六西格玛管理中20种常用工具

六西格玛管理中20种常用工具
六西格玛管理中20种常用工具

六西格玛管理中20种常用工具

1FMEA和FTA分析

故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA 与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。

通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。

2Kano模型

日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期望质量和魅力质量。

A:理所当然质量。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。

B:期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时,顾客很不满意,充足时,顾客就满意。越不充足越不满意,越充足越满意。

C:魅力质量。当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当其特性充足时,顾客就十分满意。

理所当然的质量是基线质量,是最基本的需求满足。

期望质量是质量的常见形式。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点:

1、具有全新的功能,以前从未出现过;

2 、性能极大提高;

3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制,顾客忠诚度得到了极大的提高;

4、一种非常新颖的风格。

Kano模型三种质量的划分,为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量,就要保证基本质量特性符合规格(标准),实现满足顾客的基本要求,项目团队应集中在怎样降低故障出现率上;如果是期望质量,项目团队关心的就不是符合不符合规格(标准)问题,而是怎样提高规格(标准)本身。不断提高质量特性,促进顾客满意度的提升;如果是魅力质量,则需要通过满足顾客潜在需求,使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上,探究顾客需求,创造新产品和增加意想不到的新质量。

3POKA-YOKE

POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念,并将其发展成为用以获得零缺陷,最终免除质量检验的工具。

POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个:

⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现,要想成为世界的企业,不仅在观念上,而且必须在实际上达到“0”缺陷。

⑵生产现场是一个复杂的环境,每一天的每一件事都可能出现,差错导致缺陷,缺陷导致顾客不满和资源浪费。

⑶我们不可能消除差错,但是必须及时发现和立即纠正,防止差错形成缺陷。

4质量功能展开(QFD)

质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法,它体现了以市场为导向,以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中,质量功能展开技术占有举足轻重的地位,它是开展健壮设计的先导步骤,可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺,从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向,确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系,从而增强了产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。

根据文献报道,运用QFD方法,产品开发周期可缩短三分之一,成本可减少二分之一,质量大幅度提高,产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度,不仅应用于具体产品开发和质量改进,还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。

2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”,作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。

5SOW

工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一,具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作,如方案论证、设计、分析、试验、质量控制,可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等;

应向对方提供的项目,如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料,以及何时进行何种评审等,因此,工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作,它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上,成为合同甲方(顾客)对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742-96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。

6WBS

工作分解结构(Work Breakdown Structures,缩写为WBS)是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心,由产品(硬件和软件)项目、服务项目和资料项目组成。

WBS是通过系统工程工作而形成的,它显示并确定了武器装备项目的工作,并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系,充分体现了系统的整体性、有序性(层次性)和相关性。GJB2116-94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求,并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系,参照GJB2116-94给出的纲要WBS,将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思,有助于QFD和系统设计等工作的完成,也有助于工作说明(SOW)的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具,也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想,也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品

7并行工程

并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法,它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素,包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计,在设计的开始阶段,就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑,把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起,融为一体。

在健壮设计中,尤其在进行质量功能展开和系统设计时,必须贯彻并行工程的原理和指导思想。

8参数设计

参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合,从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响,使所设计的产品质量特性波动小,稳定性好。另外,在参数设计阶段,一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计,使产品的质量和成本两方面均得到改善。参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响,探求抗干扰性能好的设计方案,因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案,用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。

为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件,通过参数设计,系统的功能仍十分稳定呢?这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系,假如某一产品输出特性值为y,目标值为m,选用的某元件参数为x,其波动范围为Dx(一般呈正态分布),若参数x取水平x1,由于波动Dx,引起y的波动为Dy1(如图),通过参数设计,将x1移到x2,此时同样的波动范围Δx,引起y的波动范围缩小成Dy2,由于非线性效应十分明显,D

y2

发生了新的矛盾,这就是y的目标值从m移到了m?,偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定,而又不偏离目标值呢?这时,可设法找一个与输出特性y呈线性关系,且易于调整的元器件参数z(调整因素),即y=a+bz,只要把z从z1调到z2,即可补偿偏离量Δm。如果不采用参数设计,利用非线性关系,而是按传统方法直接进行容差设计,把元件x由较低质量等级改为很高质量等级,也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1,而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3,虽然Δy3<Δy1,但这是以增加成本为代价而取得的;而且可能仍然是Δy3>Δy2,即提高了元件质量等级后,对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽,由此可以看出参数设计的优越性。

9发散思维

发散思维又称求异思维、辐射思维,是指从一个目标出发,沿着各种不同的途径去思考,探求多种答案的思维,与聚合思维相对。不少心理学家认为,发散思维是创造性思维的最主要的特点,是测定创造力的主要标志之一。

美国心理学家吉尔福特认为,发散思维具有:流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。

流畅性是指智力活动灵敏迅速,畅通少阻,能在较短时间内发表较多观念,是发散思维的量的指标;灵活性是指思维具有多方指向,触类旁通,随机应变,不受功能固着、定势的约束,因而能产生超常的构思,提出不同凡响的新观念;独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分,因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题,如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式,培养发散思维能力。

10方差分析与回归分析

方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一,是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物,其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素,各因素之间的交互作用,以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中,把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量,采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。

回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具,它是在一组试验或观测数据的基础上,寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲,可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系,这个函数称为回归函数,在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X,Y的观察值(样本),对回归函数进行统计推断,包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。

11顾客满意度评估

ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括:对顾客和使用者的调查,有关产品方面的反馈,顾客要求和顾客抱怨,合同信息,市场需求,服务提供数据和竞争方面的信息等。

对于顾客满意的评估可以有各种方法,近年来,美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估,很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数,也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求,每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, …, n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。

对于qi,应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查,结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要,委托中立的专业机构,进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估,用以指导质量改进的方向。

12精益生产

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式的研究和总结,于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展了一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

13均匀设计

正交试验设计在挑选试验点时,有两个特点:均匀分散,整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性,“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点,正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目,只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似,也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计,用回归分析的方法分析试验结果的。

每一个均匀设计表有一个代号或,其中U表示均匀设计,n表示要做n次试验,q表示每个因素有q个水平,s表示该表有s列,U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。

六西格玛管理的计划和实施

六西格玛管理的计划和实施 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题,分析原因,改进优化和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理,可以把企业质量管理水平用数据来反映,任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节,成为一种规化的工作体系,才能有效地实施6SIGMA管理,真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业: 第一,必须具备长远发展规划准备参与全球竞争; 第二,必须具有一个比较扎实的管理基础; 第三,必须拥有一支素质比较高的员工队伍; 第四,必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品,而且在提供给客户以

满意产品的质量保证能力上下功夫。因此,6SIGMA管理需要一定的预算投入,必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验,一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变,可根据企业不同发展阶段作调整,在开展6SIGMA管理的第一年,投入比例相对会高些。 根据美国质量协会(ASQ)研究结果,6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法,将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外,6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求,6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目,要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始: 6SIGMA计划(DFSS)、6SIGMA(MFSS)和6SIGMA过程(PFSS),如图1所示: 1.6SIGMA管理(MFSS) 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施,确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源,一般6SIGMA 管理的成员组成如下(详见参考文献(1))。

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施 摘要:随着市场竞争的日益激烈,提高企业的产品质量,增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上,阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项,最后结合六西格玛管理在中国的导入,探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字:六西格玛;六西格玛管理;实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来,质量问题越来越成为经济发展的战略问题,依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来,六西格玛质量管理的风暴正席卷全球,设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代,摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系,并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%,节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义,对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析,以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念,也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法,更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动,将目标变成现实。6σ管理是由在1987年,时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式,并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念,以系统管理思想为指导,强调预防为主,要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

6SIGMA管理的计划和实施文件

6SIGMA治理的打算和实施 □王金德 6SIGMA治理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题,分析缘故,改进优化和操纵效果,使企业在运作能力方面达到最佳境地。因此6SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA治理的实施条件 实施6SIGMA治理,能够把企业质量治理水平用数据来反映,任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场 竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营治理的中心环节,成为一种规范化的工作体系,才能有效地实施6SIGMA 治理,真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。这就要求预备实施6SIGMA企业: 第一,必须具备长远进展规划预备参与全球竞争; 第二,必须具有一个比较扎实的治理基础; 第三,必须拥有一支素养比较高的职员队伍;

第四,必须能得到企业最高治理者的大力支持。 6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品,而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此,6SIGMA治理需要一定的预算投入,必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验,一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变,可依照企业不同进展时期作调整,在开展6SIGMA治理的第一年,投入比例相对会高些。 依照美国质量协会(ASQ)研究结果,6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法,将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。另外,6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求,6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目,要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA治理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始: 6SIGMA打算(DFSS)、6SIGMA(MFSS)和6SIGMA过程(PFSS),如图1所示:

6西格玛管理的实施方法

6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后,由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持,该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外,在高科技的世界环境中,如果公司想赢得竞争,其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷,但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时,他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合,以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程,一个概念,一套工具,以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是,必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ(Sigma)和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程,并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处: 利润率提高20% 产量增加12%-18% 裁员12% 减少10%的资本投资-30% ?国外成功经验的统计数据表明,企业能否全面实施6σ创新,每年可以增加

一次σ直到达到水平4.7σ,无需大量的资金投入。在此期间,利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候,然后增加σ关卡需要重新设计流程(6σ设计),资 本投资增加,但此时产品/服务的竞争力增加,市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1,找出问题 找出需要改进的问题,确定目标后,召集相关人员成为改进工作的主力军;并选择负责改进的人员,并制定工作计划进行跟踪。(应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人) 2,研究当前的工作方法(包括数据收集) 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工,分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因;使用头脑风暴法,控制图,系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成,一般由( )人组成。 A 2~5 B 5~7 C 3~10 D 10~15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中,常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况,西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理,下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力,同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐,学校希望在中午12:00送到,但实际总有误差,因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间,即TL为11:55分,TU为12:05分。过去一个星期来,该送餐公司将午餐送达的时间为:11:50,11:55,12:00,12:05,12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中,为倡导者提供六西格玛管理咨询,为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成,一般由( )人组成。 A 2~5 B 5~7 C 3~10 D 10~15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中,常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况,西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理,下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力,同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐,学校希望在中午12:00送到,但实际总有误差,因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间,即TL为11:55分,TU为12:05分。过去一个星期来,该送餐公司将午餐送达的时间为:11:50,11:55,12:00,12:05,12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中,为倡导者提供六西格玛管理咨询,为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书,下列说法不正确的是( )。

六西格玛管理课程(教材)

目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美;容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理,使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略,设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19

质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp:43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61

6SIGMA管理的计划与实施(下)

第五课:6SIGMA治理的打算和实施(下) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA治理的打算和实施(下) □ 王金德依照测量时期的实施要求,在测量业绩并描述过程以及打算数据收集之后,需对测量系统进行验证,并开始测量过程能力。 3.验证测量系统 测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA治理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程,以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括: 1.分辨力:确保测量仪器、仪表等设备的 2.准确度:阻碍准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等,除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外,还应确保测量系统在使用环境、时刻等变化条件下的稳定性; 3.周密度:确认在相同的条件下,重复测量和试验其结果相

互间的一致程度。阻碍周密度的要紧因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析(GR&R),达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力 过程性能为过程的标准差的六倍,即PP=6 。 其中6 包含有正常波动和专门波动,因而它不要求过程一定要稳定。的计算,把收集的数据,看作一个大样本,再计算其样本标准差S。 (2)过程能力(Process Capability) 过程能力为过程的标准差的六倍,即PC=6。 现在,过程的波动仅由正常波动源引起,过程是稳定的。即PP = PC。当过程不稳定时PP>PC (有时定义长期过程能力为过程性能)。可用样本极差R和标准差S来可能。 (3)过程能力指数

六西格玛管理在企业中的运用和实施

六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功,六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可,我国企业也纷纷效仿,学习国外企业的经验,在企业中导入六西格玛管理,2003年7月,中国质量协会向所属会员企业发出通知,中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作,引导企业开展六西格玛管理。近年来,越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法,六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母(δ)的译音,统计学中用来表示标准偏差,即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率,2δ有95%的合格率,3δ达到99.73%的合格率,而6δ的合格率则为99.99966%,即在质量管理上表示每百万坏品率(parts per million,简称ppm)少于3.4。事实上,六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容,而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法,是旨在以最少的损耗和资源的投入,持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measrue)、分析(Analyze)、改进(Inprove)、控制(Contuol),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务,降低成本,缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系,其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面,如运转周期、成本、服务等方面;其方法体系也不仅仅是一种统计技术,而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说,是一种应用于企业的科学管理方法,它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现业务流程改进,并建立有效地控制体系,保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中,其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度,从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平,因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的,这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险,另外,企业内部的各种失误和缺陷,

六西格玛管理

六西格码管理 第一节六西格码概念 一、什么是六西格玛管理? 理解六西格玛管理概念应从两个方面去理解:统计含 义和管理含义。 1、统计含义理解: 在长期的管理中,使管理的效果达到 σ(西格玛)(离差) σ水平最高 过程变异(缺陷)的衡量指标—σ 1).σ(西格玛) 2). σ水平 统计:σ是偏离度。 σ水平是实体特性的过程能力满足规定要 求的程度。 3). 长期过程与短期过程。 2.管理含义的理解: 产品(服务),(工作),(机会) 3.4/1000000 缺陷的简称。

是一种通过减少过程缺陷,降低成本,使顾客最大满意,增加利润的一套系统的企业管理模式。 一套系统的企业管理模式指: A、目标系统----产品目标3.4/1000000 B、观念系统------领导作用,完美化。 C、组织系统------黑带链(职位) D、基础系统------质量文化环境 E、方法系统------DMAIC F、工具系统------老七,新七,质量屋 是TQM进一步深化实施的一种管理方法。 第二节、六西格玛管理的产生及背景1、提出、实施与推广 1987年摩托罗拉---------提出并实施。 1995年通用电器---------(杰克.韦尔奇)推广 2、产生背景 21世纪质量的发展趋势 1. 从小Q到大Q. (Q指质量观) 2. 从数量管理到质量管理。 3. 从粗放管理-------到------精细化管理 表里不一数据说话 差不多完美

4. 从基本质量到追求魅力质量。 基本质量-----满意质量-----魅力质量 5. 从重视质量的管理到质量速度,成本统一管理。 6. 六西格码是实现高质量、高速度、底成本的路径。 3. 六西格码管理的追求 追求质量的最高层次:顾客愉悦--------魅力质量 路径: 做流程-----改进流程-----优化流程-----减少流程缺陷。 改变一个企业的做事方式。 第三节六西格码核心内容 第一模块目标系统 产品(服务)、(工作)、(机会) 3.4/1000000缺陷(百万缺陷率) DPMO(defects per million opportunities)=3.4/1000000 利润-------顾客满意------可持续发展 第二模块观念系统 1. 强调领导的作用 2. 一切以客户满意的创造客户价值为中心。 3. 流程(过程)的聚集,管理和改进。 4. 减少过程变异(缺陷) 5. 以数据事实驱动的管理方法。 6. 有预见的积极管理。

6SIGMA管理计划和实施

第一课:正确6σ承认 第1课:6 SIGMA的实现 正确6σ意识: ·PPM = 0.001(短期) PPM = 3.4(长期来看,考虑1.5σ抵消)·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学,一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型 定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标,例如高投资回报率或市场回报率 分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别,目标可以是减少 缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前 水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于 指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法,以更好,更快,更经济地做事。申请项目 应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制,政策和目标,使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。

第二课:质量经济--6西格玛管理基本原理 第2课:质量经济学-(六个西格玛的基本原理) 优质经济(质量经济学)-6SIGMA管理基本原理(-六西格码的基本原 理) 概要: 通过对质量经济原理的研究,解释了质量与经济之间的关系,以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系,结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。

六西格玛管理实施详细步骤

六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面,实际效果也较为优越,但究其根本不过是一套方法,并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题,作为一种理论上的产品,其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时,才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为,对于六西格玛管理法,掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理,为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前,首先要对自身企业各方面的资源,能力,素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集,并进行分析,以此对企业自身资源配置有一个全方位的,透彻的了解,以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置,以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时,也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解,方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后,就要针对企业资源配置中存在的不合理问题,企业人员配置存在的问题,企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录,并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分,按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置,各项要求最佳配置的原则,对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整,调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后,要针对企业管理模式,生产模式,经营模式中所发现的各个问题进行调控,这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置,人事调动,方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后,最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题,那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此,企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后,需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作,并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进,以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法,其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的,也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面,秉承“把顾客放在首位”的原则,秉着顾客就是上帝,为顾客服务的宗旨,赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性,六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则,无论在生产,经营,管理方面的方法原则其都详细涵盖,可以适应多数企业的发展经营模式,是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面,六西格玛管理法无

6SIGMA管理计划的实施

6西格玛论坛 对6σ承认 -上海竹兰质量研究院 -上海质量管理科学研究院 第1课:6 SIGMA的实现 第2课:质量经济学-(六个西格玛的基本原理) 第3课:6SIGMA管理计划及其执行(1) 第4课:6SIGMA管理计划及其执行(1) 第5课:6SIGMA管理计划及其执行(1) 2 002年6月23日,星期日 对6σ承认 注意:2002年3月9日至3月15日,中国工程院院士,上海质量管 理科学研究院首席研究员,学术委员会主任任刘源张教授来到上海质 量管理科学研究所工作了一个星期。3月15日,刘教授参加了6SIGMA

黑带培训班,以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。现在发布相关内容。 第1课:对6σ承认 第1课:6 SIGMA的实现 了解6σ: ·PPM = 0.001(短期)PPM = 3.4(长期,即考虑1.5σ偏差)·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。6σ方法非常重视统计的验证效果。应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。6σ是哲学,方法和策略 6σ中使用的DMAIC性能改进模型 定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制 1。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标,例如高投资回报率或市场份额。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别,目标可以是减少缺陷率并增加产出。2。测量现有

系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先,确定当前的水平。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。使用统计工具指导分析。4。提高系统。寻找创新的方法,以更好,更快,更经济地做事。使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5,控制新系统。通过修改激励机制,政策和目标,使改进的系统制度化。可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。 第2课:质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课:质量经济学-(六个西格玛的基本原理)

海尔6SIGMA管理的计划和实施全

海尔6S I G M A管理的计 划和实施全 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

6SIGMA管理的计划和实施(上) 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题,分析原因,改进优化和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理,可以把企业质量管理水平用数据来反映,任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节,成为一种规范化的工作体系,才能有效地实施6SIGMA管理,真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业:第一,必须具备长远发展规划准备参与全球竞争; 第二,必须具有一个比较扎实的管理基础; 第三,必须拥有一支素质比较高的员工队伍; 第四,必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品,而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此,6SIGMA管理需要一定的预算投入,必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验,一般需投入每年总营业额的%~%。此数字不是一成不变,可根据企业不同发展阶段作调整,在开展6SIGMA管理的第一年,投入比例相对会高些。

根据美国质量协会(ASQ)研究结果,6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法,将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外,6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求,6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目,要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始: 6SIGMA计划(DFSS)、6SIGMA(MFSS)和6SIGMA过程(PFSS),如图1所示: 1.6SIGMA管理(MFSS) 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施,确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源,一般6SIGMA管理的成员组成如下(详见参考文献(1))。 倡导者(Champion):一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁(CEO)、总经理、副总经理组成,大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行,其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源,确认和支持6SIGMA管理全面推行,决定"该做什么",检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用,提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管(Master Black Belt):与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员,组

6SIGMA管理的计划与实施2

第5课:6SIGMA管理的规划和实施(第2部分) 第5课:6SIGMA管理计划及其执行(1) 6SIGMA管理计划和实施(第2部分) □王金德根据测量阶段的实现要求,在测量性能并描述过程和计划数据收集之后,需要验证测量系统并测量过程能力。 3.验证测量系统测量系统是指与测量特定特征有关的操作,方法,程序,测量工具,设备,软件和人员的集合。为了获得6SIGMA管理所需的测量结果,应建立完整而有效的测量过程以确保测量系统准确可靠。测量系统的分析和验证应包括:1.分辨率:确保测量仪器,仪表等设备 2.精度:影响精度的因素包括环境,设备校准,操作员等。除了要严格定期对测量仪器进行校验/校准外,还应确保测量系统在使用条件和时间等变化条件下的稳定性。3精度:确认相同条件下重复测量结果与测试结果之间的一致性程度。影响精度的主要因素涉及测量仪器的可重复性以及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性分析(GR&R),可以达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力过程性能是过程标准偏差的六倍,即PP = 6。其中6个包含正常波动和特殊波动,因此不需要过程稳定。在计算中,将收集的数据视为大样本,然后计算样本标准偏差S。

(2)流程能力流程能力是流程标准偏差的六倍,即PC = 6。此时,过程的波动仅由正常的波动源引起,并且过程是稳定的。即,PP = PC。当过程不稳定时,PP> PC(有时将长期过程能力定义为过程性能)。可用样本范围R和标准偏差S进行估算。(3)过程能力指数在建立以下三个假设的条件下定义过程能力指数 ①对该过程进行控制,即,该过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。②过程质量特征X服从正态分布N(μ,σ2)(GB 4882-85,正态性检验)。③规格限制(LSL,USL)可以准确代表客户要求:当过程平均时CP不在规格限制的中心,它不能真正反映出该过程满足客户要求,但可以反映出该过程的潜力。因此,实际过程能力指数为: C PK也可以使用以下公式计算:

6σ(六西格玛)管理的实施程序

6σ(六西格玛)管理的实施程序 (一)辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。 1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程: (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务? (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名? (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么? 2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。 (二)定义顾客需求 1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于: (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 (2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

6SIGMA管理的实施原则[1]

第2课:质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课:质量经济学-(六个西格玛的基本原理) 质量经济学(质量经济学)-六西格码管理的基本原理(-六西格码的基本原理) 王进德张东立概要:通过对质量经济原理的研究,解释了质量与经济之间的关系,以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论了6SIGMA管理与质量经济管理之间的关系,并结合6SIGMA管理理论和方法的应用,将6SIGMA管理描述为致力于将质量与财务绩效联系起来的新概念,并提出质量经济是 6SIGMA管理的基本原则。。解决复杂问题时,很难确定多个因素之间的因果关系。识别并解释这些关系将有助于解决问题。最早的因果图是1943年由日本的石川香织(Kaori Ishikawa)应用的。因此,因果图也称为石川图,有时由于其鱼骨图像而称为鱼骨图。抽象:在质量经济学的研究中,本文解释了质量与经济之间的关系,并介绍了如何通过提高客户满意度指数和降低运营成本来实现质量经济学的相关性。本文还解释了六个西格玛管理与质量经济学之间的关系,并将六个西格玛定义为一种旨在将质量与财务绩效联系起来的管理方法。自1990年代以来,越来越多地使用的词汇6SIGMA引起了企业和管理界的广泛关注。摩托罗拉和通用电气等世界一流公司成功实施了6SIMGA管理的模型经验,这向人们展示了一条通往卓越品质的务实之路,并实现了“以质量求效益”。1.质量与经济质量问题实际上是经济问题。当中国古代文化创造质量这个词时,它为我们目前对这些词的解释提供了证据。品质,上半部分为两斤,意思是“关心这些斤”,下半部分的“贝类”为“钱”。也就是说,对于公司和客户而言,质量既是“金钱”又是“经济”。如果从收益和成本两个方面考虑,质量经济学包括:就收益而言:对于客户,我们必须考虑降低成本,提高适用性以及提高满意度和忠诚度;对于公司,必须考虑安全成本,采购成本,运营成本,维护成本,等待损失和维修成本以及可能的处置成本;在成本方面:对于客户,必须考虑安全,购买成本,运营成本,维护成本,停机损失和维修成本以及可能的处置成本;对于公司而言,有必要考虑因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本,包括不满意的产品返工,维修,更换,再加工,生产损失,担保和现场维修。除了承担产品责任和承担风险外,它们都围绕经济发展。公司如何看待质量对业务绩效的影响?通常,他们可以认识到质量会影响客户满意度,但是除非他们可以进一步认识到不满意的客户导致销售下降,否则某些公司可能不会直接关心此问题。许多公司已经意识到质量会影响公司的经济利益(例如利润),但是只有当质量问题导致成本上升时,这种认可才能成为业务运营商关注的焦点。但是,了解质量对业务绩效的影响,掌握并成功实施和应用质量经济学的思想和原则可以使公司更容易在市场上立足并发展。 2.优质经济原则从对质量经济的分析中可以看出,提高企业的经济效率有两个方面:一是增加收入(销售),利润和市场份额。那是通过加强领导,提高效率,改善员工工作以及提高员工和客户满意度等事情来实现的;二是减少运营所需的资源成本。由于销售劣质产品和服务而缺乏资源投资,将给公司带来损失,并使公司在市场竞争中处于不利地位。其他损失可能会减少市场份额,例如不良的组织形象和声誉,客户投诉,责任风险等,以及人力和财务资源的浪费,减少这些损失可以减少运营所需的资源成本。ISO / TR10014“质量经济学指南”给出了以下结构图,以提高经济效益(图1)。

实施六西格玛管理的程序

实施六西格玛管理的程序 六西格玛(6σ)概念属于品质管理X畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防X产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。那么实施六西格玛管理的程序有哪些呢? (一)辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施六西格玛管理的第一步。1.辨别核心流程。 核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程: (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务? (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名? (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么? 2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。 在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主

要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3.绘制核心流程图。 在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。 (二)定义顾客需求 1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。 缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施六西格玛管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于: (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。(2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 (4)掌握顾客需求的发展变化趋势。 (5)对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。

6SIGMALESSON-6SIGMA管理的计划和实施(中)

第四课:6SIGMA管理的计划和实施(中) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA管理的计划和实施(中) □ 王金德 6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4,而是一套增强企业核心竞争力,保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式(有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions)。 3. 6 SIGMA过程(PFSS) 6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段:M,测量(measure)、A,分析(analysis)、I,改进(improve)和C,控制(Control)。在项目界定之后,依照MAIC过程实施6 SIGMA管理: 过程阶段要求 M(测量)识别关键产品特性和过程参数,了解过程并测量性能 A(分析)确定关键的过程业绩和决定因素 I(改进)策划设计优化过程业绩 C(控制)实施和监控以保持成果 [图8] 由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题,分析问题,改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用:(图9) 过程项目工具 测量(M)·过程流程图 ·因果图(C&E) ·控制图项目的质量 ·排列图(Pareto) ·散布图 ·测量系统分析(MSA) ·失效模式分析(FMEA) (识别潜的关键过程输入变理和输出变量) ·过程能力指数 ·顾客满意度指数 分析(A)·头脑风暴法 ·多变量图(multi-Vari charts) ·确定关键质量的置倍区间 ·假设检验 ·箱线图(Box Plots) ·直方图

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