员工培训计划设计

员工培训计划设计

富士康员工培训计划书

目录：

1、公司概况：

1、公司简介

2、成长历程

3、企业文化

4、生产情况

5、存在问题

2、培训需求分析

１、　培训需求分析的方法

２、　组织分析：战略导向分析

资源分析

管理者支持度分析３、　人员分析：

４、　任务分析：

3、培训课程设计　

4、培训效果评估

反应评估

学习评估

行为评估

成果评估

1、公司概况

1、公司简介

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费、电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT 客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

2、成长历程

富士康集团独创之eCMMS营运模式与辉煌之营运成果，带给集团及华人之荣誉：

2009年 跃居《财富》全球500强第109名；

集团大陆厂区召开规模盛大的人才激励动员大会，人才本土化迈入快车道；

签约收购日系大厂设在墨西哥蒂华纳的液晶电视工厂，开辟消费性电子产业发展新局；

重庆、成都等产业基地开幕；

相继宣布牵手统宝光电、奇美电，向世界顶级面板大厂迈进；

2008年 跃居《财富》全球500强第132名；

浙江嘉善科技园、江苏常熟厂及俄罗斯圣彼得堡厂等基地开幕； 2007年 跃居《财富》全球500强第154名；

2006年 跃居《财富》全球500强第206名；

首次成为全球第一大相机模块代工厂；

2005年 跻身《财富》全球500强，位居第371名

富士康国际控股有限公司(Foxconn International Holdings, FIH)在香港上市；

2004年 集团出口突破百亿美元；首次成为全球第一大3C代工厂；

2003年 收购芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂奠定手机eCMMS垂直整合；

2002年 荣获远东经济评论为亚太区200大企业排名第2；

2001年 荣登台湾民营制造业第一； 荣获S&P标准普尔BBB评等；北京科技园开幕；

2000年 宣示开启机光电整合计划；

1998年 首次入列美国商业周刊全球信息百强； 苏格兰厂设立【Foxteq(UK)LTD.】，国际化迈进快车道；

1997年 高科技实验室完成建置；

1996年 深圳龙华科技园开建； 个人电脑机壳量产上市，跨足电脑机壳、准系统领域；

1998年 首次入列美国商业周刊全球信息百强；

3、企业文化

经营理念

创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。

国际理念

富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。

企业远景

在对３Ｃ电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优

势”概念创办了富士康。

因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。

4、生产情况

富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整

合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)…… 全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。

富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。

集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15,300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(ＭＩＴTechnology Review)中，是全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！

5、存在问题

富士康科技集团近几年来总体的效益都相当不错。分布全国的各个厂区经营效果尚好。但是，去年在深圳新建设了一个厂区，到今年却一直效益不太好。前面几个季度的生产业绩和预期的差距还不小，这个现状引起了高层领导的高度关注，他们也倍感压力。因为他们高层领导中的核心班子就是由总部一些相当优秀的人才调过来组建成的。现在，他

们急需改变此现状，以证明他们的实力。经过高层领导的初步商讨后他们决定，由总经理牵头，人力资源部来做一次全面的分析以找到问题根源，然后解决之。

在得到了高层领导的充分支持后，人力资源部的工作做起来阻力也比较小。人力资源部以广州生产经营状况相当好的Ａ厂区为参照，通过问卷、访谈、观察等方法做了市场环境、厂区组织结构、生产管理模式、人员知识技能结构方面的调查。发现两个厂的市场环境、组织结构、都差不多，主要问题出在人员的知识技能和生产管理模式方面。主要问题如下，去年招进来的员工中非熟练工所占比例较大，他们的生产效率不高。整个厂区的人员之间人际关系比较淡漠。各部门之间的沟通交流不畅。部门之间的员工交流很少，使得他们工作生活压抑，从而降低了工作效率。

经过一番对比和深入研究终于找到了问题所在。现在针对以上问题需要做进一步的研究分析，以找到解决问题的办法。看哪些问题是需要通过培训来解决，哪些不需要培训，而只需一些简单的方法就可以解决。

2、培训需求分析

1、培训需求分析的方法

观察法

观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。常见的观察方法有：核对清单法；级别量表法；记叙性描述。观察一般利用眼睛、耳朵等感觉器官去感知观察对象。由于人的感觉器官具有一定的局限性，观察者往往要借助各种现代化的仪器和手段，如照相机、录音机、显微录像机等来辅助观察。

观察法的步骤：

准备阶段：准备好观察所要用的工具，如记录表等，提前跟相关部门沟通好。

实施阶段：注意观察过程中尽量减小影响，并做好记录。

面谈阶段：就观察过程中的疑问询问工作人员或者相关部门负责人。

信息整理阶段：根据观察的目的筛选信息，并作处理。

观察法优缺点：

主要优点：

1、它能通过观察直接获得资料，不需其他中间环节。因此，观察的

资料比较真实。

2、在自然状态下的观察，能获得生动的资料。

3、观察具有及时性的优点，它能捕捉到正在发生的现象。

4、观察能搜集到一些无法言表的材料。

主要缺点：

1、受时间的限制，某些事件的发生是有一定时间限制的，过了这段

时间就不会再发生。

2、受观察对象限制。如研究青少年犯罪问题，有些秘密团伙一般不

会让别人观察的。

3、受观察者本身限制。一方面人的感官都有生理限制，超出这个

限度就很难直接观察。另一方面，观察结果也会受到主观意识

的影响。

4、观察者只能观察外表现象和某些物质结构，不能直接观察到事

物的本质和人们的思想意识。

5、观察法不适应于大面积调查。

观察法使用的要点是要有一个统一的观察标准，即得有一个指标体系。另外一点是，要有必要的记录。

问卷法

通过由一系列问题构成的调查表收集资料以测量人的行为和态度的心理学基本研究方法之一。“问卷”译自法文questionnaire一词,其原意是“一种为统计或调查用的问题单”。问卷是研究者按照一定目的编制的,对于被调查的回答,研究者可以不提供任何答案,也可以提供备选的答案，还可以对答案的选择规定某种要求。研究者根据被调查者对问题的回答进行统计分析，就可以作出某种心理学的结论。问卷法已广泛应用于青年研究、教育心理学研究和社会调查等领域。步骤

１、问卷设计

２、发放、填写、回收

３、统计处理

优缺点

主要优点：

问卷法的主要优点是，能在短时间内调查很多研究对象，取得大量的资料，能对资料进行数量化处理，经济省时。其主要缺点是，被调查者由于各种原因（如自我防卫、理解和记忆错误等）可能对问题作出虚假或错误的回答；在许多场合对于这种回答要想加以确证又几乎是不可能的。因此，要作好问卷设计并对取得的结果作出合理的解释，必须具备丰富的心理学知识和敏锐的洞察力。

主要缺点：

问卷质量的高低决定了调查的效果和质量；设计理想的问卷需要耗费大量的人力、财力和时间，成本高；问卷调查过程中可控性差；不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息。

资料分析法

资料分析法是一项经济有效地信息收集方法,是指通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，提取相关信息,为进一步调查奠定基础。

主要优点

1、 分析成本较低，工作效率较高

2、 能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息

主要缺点

1、 一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息

2、 一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用

访谈法

访谈法（interview）又称晤谈法，是指是通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。访谈法运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料，因而深受人们的青睐。

谈话要遵循共同的标准程序

避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措辞以及对谈话对象所做回答的分类方法。也就是说要事先做好如下准备：

1、谈话进行的方式；

2、提问的措辞及其说明；

3、必要时的备用方案；

4、规定对调查对象所做回答的记录和分类方法。

目前往往出现的问题是，访谈时总想跳过制定谈话计划这一步进入具体实施阶段，事先准备不充分，因而不能收到预期效果。一个不愿思考问题、不善于提出问题的人，在研究工作中是很难有成功的希望的。

尽可能收集被访者的材料

对其经历、个性、地位、职业、专长、兴趣等有所了解；要分析被访者能否提供有价值的材料；要考虑如何取得被访者的信任和合作。另外，在访谈时要掌握好发问的技术，善于是洞察被访者的心理变化，善于随机应变，巧妙使用直接法--开门见山，间接法等。

谈所提问题

要简单明白，易于回答；提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯；谈话内容要及时记录。记录也可以用类似下列表格整理谈话材料。

优点

1、 可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；

2、 运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料；

3、 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；

4、 使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；

5、 为任职者解释工作分析的必要性及功能；

6、 有助于与员工的沟通，缓解工作压力；

缺点

1、 访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员

2、 比较费精力费时间，工作成本较高

3、 收集到的信息往往已经扭曲和失真

4、 访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。

2、组织分析

组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作、可利用资源等。分析这些就是为了确定培训是否必要，是否与组织的战略目标相匹配，是否有足够的资源用于培训，企业的管理者是否支持此培训。这些都涉及到培训是否应该开展以及如何开展等问题。因此，组织分析主要包括战略导向分析、资源分析以及管理者的支持分析。

战略导向分析：战略导向分析是非常有必要的。这决定了我们的培训是否必要，以及培训的导向性等问题。因此，在进行培训需求分析之前，必须充分了解组织目标和战略规划。

富士康的战略目标相当宏伟，她要成为全世界最大的３Ｃ电子产品提供商，立志要为人们带来更为便捷便宜的信息时代生活。而结合以上我们所发现的问题来看，要想达到这样一个宏伟的战略目标就必须提高企业的核心竞争力，即速度、品质、技术、弹性、成本。提高员工的自身素质对于组织的长远发展是很有必要的。所以人员培训是相当有必要的，这也是和组织发展战略目标相匹配的。

资源分析：资源分析是考察企业有多少资源能用于培训，以此结合培训的目的来决定培训的规模，具体方式方法等。

在得到高层的指挥说要做培训需求评估后，人力资源部找到了总经理以及财务部门的经理一起商讨了本年的财务预算。发现公司的资金雄厚，培训时不存在资金方面的问题。然后人力资源部门组织全部门人员在全厂范围内，通过调查档案以及问卷调查等方法，调查了公司的知识结构。然后通过总经理了解了企业相关设施等问题。发现本次开展培训的各方面资源都比较丰富。可以顺利开展相关培训。

管理者支持：这个环节主要考察企业的管理者是否支持培训，在该次培训中愿意花的资源。然后，人力资源部才好根据起支持度来把握实施培训时的尺度。经过分析后，企业的总经理很支持本次培训。因为，目前的业绩让他们高层管理者很头疼，而且企业目前在培训这方面可利用的资源也是很丰富的。总经理充分肯定了本次培训的必要性后，对企业的各个部门的经理表达了意思，希望他们充分配合本次培训。在得到

了总经理的支持后，本次培训开展起来就会顺利多了。

3、人员分析

人力资源部在开展培训前要确定出现问题的部门是什么原因导致了这样的结果。然后分析培训是不是解决这些问题的最好方法，及确定哪些问题需要培训来解决，哪些不需要。在确定需要培训后，还要找到是哪些部门、哪些人员需要通过培训来提高。以及通过什么样的培训来提高。需要培训的人员是否做好了接受培训的准备。

围绕这一系列问题人力资源部对各个部门都做了详细的绩效考核，以及有目的的访谈和问卷调查。找出了需要需要培训的人群。生产部门刚招进来的非技术工急需技术方面的提高来提高他们的绩效。而各个部门的中高层管理者却急需提高他们的沟通合作能力。基层员工的交流少的问题不需要培训来解决，通过其他的一些活动的加强方可解决。（比如，为了加强各部门之间的交流，可以举行一些体育活动，或者是一些联谊的聚会、旅行等。找个天气适合进行室外活动的季节，举办一场部门之间的篮球友谊联赛，或者是乒乓球赛等。由公司出资赞助，并为优胜部门提供一定奖金或者奖品。另外，在节假日期间可以组织各部门的联谊聚会或者是外出旅行活动。公司出部分资助，主要经费由员工自行承担。通过类似的活动后，无论是部门内部的员工还是部门之间的员工他们的熟悉度和凝聚力都会增强。他们在公司的归属感也会增加。当他们在工作生活中都过得比较多彩时，他们的幸福感就会增强，于是工作的效率就会增加。表面上看去公司多花出了一些钱，但是从更全面更长远的角度看，所花的这点钱却带了想不到的成果。）

找到需要培训的群体后，人力资源部的工作人员与他们做了积极的沟通让他们在心理工作等方面都做好接受培训的准备，大家都表示愿意积极配合。各部门的经理在这个环节也给予了人力资源部的充分支持和配合。

4、任务分析

进行任务分析时，首先，需要确定员工需要完成哪些重要任务，然后为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训中强调哪些知识、技能、行为，工作任务可以通过岗位说明书找到。

根据以上的指导思想，人力资源部门的工作人员展开了调查工作。首先，他们找到生产部门员工的职位说明书，以及各部门的中高层管理者的职位说明书。然后，对这些群体做了绩效考核，和自身素质评估。

最后，将以上二者作对比，找出二者的差异，并做好记录，在培训时着重加强。

根据分析结果显示，生产部门的非技术员工主要需要生产技能方面的加强，而各部门的中高层管理者则需要沟通协作能力方面的提高。

3、培训课程设计

根据以上分析得出来的结果是，生产部门的非熟练工（绩效标准低于Ｘ的员工）需要接受生产技能提高的培训。各部门的中高层管理者需要接受提高沟通合作能力方面的课程培训。具体方案如下。

非熟练工的培训：

此次培训的目的是让该部分非熟练工能够熟练掌握生产原理和操作流程。从而提高他们的绩效水平。

培训方式：先授课讲解理论知识，然后上实验课。

在上课之前，要做好充分准备以保证授课质量。一方面是让员工在心里做好准备，使他们引起充分的重视。给他们讲解清楚，在培训期间和培训后我们会有相关的检验。另一方面，是物资上的准备。联系好后勤部门，提前把生产工人的职位说明书和专门制作的有针对性的生产操作手册发放到参训人员手中，联系好理论课、实验课的场地设备。理论课和实验课都由本企业的人员担任。他们由生产部经理和生产部门的优秀熟练工组成。

理论课的讲解由生产部门经理主讲，优秀熟练工协助他完成，以保证整个授课过程中的效果。实验课由生产部经理协调调度，分小组实行。每个熟练工分担部分参训人员，带领他们完成实验课的内容。

各部门中高层管理者的培训：

担任本次培训需求评估的负责人，人力资源部的经理与本企业的总经理做了相关讨论分析后，发现对于各部门的中高层管理者的培训还是采用授课的形式比较合适。在这个授课过程中将加入，角色扮演，商业游戏、案例研究等方法。讲授人就是本公司的总经理即李总。因为就李总的学历以及所接受过的培训来看，他都完全能够胜任此项工作。况且，之前他还在别的公司有过相关的讲课经历。另外，李总最近没有特别忙，出差很少。同时，还能够节省企业在该项培训中的支出。

本次讲课的资料由李总亲自提供整理。然后由他的秘书和人力资源部的相关人员打印整理好并提前发放到参训人员手中。人力资源部的工作人员联系好后勤部，做好了场地以及相关授课设备的准备。

角色扮演：

角色扮演是心理学中常说的名称。角色扮演的目的在于运用戏剧表演的方法,使人发现问题,了解问题的症结所在,进而更好地调整心理状态,解决心理问题。在角色扮演中,人们能亲身体验和实践他人的角色,从而能够更好地理解他人的处境,体验他人在不同情况下的内心情感,同时,反映出个体深藏于内心的感情。

角色扮演是指运用戏剧表演的方法,将个人暂时置身于他人的社会地位,并按照这一位置所要求的方式和态度行事,以增进人们对他社会角色和自身角色的理解,从而学会更有效地履行自己角色的心理技术。

角色扮演法是指通过赋予被试一个假定的角色，要求其按照角色的要求表现自己的行为、观察、记录并评价角色扮演的行为，评价角色接近程度或胜任力。

做完角色扮演后，一定要强调做好评价总结这个环节。否则，角色扮演的效果就会大打折扣。（教师引导学生根据角色扮演的过程,分析讨论所要解决的问题,并作出评价,总结概括出的本次活动所要达到的目的。表演和讨论评价过程可以反复进行,直至达到预期目的为止。通过角色扮演法传授绩效考核这一知识点,让学生们融入角色之中,切身体会现实中考核的流程、考核的方法、考核中的任务分工以及考核结果的反馈,学生印象很是深刻,不但掌握了知识点,而且学会了与人处事的技巧,锻炼了适应社会的能力,可谓一举两得。）

案例分析：

案例分析法（Case Analysis Method），又称个案研究法是由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的“案例分析法”。哈佛大学的“案例分析法”，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。

实施要点：

1、由于案例是从实际工作中收集的，学员一般无法完全通过材

料了个案的全部背景及内容。因此指导员分发完材料后，应仔细解释说明并要接受参加者的咨询，以确定他们对材料的掌握正确无误。

2、若小组在研究问题时思考方向与训练内容有误差，组长或指导员应及时修正。

3、问题的症结可能会零散而繁多，因而归纳出来的对策也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性太相关性整理出适当的对策。

4、各组挑出最理想策略时，若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的一般性对策，则指导员应加以提示，以促使他们更深入地思考。

5、在全体讨论解决问题的策略时，其它几组提出质询，并阐明与自己观点差异所在，以相互激发灵感，然后再作进一步的讨论。

6、指导员进行总结时，既要对各组提出的对策优缺点进行点评，又要对个案的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题。

7、指导员挑选案例时，应根据研习课程的目的，挑选适当的个案。

商业游戏法：

【要求】

游戏涉及竞争

必须有一定的游戏规则

有一定的结局

【优点】

激发参训者的积极性

改善人际关系

理解深刻

可使参训者联想到现实的后果

【缺点】

简单化

使人缺少责任心

比较费时

模拟游戏的有效性并没有得到证实

后勤问题

4、培训效果评估

目前理论上与实践中最被广泛应用的是Kirk Patrick博士所提出的训练成效评估的四个层次。

（一）反应评估（Reaction Measures）

所谓"反应评估"是评估学员对课程的满意程度。通常是于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。

这一层次的评估是训练主办人员最能掌控的，无论就课程规划、讲师遴选、教材编辑等方面，因此，每堂课后皆应进行课后问卷，并可以学员满意度作为训练主办人员年终绩效评估项目之一。

（二）学习评估（Learning Measures）

大家也了解，学员满意并不保证学员学习效果，而学习效果不能验证，便无法证实训练对公司的实质贡献，因此，实有必要进一步进行学习评估。

所谓"学习评估"，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式：

书面测验（Written Tests），是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常见的书面测验是于课后一周内举行书面测验（包括是

非/选择/填充题与实作），及格分数大多设定为70分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于最根本而重要的观念能牢记在心。

模拟情境（Simulation Exercises），即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。这种情境模拟评估方式，通常是在管理技能训练与顾客服务训练课程中较常被用来评估学习成效。

操作测验，举凡电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会操作使用。

学前/后比较（Pretest－Posttest），即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前/后差异的比较，便表示所学习之处。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。

上述前三种的学习评估方式，亦常被企业作为员工能力评估的方法。

（三）行为评估（Behavior Measures）

即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。

课前/后问卷调查

适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1－3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。

360度管理能力评估

所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目，最后则找出绩效良好的常模（标准）；此外，执行过程中须审慎处理敏感问题；最后，问卷资料的汇总分析，是相当费时耗事，而分析结果的应用解说，亦须有专业顾问引导。故若一般公司要引进，最好能借助企管公司的专业，代为协助执行较合宜。

一般而言，同样的课程，每位学员的学习与应用能力通常多少都有所不同，这可能是员工本身因素，亦可能是主管或环境因素，但若有执行事后的问卷追踪，则可督促受训员工与主管的重视程度，进而达到间接强化学习的效果。

（四）成果评估

成果评估是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、品质改善等的影响。但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、新制度、新机器设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联性。