决策；审议并决定重大投资、合作和收购项目；监督公司的经营管理和财务状况；制定公司的内部规章制度等。
第六章公司的监事会第七条公司设有监事会，是公司的监督机构。
监事会由监事组成，监事的任命和罢免由股东大会决定。
第八条监事会的职权包括但不限于：监督公司经营活动是否合法、合规；监督公司财务状况是否真实、准确；监督公司董事会和高级管理人员的行为是否合规。
第七章公司的高级管理人员第九条公司设有总经理和其他高级管理人员，由董事会任命和罢免。
总经理和其他高级管理人员负责公司的日常经营和管理工作，并按照董事会的决策执行。
第八章股东大会和股东权益第十条公司设有股东大会，是公司的最高决策机构。
股东大会对公司的重大事项进行决策，并保障股东的权益。
第十一条股东大会的召集、议事和表决等事项由公司法和相关法规进行规定。
第九章公司的财务管理第十二条公司的财务管理符合相关法律法规的规定，并按照国家会计准则进行。
华润集团有限公司投资管理办法
华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。
第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润集团投资管理手册
华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。
第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润6s战略管理在 投资管理中的应用
华润6s战略管理在投资管理中的应用
《华润6s战略管理在投资管理中的应用》
华润6s战略管理是华润集团的核心管理理念，通过“战略、系统、实施、速度、服务、协同”的六大要素，实现公司的持续发展和成功。
在投资管理领域，华润6s战略管理同样发挥着重要作用。
首先，华润6s战略管理强调“战略”这一要素，即明确目标和路径。
在投资管理中，这意味着公司需要明确自己的投资目标，包括投资规模、行业领域、风险偏好等，然后选择适合的投资策略和投资组合，以实现长期投资回报。
其次，华润6s战略管理注重“系统”和“实施”，即建立科学的投资管理体系和有效执行。
这包括建立投资决策流程、风险控制和绩效评估机制，确保投资决策科学、透明并且能够全面执行，最大限度地降低投资风险。
再者，华润6s战略管理追求“速度”和“服务”，即快速响应市场变化和为投资者提供优质服务。
在投资管理中，公司需要及时调整投资策略，把握市场机会，并且对投资者的需求进行深入了解，提供专业的、个性化的投资服务。
最后，华润6s战略管理强调“协同”，即内部各业务部门之间需要紧密配合，形成合力。
在投资管理中，这意味着不同投资项目之间需要协同合作，充分发挥公司资源和优势，最大限度地实现协同效应，提升整体投资绩效。
总之，华润6s战略管理在投资管理中的应用，有助于提升投资决策的科学性和执行力，降低投资风险，加速资金的增值和提供优质的投资服务，从而实现整体投资绩效的提升。
因此，公司在投资管理中应该充分借鉴和运用华润6s战略管理的理念和方法，来完善自己的投资管理体系，并实现可持续发展。
集团公司投资管理制度
集团公司投资管理制度投资管理制度（试行）第一章总则第一条为规范公司的投资行为，防范投资风险，保证投资安全，提高投资效益，根据国家有关法律、法规和公司有关规定，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度规定了公司的投资原则、投资管理范围及组织机构、审批权限、投资运作程序、投资后评价等内容。
第三条本制度所称投资包括对外投资和对内投资。
一、对外投资指将公司的货币资金和经资产评估后的房屋、机器、设备、存货等实物以及专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。
包括短期投资和长期投资。
（一）短期投资指购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。
（二）长期投资指出资与其它公司、经济组织成立的有限责任公司、股份有限公司及其他经济实体。
二、对内投资指利用自有资金或融资进行基本设施建设、基础网络系统建造、业务系统建造、网络更新改造等活动。
包括工程项目投资和技改项目投资。
（一）工程项目投资指公司基本办法建设、基础网络体系建造、业务体系建造等投资。
附《工程项目投资分类目录》。
（二）技改项目投资指公司对现有出产性固定资产的技术改造、更新、新增等投资。
附《技改项目投资分类目录》。
第四条本制度所称的各级有权机构指公司股东大会、董事会（董事长）、总经理办公会。
第五条本制度所称的被投资单位指公司单独或与其他投资实体共同出资成立的单位。
第二章投资原则第六条公司的投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策。
第七条公司的投资应符合公司的发展战略，坚持以市场为导向，以效益为中心，以集约化谋划为手腕。
第八条公司的投资必须与资产结构相适应，规模适度，量力而行。
第九条公司的投资必须注重风险，保证资金运行安全。
第三章投资管理范围及组织结构第十条公司投资管理的范围包括：投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批；编制年度投资计划和预算；投资项目的筹资；项目实施监控；项目竣工验收和后评价。
第十一条公司作为投资主体，行使投资职能；各分公司无投资权，但有投资建议权；控股子公司无对外投资权，公司委派到被投资单位的董事、监事和其他高级管理人员应督促子公司建立相应的对内投资管理制度。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
企业投资项目管理办法
办法理管资投二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第一部分总则第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
集团公司投资管理办法
集团公司投资管理办法集团公司投资管理办法一、背景介绍随着经济的发展和企业规模的扩大，集团公司在业务发展过程中往往需要进行投资活动。
为了规范和管理集团公司的投资行为，确保投资决策的科学性和合理性，特制定本《集团公司投资管理办法》。
二、目的和范围本办法的目的是为了加强集团公司对投资活动的管理，规范投资决策流程，保证资金的安全和投资的有效性。
本办法适用于集团公司及其下属各子公司的投资管理。
三、投资决策流程集团公司的投资决策流程分为以下几个步骤：1. 需求提出阶段：各子公司根据业务发展需求向集团公司提出投资申请。
投资申请需包括项目基本情况、预期收益、风险评估等内容。
2. 项目评审阶段：集团公司对收到的投资申请进行评审，进行初步筛选。
3. 决策会议阶段：集团公司召开决策会议，对初步筛选出来的项目进行详细评审和讨论，并做出投资决策。
4. 资金评估阶段：根据决策会议的结果，集团公司进行资金评估，确定投资金额和资金来源。
5. 合同签订阶段：集团公司与被投资方签订投资合同或协议，明确双方的权益和责任。
6. 跟踪监控阶段：集团公司对投资项目进行定期监控和评估，确保投资的风险控制和预期收益的实现。
四、风险控制措施为了降低投资风险，集团公司采取了以下风险控制措施：1. 风险评估：集团公司在投资决策过程中，对投资项目进行风险评估和预警，确保投资的可行性和稳定性。
2. 分散投资：集团公司将投资金额分散到不同的项目和行业，降低单一项目或行业的风险。
3. 战略对接：集团公司将投资项目与自身的发展战略对接，提高投资项目的成功率和收益水平。
4. 合规管理：集团公司严格遵守相关法律法规和内部规章制度，确保投资行为的合规性。
五、绩效评估和退出机制为了监督和评估投资项目的绩效，集团公司采取以下措施：1. 定期评估：集团公司定期组织对投资项目进行评估，评估指标包括项目收益、风险控制、市场地位等。
2. 绩效考核：根据评估结果，集团公司对投资项目进行绩效考核，对绩效未达标的项目进行调整或退出。
集团投资管理制度
集团投资管理制度
集团投资管理制度是指集团公司为规范和管理投资活动，确保投资决策合理、投资项目回报可控，制定的一系列管理规章制度和流程。
集团投资管理制度通常包括以下内容：
1. 投资决策流程：明确投资决策的程序和流程，包括投资申请、评审、决策、审批等环节。
规定投资决策的权限和责任。
2. 投资评估标准：制定投资项目评估的指标和标准，包括投资回报率、风险评估、财务指标等。
确保每个投资项目都经过全面评估和论证。
3. 投资审批程序：规定投资项目的审批程序，包括投资委员会的设立、审批权限的划分等。
确保投资决策有权威和合规性。
4. 投资监控和管理：建立投资项目的监控和管理体系，包括财务报告、绩效评估、风险管理等。
确保投资项目按计划执行和达到预期目标。
5. 投资风险控制：确立投资风险控制的原则和方法，包括风险评估、风险预警、风险应对等。
规定投资项目发生风险时的处置程序和责任。
6. 投资决策文件归档和备案：规定投资决策文件的归档和备案程序，确保投资决策的透明性和可追溯性。
7. 绩效评估和奖惩机制：建立投资项目绩效评估和奖惩机制，根据项目实际业绩进行奖励或惩罚，促进投资管理和绩效改进。
8. 法律合规要求：确保投资活动符合国家法律法规和集团内部的合规要求，遵守相关政策和规定。
集团投资管理制度对于提高投资决策的科学性、规范性和可控性起到重要的作用，能够有效减少投资风险，优化投资组合，提升集团的盈利能力和价值。
华润集团投资管理纲要
华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
华润集团公司投资管理办法
华润集团公司投资管理办法投资管理办法华润（集团）有限公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化.科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第一部分总则第一条本办法适用于集团.一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购.兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势.体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训.沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团负责管理战略发展.负责主要管理人员的任免与提拔.负责财务政策的制定与资金调配.负责预算审批与评价考核.负责内部资源的调配.负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
[管理制度]华润集团投资管理办法
![[管理制度]华润集团投资管理办法](https://img.taocdn.com/s3/m/76711765b90d6c85ec3ac6b0.png)
（管理制度)华润集团投资管理办法华润（集团）XX公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成于主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，且实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第壹部分总则第一条本办法适用于集团、壹级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼且等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括于内。
第三条投资活动的基本目的于于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素和盈利能力，保持连续健康发展，实现集团于不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要和集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度关联多元化和利润中心的高度专业化；区分香港主业和内地主业；努力成为行业领导者；于发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的关联优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，于保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势和桥梁优势拓展内地业务，投资内地，于未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统壹管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化和员工价值最大化的统壹，形成“大华润”。
组织战略：统壹调动资源，形成主业，形成统壹的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免和提拔、负责财务政策的制定和资金调配、负责预算审批和评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条壹级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于于自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润集团投资管理内部文件文件9
工作方案控制表
本工作进度控制表用于跟踪、控制项目的进程,建议制作成为网络版本，成控制表
阶段名称 时间 第一阶段 项目提出 联系人/联 项目机构 络方式 完成报告 《投资建议 项目提议方 书》 报告流向 备注 战略发展委 员会 集团战略发 展委员会有 关领导、财 务、人事等 相关部门 集团战略发 展委员会主 任/常董会
战略定位 第二阶段 分析
战略发展委 员会及项目 提议方 战略发展委 员会及项目 工作小组 战略发展委 员会及项目 工作小组
项目预可 第三阶段 研分析
项目决策 第四阶段 阶段
《战略定位 分析报告》 《投资问卷 评分表》/《 预可研报告 》 《投资问卷 评分表》/《 可行性研究 报告》
常董会
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