高效管理六西格玛项目进度的四个步骤

高效管理六西格玛项目进度的四个步骤

TRACTable 李碧

项目进度管理的重要性

项目进度管理是六西格玛项目管理的重要任务，进度延迟会造成一系列严重的后果，例如管理层对六西格玛失去信心，员工疲惫不堪，项目质量下降，问题的影响损失持续发生等多种问题。

管理好项目进度至少有以下二个理由

1.企业管理者需要明确的预期来支持管理决策

有这么一个例子，你可以百分之百得到2万元，或者你也有1772万分之一的机会得到5个亿，通常很多人会选择得到2万元而放弃5个亿，这个例子足以说明确定性的重要。

我和很多倡导者访谈过，他们之所以不愿意把项目用六西格玛方式来做，其中一个重要的原因是项目周期不可控。用传统方法解决某个问题，领导说了2周内要完成，到时候肯定就能完成了，效果可能不及六西格玛，但是，至少可以解决眼前火烧眉毛的事情。

然而一旦用六西格玛方法来解决，就不知道什么时候能完成了，就几乎完全失去控制，倡导者也有上级，他也需要向上级汇报，他总不能跟上级讲，这个问题我们正在用六西格玛方法研究，啥时候解决，不知道！

所以要让领导者接受六西格玛，必需解决预期的问题，唯有管好进度，才能给领导者明确的预期来支持其决策。

2.每个六西格玛项目都有收益，越早解决，越早产生收益

我们都知道，六西格玛项目立项的重要环节之一是财务收益预估，这说明，凡是被通过六西格玛立项审核的，项目必然会产生收益，因此早一天结案，就早一天得到收益。这其实和市场上客户告诉你，10天内交货，交不了货我就跟别人家买了一样的道理，只是一个是争取订单赚钱，另一个是解决流程的问题省钱而已；一个是输血，而一个是失血，其结果都是企业的利润。既然竞争这么激烈，为什么不多从内部挖潜呢？

据我对国内企业实施六西格玛过程的观察，项目进度慢是六西格玛实施过程中的普遍问题，六西格玛办公室，对进度问题也是深恶痛绝。

由于项目改善的是公司的业务流程，项目实施的主体通常是在其他的职能部门，因此，对于进度控制问题，六西格玛管理部门有心无力，在束手无策时往往会通过绩效考核来控制进度，以至于在迫于无奈时，六西格玛办公室会动用行政手段，设定最后完成日期，对没有完成项目的黑带予以重罚，通报批评，人为制造了实施六西格玛管理的阻力。

如此的管理方式，虽然最后看起来项目都完成了，但过程充满痛苦，员工不愿意参与六西格玛项目等问题会接踵而来，最终可能会导致六西格玛的失败!

国外标杆企业的项目进度管理经验

通过对国外企业的六西格玛实施的成功经验进行分析，我们发现，虽然六西格玛号称其项目周期为4-6个月，但是，优秀的公司会尽可能的缩短项目周期，从而获得更快的改善速度，避免企业持续失血。从结果来看，他们的努力得到了回报，老的带级人员在数据充足的情况下，最短的六西格玛绿带项目周期甚至可以缩短到1-2周内。

项目进度只是我们所看到的结果，可以用过程管理的观点来改进项目进度管理，他们采用的方法其实就是通过对六西格玛实施过程的数据进行收集和分析。

国外公司都会例如卡特彼勒就采用六西格玛管理系统收集项目实施周期的原始数据，并对数据进行统计分析和对比。例如今年的项目实施周期和去年的相比，有没有差别？不同部门的项目实施周期是否相同？新黑带和老黑带的项目周期差别到底有多大？影响项目周期的关键环节是什么？

图一：收集时间数据用于项目周期分析

这些数据分析的结果，将用于指导项目团队设定项目实施周期的目标，用于项目管理的提前预警，以及用于内部的绩效考核，使六西格玛项目管理的水平大幅提升而又更切合实际。

从员工层面来讲，国外标杆企业例如GE、联合信号的员工非常重视纪律性和团队合作，他们言必称交付，事必讲逻辑，基于数据做决策的观念以深入人心。在基础数据充足的条件下，很多项目管理的工具，例如PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）计划评审技术, Gantt chart（甘特图）都在六西格玛项目实施中得到了广泛和实际的应用，对项目进度控制起到了重要的作用。

对于如何管理项目进度，我有以下三个建议：

1.树立正确的项目管理意识

六西格玛的精神就是打破沙锅问到底，六西格玛教导我们，凡事都要问为什么，来帮助我们开阔思维，从而在数据的帮助下，找到最佳的解决方案。

在进行项目进度管理时，我们要考虑的是，完成某个项目到底要花多长时间？目前所说的4-6个月真的对吗？这个周期真的不能再缩短了吗？

六西格玛的核心理念，就是帮助我们树立起一切皆可改善的意识。因此，对于六西格玛项目周期也不能有例外，我们要多问为什么，从而指引我们找出差距，走向卓越。

2.收集过程数据

在六西格玛管理的培训课程中，都会大致的介绍一些项目管理工具，例如前文谈到的PERT, Gantt chart，就连中质协的黑绿带考试也经常会考到三点估计法，告诉你要把任务的时间分为乐观时间、最可能时间、悲观时间，从而估算出可能的时间。

然而在实际工作中，六西格玛项目组却几乎从未真正用到过类似的工具!为什么？因为没有历史数据，预估根本无法进行，甚至会完全失去意义！

就好像，前几天，新闻上说在迪拜做乞丐月入47万，国人大多觉得这个收入真高，然而迪拜警察告诉你，这已经是最保守的估计了，等到星期五（伊斯兰教徒的聚礼日），这些乞丐在清真寺门口正式‘开工’时，还有可能赚到更多的钱，因为伊斯兰教鼓励教徒行善、施舍、做慈善事业，因此在宗教活动和宗教节日期间，会有更多人对乞丐施与钱财。这个例子除了告诉我们乞丐收入高之后，告诉我们的另一个道理就是，没有数据，你无法判断。

在这些项目管理工具中，我们需要对任务的时间进行预估，在实施六西格玛项目的初期，企业可能没有历史数据，来指导黑绿带预测每项工作花费的时间，而当企业完成了一部分项目之后，就可以累积一部分历史数据，用于进行项目时间的估计，甚至可以运用到标准工时的概念来严谨的控制项目进度，就好像北京三元桥43小时完成换桥工程一样，令全世界为之震惊.

六西格玛项目可分为DMAIC五个环节，每个环节又可以分为不同的任务，例如填写项目

章程、倡导者审查、项目团队启动会议、绘制流程图、C&E分析、FMEA分析、实验设计等等各种任务。试想一下，如果我们拥有各个环节的数据，我们是否可以很方便的对整个项目周期进行分析，如果这些数据可以进行分层（按部门、项目类型、不同人员），是否就可用到很多的六西格玛分析工具帮我们发现进度管理中的问题？

目前，针对六西格玛的管理软件TRACtable精益六西格玛管理系统，通过内部模块化的设计，能够实现项目实施过程数据的自动记录，当企业的带级人员完成某项具体任务时，系统会自动记录任务完成的时间，并存储到数据库中，并可以方便的导出EXCEL数据，便于企业进行统计分析，以提高项目管理水平，令领导者敢于为六西格玛“买单”。

图二：导出数据示意图

其实这个原理和某些银行为了减少顾客排队时间，而通过内部的叫号系统收集数据一样，可以统计顾客何时取号，系统何时叫号，叫号时间减去取号时间即为等待时间，只不过TRACtable精益六西格玛管理系统把这些理念应用到六西格玛管理过程本身而已。

3.分析过程数据，指导任务时间估计

当我们有了足够的历史数据后，例如企业进入六西格玛推广期，我们就可以对数据进行统计分析，如下是对某个任务的分析示例。

图三：MSA花费的时间

从图三我们就可以看出，MSA平均花费的时间是74.73小时，相当于3天时间，标准差为11.66小时，有了这些数据后，我们就可以应用统计原理来高质量的预测每项任务的时间了。

当然每个项目都会有差异，但根据置信区间的概念，我们就可以根据历史数据确定一个能满足大多数项目时间要求的计划了，例如3sigma界限。

有了历史数据的支撑后，我们就可以将分析的结果提供给项目组了，便于他们来设定更加合理的计划；也便于六西格玛办公室对项目进行精细管理，同时更能给倡导者一个明确的预期——项目大致何时会完成。

4.善用系统功能，进行项目追踪

化整为零是非常有效的项目实施方法，通过WBS对项目进行分解后，便于项目组依次完成各项任务，最终创造一个又一个奇迹。

然而，将项目分成很多个任务后，由于人手限制，六西格玛办公室不可能有时间关注每个项目，每项任务的完成情况，这时的项目管理工作就可以通过TRACtable精益六西格玛管理系统来完成了。

在项目实施的过程中，TRACtable精益六西格玛管理系统要求项目组按照任务别提交资料。并通过项目组提交的动作，来判断项目的进度是否正常，并予以提醒。

TRACtable精益六西格玛管理系统为每个项目设立了执行回顾功能，能够记录项目实施的全过程(这是李碧老师从快递查询功能得到的启发)。

在每个项目的执行回顾中，都会设置这样一个提醒，当项目组超过3天没有在系统上进行项目的操作时，系统会输出红色字体的提示信息，告诉项目组长你的项目已经多少天没有任何行动了，这就是一个预警信号，提示你必须要注意。

图四：执行回顾截图

而对于系统管理员来讲，可以很方便的从数据库把所有进度异常的项目筛选出来，并通过六西格玛月报向高层汇报，这时我们就把问题通过系统透明化了，避免了碍于人情世故而怕得罪人，最终导致项目效果不佳的问题。

结论：六西格玛项目进度管理的难点在于两点，其一是计划制定不科学，这点可以通过历史数据解决；其二是过程管理不到位，这点可以借助于系统来透明化。只要我们能通过系统，及时发现问题，并将问题放在台面上，协助黑带或绿带解决问题，而不是等到最后运用行政手段，必将提高企业的项目管理水平，促进企业从粗放管理向精益管理转变，最终为企业带来良好的持续改善氛围，促成企业文化的转变。