华为地治理结构：大平台管理系统和三权分立

华为的治理结构：大平台管理和三权分立

改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理

中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。也有人说GE模式不是很成功吗？但是，韦尔奇的原则：不能进入行业前3位的公司都要砍掉。相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。

华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》书中曾经提到，98年，任总在其办公室门背后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。最终，华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。

在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。

在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。这就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、支援和信息。另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)给一线授权。2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。举个例子：华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：老板（华为人称任总为老板）怎么说的……；一种人说：客户怎么说的……。这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。公司总部机关主要是起参谋服务作用。如：统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。

华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线，及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线。其目的是共享硬件和软件平台，如核心网产品线，主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。这样就能迅速量产和降低成本。向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。

中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做，在2002年前，华为也是这样，2003年后，华为是整个公司在做国际市场，各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设；研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。做国际市场和国际化是两个概念，所以说2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。

大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。其缺点是层级多，部门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间博弈。所以要运作好，必须有跨部门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。

一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。在华为，组织结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形势的变化。但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封闭信息的共享，因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组

织结构的效率。任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对等。

华为的三权分立

黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：

“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。

办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对重大决策有否决权。

在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。

这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。

正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

华为：组织架构随需而变

如何让组织架构适应变化？创新关键词：阶段性变形

为适应急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在这个过程中，相互关联的要素(流程)不发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。

任正非的一句话概括了华为对创新的态度：“不创新才是华为最大的风险。”

2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85%。海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。

85%的增长率靠什么支撑﹖“创新解决方案的增长是动力。”华为人力资源部门的一位高级经理说(为表述方便，此经理我们用X经理表示)。

创新“基本法”

“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”任正非说。

17年的积淀，华为对创新形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。

其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题。

其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。

其四，在创新的方式上，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

随需而变的组织结构

对于创新管理，与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

“华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。”X经理说。

据X经理透露，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。比如在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在

信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间，华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。

“这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为服务等市场跟进工作就可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。”X经理说。

这项进退自如的创业管理机制是任正非在摸索中逐渐建立的。1998年，华为员工近8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著。任正非敏感地看到了这种潜在的危机。

华为所在的电信产业变化迅速，每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。于是华为建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定变形，而在这个过程中，相互关联的要素(流程)却没有发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，正所谓“纲举目张”。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个从不平衡到平衡的过程。

华为基本权力结构变革

2009年，任正非真正体会到了郭士纳1993年刚到IBM时的心情。当时，IBM这个曾经引领世界PC产业走向的蓝色巨人巨亏50亿美元，分拆的呼声日益高涨，困境很大程度上源于企业内部官僚习气严重、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等。郭士纳自然心情复杂。

虽然如今华为面临的危机远不及当年的IBM，但一贯有着强烈危机感的任正非已经看到了某些消极苗头。2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向——改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

部门墙越来越厚

1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构，不仅是因为其规模大（2001年的销售额是860亿美元），也不仅因为其地域分布范围广（业务开展到160多个国家），真正导致IBM结构复杂的是遍布全球的客户和不断更新的技术。经过多年演化，IBM逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面。这种结构下，大部分海外分公司致力于保护自己的利益，试图拥有在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。

当1997年任正非参观已经振作起来的IBM时，对其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳总部后，任正非决定向IBM等世界先进企业学习，聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。

虽然2009年的华为员工不过8万人，仅仅是1993年的IBM的1/4；销售额也仅仅是当年的IBM的1/8，但任正非认识到华为内部也出现了上述弊端。2004年，华为组建了苏丹代表处，2005年底即跻身公司亿元代表处行列。一些问题开始显现出来：部门墙越来越厚，部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求变得被动、互相推诿和迟钝。隐含的问题在2006年某项目上全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现的情形非常失望，最终，华为输掉了该项目的竞标。

类似事件在华为不时发生，任正非敏感地认识到，某些项目输掉的背后有着深层的原因。此时华为创立20多年，从外部看，已变成了一个全球化的企业，要在全球产业格局中继续获得话语权，必须进行经营体制创新；从内部来看，华为已是一个相对的大企业，管理系统

开始政治化、官僚化，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚至多重管理，创新机制开始衰竭。

所以，在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非又一次敲响了警钟。华夏基石管理顾问有限公司董事长彭剑峰认为，华为目前面临的问题不光是流程问题，还涉及研发系统、营销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。华为必须转型。转型体现在两个方面：从内部管理的角度看，要从过去20多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡；从产业的角度看，要从硬件提供商向软件服务商转型，就像IBM的转型一样，会带来华为在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。

任正非2009年初讲话的目的，就是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。

改变基本权力结构

郭士纳就任CEO后的首要任务之一，是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，IBM 曾经有一个全国性总部、八个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，以增加自己的资源和利润。当年，IBM每个级别的部门都存在冗员问题，权力结构非常僵化。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。客户资料无法在全公司范围内共享，IBM的员工首先隶属于各地分部，然后才属于IBM。

2009年的华为可谓全球化企业了，机构庞杂带来的负面效应开始显现，出现了IBM当年的类似问题。过去20年，基本上是市场因素主导着华为的发展，企业只要能够迅速抓住市场机遇，就能获得高速成长。而中央集权则是迅速抓住机遇、获得高速成长的最佳模式。过去20年，华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，获得了年增长50%甚至更高的成长率。然而，以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序。随着华为成为一个真正全球化的大企业，这种混乱和无序表现得更加明显，这些都成为任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力。

仅仅有了内在动力，如果没有实现的条件，任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体系。事实上，2009年的华为基本具备了抛弃中央集权、实行分权制衡的条件。

从中央集权到分权制衡

华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长的10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成。到2009年，管控机制得到了优化，此时的华为，内部管理比较顺畅，职业化、规范化管理已经贯彻到了

日常工作中，具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替。也就是在此时，华为才具备了真正放权的条件。

彭剑峰指出，从中央集权到分权制衡的过程，并非简单的管控模式变化，而是华为整个运行机制都要发生变化，包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下，责任实际是在公司总部，越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下走，基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。

彭剑峰认为，华为要想从中央集权管理模式变成分权制衡模式，需要很强的外部资源整合能力和内部协调能力。从外部看，华为过去是“狭路相逢勇者胜”，团结一致、毫不留情地打击对手。那个时候，华为处于绝对弱势，要与国际巨头争抢地盘，谋取有限的生存空间。当时的华为是在打“游击战”，不得不变得凶狠异常，否则就活不到今天。

而今，华为已经成为中国通信设备制造领域的领军企业，成为了国际通信设备制造领域的重要角色，地位不可同日而语。企业有足够的资源和实力进行系统规划、打阵地战。“凶猛”仍要继续，但更加讲究策略与方法。在合作成为国际潮流的背景下，华为也要以更开放的心态看待竞争对手，寻找在某些领域合作的可能，与包括竞争对手在内的业界同仁共同打造更加完整的价值链。同时，如今的华为可以与国际巨头平起平坐，就一些行业性的话题进行对话，甚至参与行业规则的制定。

显然，如今的华为，在竞争层面已经进化到了另一个阶段。但华为人，尤其是那些创业之初就来到华为、深受“狼文化”浸染的华为人，是否能够适应华为在产业竞争与合作中的新战略？这将影响着华为转型的进程。

从内部看，过去华为是靠权力，即靠上级领导来协同内部关系。转变成分权制衡后，要靠各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同，各级员工是否能够有效协同，这是一个很大的挑战。此外，实行分权制衡后，总部及高层能不能真正把权力放下去，将是包括任正非在内的华为高管层面临的最大挑战。

在中央集权的体系下，分配机制与权力大小有密切关系。随着权力逐步下移，原有的分配体系将发生重大变化，一些既得利益者是否能够接受这个现实，将考验分权制衡的进行。另外，权力下放之后，下面的员工有没有能力承担责任，能否有效地运用手里的权力，也是分权制衡体系成败的关键。

上海交通大学企业研究中心研究员柯银斌认为，任正非关于放权给一线的讲话，是希望华为的一线人员学习美军打伊拉克那样，以少胜多，精确打击。要想做到这点，信息的及时获得、准确传递就非常重要。华为的本次改革包括组织的调整、系统的运用，但这样的变革

也是非常艰难的，难点在于一线—一线人员是否能够及时准确地得到有用的信息；能否及时向上级反映；反映到上面去了后，多少时间内能够得到明确指示。

这些都是华为必须面临的挑战。

华为经营管理智慧

近日从阅读《华为经营管理智慧》一书中看到，华为公司在管理方面的确存在很多精辟见解和亮点之处，现略举一二。

华为存在的目的——为客户服务

华为公司认为：华为存在的唯一目的就是为客户服务。华为所作的一切都是为了满足客户需要，华为的流程和组织都要围绕这个目的来建设。

关于企业文化——以用户为导向

华为公司认为：华为要形成“以用户为导向”的企业文化。要从自行推出新产品转为按客户要求生产产品，从按公司自己方式行事转为按客户方式行事，从道德式管理为主转为以成功导向型管理为主，从经验决策转为建立在事实和数据基础上的科学决策，从注重个人价值转为注重我们的价值、集体价值。

华为追求并逐步形成可以不断自我优化的文化。

关于发展战略——稳中取胜

华为公司认为：在公司整体运作中，管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中取胜。

华为的核心竞争力——管理与服务

华为公司认为：管理是华为的核心竞争力之一。华为取得成功的关键因素，除了技术、人才、资本外，更重要的还有管理与服务，没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务，华为就找不到努力的方向。因此，争得比竞争对手更多地服务客户的能力也是华为的核心竞争力。

华为总要问的一个问题——客户的需求是什么

无论提供设备，还是探索新技术、开发新产品，无论是与客户交流沟通，还是优化内部流程，总是会问一个问题：“客户的需求是什

么？”关注客户的需求是华为服务的起点，满足客户需求是华为服务的目标。在提倡高效服务的同时，华为还千方百计地降低客服成本。

华为的服务观——为客户着想

华为强调：华为人要用“华为对客户的忠心”换取“客户对华为的忠心”。华为的服务要处处体现为客户着想，要清楚地知道客户的问题及客户的需求。

客户的需求往往是笼统的，不确定的，而客户面临的问题大都是具体的，较明确的；客户的问题决定了客户的需求，客户常常不是根据需求作决定，而是根据问题作出决定的。从某种意义上讲，客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心。

关于危机意识——华为的冬天

“如果有一天，公司销售额下滑，利润下降，甚至会破产，我们怎么办？”《华为的冬天》一文强调：要在春天与冬天的中间，多抽些时间想想危机。

华为组织架构的二维结构——事业部与地区公司

华为由原来的单一的地区公司制向地区公司与事业部结合制转变。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售与客服；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司资源开展经营。事业部与地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。在地区公司负责的区域市场内，总公司与各事业部不与之进行相同事业的竞争。

华为的组织结构——矩阵式组织结构

华为主张建立一种既能保持相对稳定、又能迅速调整以适应变化的矩阵式组织结构。一旦出现机遇，按照流程大于部门的原则，相应部门会迅速出手，在该部门的牵引下，公司的组织结构必定产生一定的变形，以适应市场需要。在此过程中关联要素、流程没有变化，但联系的数量、内容变化了。

建立基于流程的对事负责制

流程上运作的干部，如果还习惯于事事都请示上级，这是错的。已经有规定，或已成为习惯的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责而不是对人负责，这就是对事负责制。

关于建立完善的流程管理体系

流程就是被固化下来的做一件事情的先后顺序。华为认为：

对于例行管理，实行流程管理。把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。在流程中可设若干监控点，由上级部门执行监察控制。

对于例外管理，实行委员会制。高层实行委员会制，把例外管理交由委员会决策，并要不断地把例外管理转变为例行管理。

关于华为的经验教训

华为要求：华为人不仅要埋头做事，而且要把成功的经验和失败的教训总结固化成流程，让后来者走得更顺畅。华为认为经验的浪费是最大的浪费，各部门都要及时总结案例，把流程各环节操作指导书写出来，形成“模板”，开放给管理者、监督者、使用者。

关于文化管理

华为认为：文化其实就是一种管理，是管理的高级形式。文化是理念和思想层次上的管理。文化与管理犹如土壤与庄稼的关系，文化为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。

关于人的管理——强调“领导”

只有物品才能管理，人是无法管理的，人只能被“领导”。所谓“领导”，是一种技能，用来影响别人，让别人心甘情愿地为他做事。“管理”可以让人做事，“领导”才能让人心甘情愿地做事。

关于干部管理——区别以待

华为对干部分级管理、区别要求的原则：对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”；对基层管理者则应以“法”管理，如法家那样要求严格执行规章制度；对中层管理者则实行儒家“中庸之道”管理，要在上令下达和下情上达中起到组织、协调和推动作用，既要落实上级目标又要牵引公司与本部门均衡发展，既要组织实施又要监督下属单位执行。

管理干部的配置使以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。

华为对待干部的辩证色彩：既要从成功的项目中发现和培养干部，也要从失败的项目中发现人才。

员工与华为公司的关系及认识上

华为要努力克服两种极端认识：即要杜绝给多少钱干多少活的雇佣意识，也要杜绝无条件地为公司服务、满足领导要求的效忠意识。

华为真正需要的是具有忠诚意识的员工：即能踏踏实实工作，不计较个人得失，具有强烈的责任感和使命感，富有敬业精神和献身精神。

关于薪酬制度

华为的薪酬制度不能导向福利制度，其目的也是希望华为内部一直保持竞争态势，永远充满活力。

第一章、公司的宗旨

一、核心价值观

分为：追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任。

1、追求关键字：实现顾客的梦想、点点滴滴、锲而不舍、艰苦追求、世界级领先

无依赖的市场压力（就是什么也不依赖，就靠实打实硬碰硬的产品、销售、服务来纯粹商业竞争），使内部可以永远激活。

2、员工关键字：不迁就有功的员工

3、技术关键字：广泛吸收世界电子信息领域最新研究成果(不自己闭门封闭全自己搞)，合作发展领先的核心技术体系

4、精神关键字：责任、敬业、实事求是、改进创新

5、利益关键字：顾客、合作者、员工结成利益共同体。决不让雷锋吃亏（需要机制保证）。

6、文化关键字：不仅包含知识、技术、管理、情操，也包含一切促进生产力发展的无形因素

7、社会责任关键字：以产业报国、以公司的发展为所在社区做贡献、为中华民族振兴、为自己和家人幸福

二、基本目标

分为：质量、人力资本、核心技术、利润

1、质量关键字：质量是我们的自尊心

2、人力资本关键字：人力资本的不断增值优先于财务资本增值

3、利润关键字：设立每个时期合理利润率和利润目标，不单纯追求利润最大化和销售额最大化

三、公司的成长

分为：成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理

1、成长领域关键字：有利于提升公司核心技术水平、有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司整体扩张，顺应技术发展大趋势，顺应市场发展大趋势

2、成长牵引关键字：机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品

3、成长速度关键字：必须达到和保持，高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度

四、价值分配

分为：价值创造、知识资本化、价值分配形式、价值分配原则、价值分配的合理性

1、知识资本化关键字：员工持股制度，一方面为了普惠认同华为的模范员工，一方面为了不断使最有责任心和才能的人进入公司中坚层

2、价值分配形式关键字：分配的内容：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利及其他人事待遇。

3、价值分配原则关键字：按劳分配的依据：能力、责任、贡献、工作态度。

股权分配的依据：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险

第二章、基本经营政策

一、经营重心

分为：经营方向、经营模式、资源配置、战略联盟、服务网络

1、经营方向关键字：重点突破，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面

只有大市场才能孵化大企业，选择大市场是我们今后产业选择的基本原则

对规划外的小项目，鼓励员工内部创业活动，支持员工把出色创意转化为顾客需要的产品

2、经营模式关键字：大规模的席卷式的市场营销，在最短时间内形成正循环

3、资源配置关键字：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力物力财力，实现重点突破

在资源分配上，首先是对优秀人才的分配，使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务

二、研究与开发

分为：研究开发政策、研究开发系统、中间试验

1、研究开发政策关键字：有节制的混沌状态，寻求为未知领域的研究突破；完善竞争性的理性选择程序。

2、研究开发系统关键字：产品发展战略规划研究系统、产品开发系统、产品中间试验系统培养一批基础技术尖子，培养一批跨专业领域的集成带头人

3、中间试验关键字：十分重视新产品、新器件、新工艺的品质论证和测试方法的研究

持续不断进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本

三、市场营销

分为：市场地位、市场拓展、营销网络、营销队伍建设

1、市场地位关键字：品牌、营销网络、服务、市场份额是支撑市场地位的关键要素

四、生产方式

分为：生产战略、生产布局

1、生产战略关键字：坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期，增强制造柔性

2、生产布局关键字：按照规模经济原则、比较成本原则、贴近顾客原则、集中制造关键基础部件、分散组装最终产品、合理规划生产布局、优化供应链

五、理财与投资

分为：筹资战略、投资战略、资本经营

1、筹资战略关键字：开辟资金来源、控制资金成本、加快资金周转，逐步形成长期发展需求的筹资合作关系

2、投资战略关键字：中短期仍然坚持产品投资为主，最大限度集中资源迅速增强公司的技术实力、市场地位、管理能力。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

第三章基本组织政策

一、基本原则

分为：组织建立方针、组织结构建立原则、职务设立原则、管理者的职责、组织的扩张

1、组织建立的方针关键字：有利于强化责任，有利于简化流程，有利于提高协作效率，有利于信息交流，有利于优秀人才脱颖而出

2、组织结构建立原则关键字：战略决定组织结构

3、管理者职责关键字：使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就

二、组织结构

分为：基本组织结构、主体结构、事业部、地区公司、矩阵结构的演进、求助网络、组织的层次

1、主体结构关键字：公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源、信息资源，这些是公司的公共资源，为了提高公共资源的效率，必须进行审计。

三、高层管理组织

分为：高层管理组织、高层管理职责、决策制度、高层管理者行为准则

1、决策制度关键字：真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境让不同意见存在和发表，一经形成决议就要实现权威管理

第四章基本人力资源政策

一、人力资源管理准则

分为：基本目的、基本准则、公正、公平、公开人力资源管理体制、内部劳动力市场、人力资源管理者责任者

1、基本目的关键字：建立一支宏大的高素质、高境界、高度团结、自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制

2、人力资源管理责任者关键字：下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素

二、员工的义务和权利

分为：员工的义务、员工的权利

第五章基本控制政策

一、管理控制方针

分为：方针、目标、原则、持续改进

1、目标关键字：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系、项目管理体系

2、原则关键字：凡具有重复性质的例常工作，都应制定出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件

对高中层经营管理部门实行目标责任制，对基层作业部门实行计量责任制，对职能和行政管理部门实行任务责任制

3、持续改进：公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点

绩效改进考核指标必须可度量和重点突出

二、质量管理和质量保证体系

分为：质量形成、质量方针、质量目标

三、全面预算控制

分为：性质与任务、管理职责

1、性质和任务关键字：统筹各部门目标、预计年度经营计划的财务效果和现金流量、优化资源配置、确定各责任中心的经营责任、为控制各部门费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

四、成本控制

分为：控制重点、控制机制

1、控制重点关键字：重点控制设计成本、采购成本、外协成本、质量成本，特别是产品质量和工作质量引起的维护成本、库存成本、期间费用的浪费

2、控制机制关键字：实行目标成本控制，在产品立项和设计中实行成本否决。

必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系

五、业务流程重整

分为：指导思想、流程管理、管理信息系统

1、指导思想关键字：目的是更敏捷相应顾客需求、扩大例行管理、减少例外管理、提高效率。

对各部门各职位职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程

2、流程管理关键字：建立和健全面向流程的统计和考核指标体系。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心

六、项目管理

分为：必然性、管理重点

1、管理重点关键字：对项目生命周期全过程的管理。完善项目立项审批、项目变更审批、预算控制、进度控制、文档建设

七、审计制度

分为：职能、体系、权限

1、职能关键字：不仅审财务、项目、合同、离任，还要审计划、关键业务流程、主要管理制度，把内部审计和业务管理结合在一起

以流程为核心的审计制度，在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计

八、事业部控制

分为：方针、绩效考核、自主权、控制与审计、服务型事业部、联利计酬

1、控制与审计关键字：事业部总经理、财务总监、HR总监、审计总监由公司任免；以预算对事业部收支进行总量控制；公司统一融资，事业部对资金实现有偿占用；对现金实行集中管理；事业部对自身现金流量平衡负责；

2、服务型事业部关键字：内部运作形式模拟市场机制、以低利方式提供内部服务

九、危机管理

分为：危机意识、预警与减灾

1、危机意识关键字：高技术刷新周期越来越短、公司组织内部蕴含的危机。变危机为发展机遇，越过陷阱进入新的成长阶段

2、预警与减灾关键字：建立预警系统和快速反应机制，敏感预测和感知由竞争对手、客户、供应商、政策法规造成的外部环境细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件、产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件

第六章接班人与基本法修改

分为：继承与发展、对接班人的要求、接班人的产生、基本法的修订

1、对接班人要求关键字：进贤与尽力是领袖和模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人才能成为领袖

要制度化防止第三代第四代及以后的公司接班人腐化、自私、得过且过。

如果有人以权谋私，说明是我们的干部选拨制度和管理出了严重问题，不能以事论事。

2、接班人产生关键字：公司高速成长中的挑战性机会、公司的民主决策制度、集体奋斗文化，为领袖脱颖而出创造条件

坚定向第一代创业者学习：艰苦奋斗、勇于探索未知领域、团队、坦荡胸怀、进取、责任意识、高目标要求自己、实事求是、一丝不苟，走向世界实现我们的使命

[转帖]华为公司管理制度

第一章公司的宗旨

一、核心价值观

第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而

不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配